《流媒体时代》是一本由[美]迈克尔·D.史密斯（Michael D. Smith） /著作，中信出版集团出版的精装图书，本书定价：49.00元，页数：2019-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《流媒体时代》精选点评：

　　●新技术改变了娱乐行业里的竞争形势

　　●得到APP每天听本书分享：第一，整个20世纪，娱乐行业的传统巨头能够牢牢控制整个行业，是因为他们掌握了两种稀缺资源：一个是上游制作环节需要的金融和技术资源，另一个是下游的发行和宣传渠道，控制了这两种资源以后，这些巨头公司就能控制消费者获得娱乐产品的方式，获取价值。这期间出现的种种技术变革，都没有撼动他们的垄断地位。第二，在新技术的作用下，娱乐行业上下游环节中原本稀缺的资源不再稀缺了，如今真正稀缺的是：对消费者需求的理解，以及获得并管理消费者注意力的能力。这正是奈飞、亚马逊、苹果等互联网巨头拥有的。第三，娱乐创意公司怎样才能掌握这些稀缺资源呢？在作者看来，公司需要以数据为中心建立自己的组织结构，做决策的时候也要以数据为基础，不仅要控制好产品的生产环节，还必须要控制好跟消费者接触的环节。

　　●本书从具体案例分析、行业过去及现状梳理、未来趋势及预测三个维度切入媒体行业，数据翔实，理论扎实而且客观，对即将全面商用的5G时代对媒体及娱乐行业发展的思考有启发。

　　●“相信数据的力量、跟随实证去行动、全面变革组织结构，敞开思维拥抱未来”总之，要一直行走在走向未来的路上，才能看到、听到、感受到这个时代的变化，并不畏惧、不失落、不沮丧。

　　●案例很充实，对于行业的过去现在和未来都有很充分的分析，未来几年必定面临5G的快速发展，会是谁抓住了发展机遇崛起呢。

　　●本来以为主要是讲媒体行业如何经历了一场技术变革带来的风暴（确实也在讲这个啦）但出乎意料地认知到marketing策略在这个行业如何起到更加绝对的作用：拥抱大数据和消费者的意义远远超过了我的想象。

　　●娱乐公司需要与消费者建立直接的交流和联系，做决策的时候也要以数据为基础；内容创作者可以充分调动起各种资源，帮助自己实现创意；消费者应该反对盗版。

　　●事后回看，有点过时了，现在是短视频时代了。

　　●大数据时代，分析数据，为用户画像抓住精准需求

　　●技术变革背景下，传统娱乐公司面临的挑战与来自数据为基础的新商业模式构建所面临的转机，给传统巨头们的建议！ 很喜欢前两个部分，尤其是盗版那一章的细致论述，受益良多，也有新的感悟！话说，对版权的东西这辈子都会感觉很特别吧，感谢作者的研究

　　《流媒体时代》读后感(一)：媒体行业话语权的转变本质上还是经济学的基本定律——稀缺

　　20世纪，娱乐行业的传统巨头通过掌握两种稀缺资源坐稳行业龙头地位：

　　①VC模式：上游制作环节需要的金融和技术资源

　　②渠道资源卡位：下游的发行和宣传渠道

　　进入21世纪，随着新技术的出现作用下，娱乐行业上下游环节中原本稀缺的资源不再稀缺了，如今奈飞、亚马逊、苹果等互联网巨头拥有真正稀缺资源是：

　　① Data Mining ：对消费者需求的理解

　　② Reflexive nature：获得并管理消费者注意力的能力

　　《流媒体时代》读后感(二)：娱乐创意行业的权力迁移

　　过去的100年中，大型唱片公司、出版公司以及影视公司所以能够长期保持垄断地位，是因为它们靠自己的规模优势高效率地完成了以下两项任务：一是很好地管理和控制了向市场投放新产品的成本和风险，二是牢牢地控制住了产业链的上游和下游。

　　在20世纪末，6家大型电影公司（迪士尼、福克斯、NBC环球、派拉蒙、索尼以及华纳兄弟）控制了电影市场80%以上的份额。而6家大型出版公司（兰登书屋、企鹅出版集团、哈勃·柯林斯出版公司、西蒙与舒斯特出版公司、阿歇特出版公司以及麦克米兰出版公司）则控制了美国大约一半的出版交易。和音乐行业的巨头一样，电影行业和出版行业的这些巨头控制了生产新作品所必需的稀缺金融资源和技术资源。同时它们还控制着市场下游稀缺的宣传和发行资源。

　　随着电脑技术、存储设备的发展以及互联网络的发展导致上述稀缺资源变得不再稀缺。价格低廉的生产设备使得现在几乎所有人都可以产出娱乐作品，而各种数字渠道的存在又为娱乐作品的生产者提供了宣传和发行方面的丰富选择。技术变革带来的完美风暴正在改变娱乐行业中的赢利模式。权力的平衡已被打破，不断从控制娱乐作品的上游公司流向控制消费者的下游公司。其中最响亮的名字当然要数亚马逊网站、网飞公司、YouTube网站和iTunes商店。这些大型网络零售商正在用和以前大型出版商、唱片公司和电影公司同样的方式依靠行业进入壁垒和规模经济效应保持自身对娱乐行业的控制参与这场似曾相识的游戏，并大获成功。

　　2008年数字电影的销量首次超过实体电影产品的销量； 2012年书籍的网络销量首次超过实体销量；而在音乐行业，这样的变化发生于2014年。

　　这些下游平台的策略首先通过数据的力量获得比较优势，获得客户的忠诚度和市场权力，然后再通过纵向整合的方式向娱乐产品的生产制作领域进军。当亚马逊公司进入图书行业的时候，很少有人意识到亚马逊的重点目标并不是图书的销售，图书只是搜集数据的途径和工具而已。

　　网飞、亚马逊、苹果、谷歌等公司搜集的数据比娱乐创意行业内现有的通用数据要详尽、具体得多。这些大型网络平台不仅用搜集来的消费者数据来评估、订购、生产原创作品，还利用自身与观众直接接触的渠道进行高针对性的、以用户偏好为基础的市场营销活动，比如为宣传《纸牌屋》网飞公司针制作了9个不同版本的预告片，总有一款适合你。

　　垄断的最后一步就是实行价格歧视策略，即对高价值的消费者收取高价（高价值消费者通常希望在产品刚发行时就立刻获得该产品），而对低价值消费者收取低价（低价值消费者更愿意等待）。还可以把这种定价策略推广一下，在不同时间段对产品收取不同的价格：当需求较弱时，降低产品的价格；当需求较强时提高产品的价格。在这种“投机取巧”的定价策略之下，一本书、一首歌或一部电影的最佳定价会随时间而变化，在高速变化的市场环境中从消费者身上获取最高的价值！

　　不管你是怎么想的，我的感觉是不寒而栗。

　　《流媒体时代》读后感(三)：流媒体对产业变革的启示||《流媒体时代》

一、为什么电影电视的制作成本越来越高，明星收入也高的离谱？

　　直接原因，是互联网流媒体公司对优质内容的需求越来越迫切，愿意投入资金越来越高。这迫使传统媒体公司不得不跟进。

　　而明星收入高的离谱，主要在中国发生，里面有群众不理性原因。但是，我认为最主要原因是内容制作的其他环节太薄弱，比如编剧、导演、剪辑、后期等，只能寄希望靠主角的“人气吸引力”获得一定保障。尤其当一部影集的资金投入越大，这方面的保障需求越高。

二、为什么互联网流媒体公司迫切需求优质内容，不惜持续重金投入？

　　这里面有“娱乐至上”的时代原因，但是，我认为最重要的原因，是因为这些新媒体公司的商业模式在转变。

　　互联网流媒体公司的商业模式开始从广告、付费点播向会员制转变。模式上的转变，必然导致对内容质量的更高诉求，对内容的追求开始从“量”偏向“质”。

　　因为，在广告和付费点播模式下，企业的盈利更看重内容数量上的规模，单个内容的经济价值不是很明显。但是，在会员制下，一部优质内容，就能有效拉动新的会员，并使老会员续费。这时，单个内容对企业的经济价值就很凸显。

　　这也能解释为什么HBO相对其他电视媒体，在90年代就早早开始自制内容。因为HBO是付费电视（其实就是一种会员制），相较其他靠广告而生的电视媒体，内容质量的好坏对它们的盈利影响更直接，也更重要。

　　再比如，《纸牌屋》的制作公司MRC，曾经同时向传统电视媒体和奈飞推介这部剧。但是，面对一集在500-600万美元的高昂成本，传统电视媒体认为政治剧很难大卖，不愿投资，而奈飞则愿意尝试。

　　表面上看是因为奈飞有大数据分析，但其实更深层的原因，我认为是流媒体奈飞的会员制商业模式对优质内容更加渴望，企业能够为单部电视剧付出更高的成本、冒更大的风险。

三、为什么流媒体公司的商业模式会转向付费会员制？

　　这里面的原因很多，大致可以总结为三个：

　　1、行业进入存量时代。

　　这是指互联网整体性的流量增速放缓，获客成本越来越高。这时，如何留存用户反而更加重要，而付费会员就是锁定用户的极佳手段。

　　2、广告收入越来越低。

　　企业主在媒体公司投入的广告费用开始下降，最主要是因为企业的宣传渠道和手段越来越多样，他们与自己消费者的互动通过互联网也变得更直接，所以对电视电影媒体公司的依赖越来越低。换句话说，企业主也在用互联网升级、重新构建并经营与自己用户的关系，低效的广告手段被抛弃。

　　3、用户的消费行为特征适合做付费会员。

　　第一，互联网流媒体的消费用户数量庞大，存在规模效应。

　　第二，产品更新快，用户高频消费。

　　第三，用户获取同质内容的渠道少，甚至没有。

　　反观其他内容形式的互联网媒体公司，比如知乎、新闻网站等，他们的用户消费行为特征只符合前面2条，所以他们在付费会员制的路上走的更艰难。

四、这种变化的背后，告诉我们什么？

　　技术对商业的影响不仅有洪水，还有大水过后的漫灌。

　　首先，互联网颠覆传统电视，快速造就新媒体巨头。这是获取内容方式或渠道的剧烈变换，引人注目。但如果我们把观察的时间尺度拉长，会发现互联网的影响，不仅止于这一声惊雷和剧变。

　　隐藏在背后“润物细无声”的变化，是随着互联网的成熟，促使企业与用户建立关系的模式发生转变。这种变化，不是产业链某一环节的变换，而是一种能变革每一个产业链的原始动力。正如本文所述，流媒体公司会员制对娱乐内容制作的影响。

　　我们所处的现阶段，就像大水过后的漫灌。水借重力，慢慢浸润土壤，每个企业都在重新适应潮湿的新土壤，迎接新的萌芽破土时刻。

五、未来企业与用户关系的模式会如何演变？

　　畅想一下，未来随着经济增长趋于平稳，所有企业都将面临拉新客户越来越难的问题。届时，大家的共性问题都是如何留住客户。付费会员制是一种留存客户的手段，但它并不适合所有行业，那其他行业会探索出哪些用户关系模式呢？道路还很模糊。

　　Y 公众号“小楼观月”

　　《流媒体时代》读后感(四)：流媒体时代，Disney+之后是什么？

　　在本书中，迈克尔·D.史密斯、拉胡尔·特朗两位作者基于传统大英百科全书的陨落，以及Netflix《纸牌屋》的崛起，探讨一个核心问题：互联网新技术的演进，如何导致传统娱乐业的衰落，以及流媒体行业的兴起？

「人是靠信念和偏见生存的动物。如果你能够抛弃信念和偏见，而用数据代替这两者的位置，你的优势就很明显了。」

领读者说

　　2019年11月1日，苹果正式推出流媒体平台Apple TV+；11月12日，迪士尼流媒体平台Disney+也不甘落后，正式上线，6.99美元即可刷遍漫威。

　　美国市场中的流媒体赛道愈发拥挤，其中走在最前列的无疑是Netflix。截至2019年11月，网飞已在在美国境内坐拥6000万视频会员，远超过亚马逊的4100万用户、Hulu的2700万用户。

　　网飞的崛起并非一日之功。这家1997年成立，最初靠租赁DVD起家的企业，如何在20年间蜕变成为视听媒体霸主？新兴的流媒体产品（Apple TV+ Disney+）又该如何创新突围？这是本书的主要议题。

　　作者从传统大英百科全书的陨落，以及Netflix《纸牌屋》的崛起，探讨一个核心问题：互联网新技术的演进，如何导致传统娱乐业的衰落，以及流媒体行业的兴起？全书在详实的数据与有趣的案例基础上，分析出导致这一现象产生的因素，并为传统娱乐公司提供可采取的应对措施。

迪士尼的「媒介帝国」

研究回顾

　　一、传统娱乐业的盈利法则

　　整个20世纪，传统娱乐业的巨头之所以能够牢牢控制整个行业，是因为其掌握了两种稀缺资源：一是上游制作环节需要的金融和技术资源，二是下游的发行和宣传渠道。

　　基于此，这些巨头就能够凭借其规模优势控制消费者获得娱乐产品的方式，从而创造价值。然而，从模拟媒介到数字媒介的大规模转化、微型计算机和移动技术的高速发展以及互联网的出现，使得传统的大型娱乐公司不再享有这些优势。

图片来源：新音乐产业观察

　　二、流媒体时代的「完美风暴」

　　流媒体（Streaming Media） 简言之，就是使得数据包像流水一样传输的媒体技术。

　　以听歌为例，如今，我们不再购买实体专辑、DVD、MP3，而是直接通过网易云等app播放，近期时兴的电影《天气之子》也主要靠线上发售「电子专辑」来获得收益。

　　流媒体资源是储存在云端的纯粹数字化产品，用户在需要时，可以随时点播，在云端观看和收听，这突破了以往用户必须将内容下载到本地才能播放的局限性。

　　像爱奇艺等视频网站以及网易云等音乐应用，都属于流媒体。这些网站上的大部分资源是不支持下载的，他们倡导用户在云端进行消费，版权保护、会员制是流媒体产业的特点。以迪士尼为例，用户付费12.99美元就可以观看Hulu、Disney+、ESPN+三大平台的所有资源。

图片来源：新音乐产业观察

　　新技术使得娱乐行业上下游环节中原本稀缺的资源不再稀缺了。如今真正稀缺的是：对消费者需求的理解，以及获得注意力的能力。

　　1996年，作为世界上最具权威性的百科全书的出版商，大英百科全书公司由于不愿放弃曾经引以为傲的线下销售模式，最终导致公司销售额下滑，风光不复。

　　网飞（Netflix），凭借《纸牌屋》一战成名。网飞通过大数据洞察用户，从而选择拍摄什么样的剧集；借助算法，网飞还变搜索为推荐，为小众剧集找到合适的受众，确保了平台收益。曾经娱乐行业所依赖的专家筛选、线下售卖模式，渐渐不敌以用户满意度为核心的长尾商业模式。

Netflix独播 纸牌屋

　　抗拒变革，守旧者终将淹没于时代洪流之中。

　　大英百科全书等传统企业所持的观点是：纸质书籍仍是市场上的主流需求，电子版不仅售价低，还会打击公司的线下销售额。

　　如作者所述：“网络零售商几乎持有市面上所有书籍和CD的存货，而实体书店只在市面上的230万种纸质书中挑选流行度较高的4万-10万种进货”。然而，技术变革激活了长尾效应：“由于互联网零售业的出现，消费者可以找到数百万种原来在实体店中无法找到的书籍和CD产品”。

　　媒体技术的变革对整个娱乐视听产业带来了巨大影响：第一，长尾市场的活力；第二，数字盗版现象的盛行；第三，艺人拥有了一系列全新的制作和发行选择；第四，下游发行平台的崛起；第五，发行平台掌握搜集并控制消费者数据的能力。这些因素共同作用，使得市场权力不断从控制娱乐作品的上游公司（出版社、唱片公司、电影公司等）流向控制消费者的下游公司（亚马逊、网飞等新兴的发行平台）。

　　三、成为下一个Hulu

　　传统娱乐公司需要以数据为中心重建自己的组织结构，并在数据的基础上做出决策；不仅要控制好产品的生产环节，还必须要控制好跟消费者接触的环节。

　　为此，大型娱乐公司应首先改变其组织架构，进行数据的集中管理，建立数据分析的专业团队；其次，要与消费者建立直接交流和联系，建立自己的发行平台。

　　像Hulu一样，各大影视公司可以联合起来形成战略同盟，共同投资建立一个共享的通用平台。作为一家由福克斯、NBC环球以及迪士尼共同投资建立的流媒体平台，Hulu将其受众分为八个需求和内容观看行为截然不同的群体，并据此数据采取不同的内容投资方案。

2019年5月，迪士尼获得对Hulu的全面运营控制权

「渠道为王」还是「内容为王」？

　　流媒体产业在海外已成大势。

　　11月12日，迪士尼流媒体服务Disney+启动，率先登陆美国、加拿大、荷兰，月费为6.99美元。用户可在Disney+观看超过500部电影，7500集电视剧集，以及 10 部专为平台定制的全新原创电影、剧集等。

　　加之对Hulu控股完成，联同Disney+、EPSN+在内的三大平台，迪士尼的流媒体矩阵初步建立。除此之外，国外各大媒体集团也纷纷推出流媒体业务，如HBO MAX、孔雀、Apple TV+等。

　　反观我国，书中所提出影视公司与电视台自建平台的策略是否具有可行性？在我国的体制与市场环境下，各家电视台是否能形成像Hulu一样的通用平台？

　　就独立的自建平台来说，目前，我国较为成功的电视台自建发行平台只有湖南广电的芒果TV，而其他电视台的app由于种种原因，知名度与流行度并不高。

　　因此，即使各电视台开发出了自己的发行平台，如何吸引用户下载？用户下载安装平台后，解决了获取用户数据的问题，又要怎样制作出吸引用户的好内容？“渠道为王”还是“内容为王”，仍然是我们需要思考的问题。

　　END

　　Content From：

　　ARC（Audience Research Center）

　　Communication University of China

　　原文链接