《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》是一本由埃里克·施密特（Eric Schmidt） / 乔纳森·罗森伯格著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：68，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(一)：人最重要
人是所有公司成功的基础。每个经理的主要工作是帮助下属在工作中更有效地成长和发展。优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。优秀的员工会在能解放和放大这种能量的环境中不断涌现。而管理者要通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
支持就是要为大家提供成功所需的工具、信息、培训和指导。它意味着要不断地努力培养大家的技能。优秀的管理者能帮助人们实现卓越和成长。
尊重就是要理解大家各自不同的职业目标，并理解每个人的人生选择。它意味着要帮助员工实现个人职业目标与公司需求的统一。
信任就是要让下属自由地工作和做决策。它意味着要明白每个人都想把事情做好，并且相信他们会把事情做好。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(二)：《成就》书评: 比尔.坎贝尔，教练与顾问双角色融合的大师
《成就》这本书是谷歌的前CEO斯密特专门写了比尔.坎贝尔的教练生平故事。他采访了80多个人，都是曾经跟接受过比尔指导的人的故事，写了这么一本书。 首先能够让斯密特这样的人专门为他人去写一本书，这件事情本身就是很有意思的一件事情，我觉得这是对一个人的最高赞誉和肯定。事实上比尔这个人确实得到了硅谷很多英雄级人物的认可，比如乔布斯等。比尔跟他们保持亦师亦友的关系，这是一个奇迹。 从这本书本身来讲，因为之前的预期比较高，所以反而在读完之后，没有太强烈的获得感。只能说了解了比尔的很多生平事迹，但是对于他为什么能取得这样的成就，我觉得书中的描写深度是不够的，包括对于教练这件事本身，尽管提供了很多案例，但是依然会有点隔靴搔痒的感觉。 谈谈几点自己的感受吧。 第一点，比尔这个人本身是一个极其有韧性冲劲的人。一个事件就能完全呈现出来，他只有1米75的身高，70多公斤的体重，但是他能够在橄榄球队里面打到很重要的位置。这充分体现了他个人的全方位的素质。尤其是心理素质。 第二点，他做橄榄球教练的这一段经历谈不上特别成功，他自己也经常拿这个来自嘲。他自己的理解是，他做不到冷酷，当需要换队员的时候，他可能无法做出足够冷酷的决策。他可能是同情心或者同理心太重，太过于重视人。这在体育教练中不是一个加分的选项，但是反而可能在商业教练中，因为对人的重视，对同理心的强调，反而让他占据了某种优势。让我想起在《刷新》中微软新ceo纳拉德强调的同理心，同理心在团队管理中的确很重要。 第三点，比尔做教练的工作方式，当然首先他争遵循了各种流派教练的一些底层的共同的东西。比如说建立信任，然后是尽可能的倾听对方，以提问为主要的工作方式，这些都是各个流派教练的底层共通的代码。当然在埃里克森的体系下我觉得，有一些很好的原则，比如教练就是聚焦于未来，聚焦于成果。比如说相信每个人都有足够的潜能等等，我觉得这些都在他身上得到了充分体现，但与此同时还不仅如此。 第四点。在书中描述的案例中，其实很多时候比尔是两种身份的融合。一种身份是教练，一种身份是咨询顾问或者叫导师。当他是教练身份的时候，他以倾听为主，他提问而不给建议。当他是顾问身份的时候，他会直接给建议，你应该怎么做，你要考虑什么原则等等。事实上我在想，比尔之所以有如此大的魅力，受到如此高的肯定和赞誉，可能正是因为他把这两种角色结合的非常好。如果他单单是一个纯粹的教练，或者是单单是一个纯粹的咨询顾问，可能都达不到这样最终的成果。 至于教练角色和顾问角色怎么样能够有机的结合，能够做到加分项不是减分项，这是一个艺术，也是一个高手的境界。 最后，这本书的出版，商业教练方式得到硅谷大佬的集体加持，预感可能成为教练在中国商界开始加速发展一个新起点。 期待之。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(三)：成长自己 成就他人
《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》学习笔记
1、书名很吸引人，把管理者三个字去掉，可以理解为利己主义和利他主义。
2、这本书是谷歌两位高管（埃里克·施密特、乔纳森·罗森博格）和一位高级经理（艾伦·伊戈尔）写的，关于一位“教练”的书。这个人就是比尔·坎贝尔。
3、这几个名字除了施密特知道一点，另外几个，特别是主人公还真是不太了解，但就是这个人，成为了万亿美元教练。为什么说万亿，因为他作为企业的教练，使得这些公司增值了至少一万亿美元。真是低调奢华有内涵。
4、谷歌、苹果、youtube、凯鹏华盈等等公司都从中收获颇丰。比尔是从橄榄球教练转型为企业高管的教练，其独特的有点粗鲁又直率的性格及坦诚的待人方式为他赢得了这些赞誉，同时也是他为他们赢得成功的砝码。
5、书分四个部分，我提炼了一下就是人（主体），信任（关系），团队（平台），愿景和热爱（内核）。每部分引用几句话作为简单的总结。
6、第一部分，头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者。
“比尔认为，领导才能是卓越管理的产物。“如何凝聚人才，并让他们在公司里茁壮成长？不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。倾听，而且是用心倾听，这就是优秀的经理要做的事。””
真正能力的体现是被拥戴的是人，而不是身份。
这一部分的核心是人最重要，是一切的基础。管理者需要做到三点
支持（工具、信息、培训、指导）
尊重（职业目标、人生选择）
信任（自由工作与决策）
所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。
7、第二部分 信任是基石
信任意味着信守诺言，忠诚，正直，谨慎；单不意味着总是认同别人，真正的信任能让人更容易地不认同某人的观点。
在解决了人的问题还有管理者和员工之间的“地位”问题后，信任变成了第二要务。
我认为信任代表一种效率，信任度越高，信息和决策衰减越小，从而运行效率越高。无论是个人还是团队的信任，都是在有了人后需要首要解决的问题。
这里要提一点就是“冲突”，有的人认为良好的团队应该是和谐的，其实蒸蒸日上的团队都是会有摩擦的，都会有冲突的，而解决冲突，解决摩擦，解决分歧正是信任的体现，有信任，少怨恨。聚焦于问题，聚智于方法。
你可以想象一个没有摩擦的世界，一泻千里。牛顿也在天有灵了。
这一部分还包括了良好的倾听和不要让别人强行理解自己，正所谓不患人之不己知患不知人也。
8、第三部分 先解决团队问题，再解决问题本身
我认为解决任何问题都需要框架但是也不能盲目嵌套。
任正非说过先僵化再优化最后是固化。而团队的搭建是这一切的基础。
遇到问题后先不要问情况是什么？有什么问题？有什么选择？这是下一步，而首先应该问几个问题，谁在解决这个问题，是否还有更合适的人选，他们有没有恰当的资源。这才是解决问题高手和一般人的区别，搭建平台和框架。
而选人这部分比尔给了四个建议，1、快速学习和开展工作的能力2、努力工作3、正直可靠4、坚韧不拔。除此之外，永远记住，团队至上。
领导者要有引领作用，特别是发展不顺利的时候，需要其身上体现出更多的忠诚，投入和决策力。
9、最后一个部分 愿景和热爱是公司的核心和灵魂
找到那些真正有愿景和使命感的人。君子喻于义，小人喻于利。
助人为乐，用爱去帮助他人，而且不是那种无原则的帮，用自己的小付出撬动别人的大收益。
形成团队文化，让爱源源不断地注入。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(四)：硅谷传奇教练比尔•坎贝尔 | 抱持常识做事的聪明人，是如此稀缺
在硅谷，无人不晓比尔·坎贝尔，在中国，却很少人知道他。
中国一部分人知道比尔·坎贝尔这个人，源于 2016年4月18日一场葬礼的相关报道。这是比尔·坎贝尔自己的葬礼。人们知道他，是因为参加葬礼的一众硅谷行业先驱和大人物们。
当时的报道这么说：美国当地时间2016年4月18日，美国硅谷著名“创业教练”比尔·坎贝尔（Bill Campbell）在和癌症抗争多年后，于睡梦中安详去世，享年75岁。这一消息传出后，硅谷半壁江山为之一震。过去几十年中，他辅导了硅谷几乎所有大企业的CEO或创始人——苹果的乔布斯、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格……
比尔的谷歌朋友圈获知比尔逝世消息，谷歌前CEO 埃里克·施密特 (Eric Schmidt)发表悼文：今天是个悲伤的日子，我在这里对比尔和他家人做出最深切的悼唁，不管是对于我、对于谷歌甚至对于硅谷，比尔作为我们的导师一直有着举足轻重的作用。
苹果CEO库克也在推特上说：“坎贝尔是这个世界上少数的、在大家都没弄明白的时候就相信苹果的人。”
亚马逊创始人贝索斯致悼：致比尔·坎贝尔，你一生做出的建议数之不尽，你的智慧和温暖将会被人们铭记，你的灵魂将得到最平静的安息。
如果乔布斯尚在，比尔作为乔布斯最信任的教练、挚友，乔布斯可能会被选为上台致辞，表达哀思的代表之一，正如当年乔布斯葬礼上，比尔作为重要致辞代表，追思和致敬他的老伙伴乔布斯。
施密特在获知比尔逝世消息后对媒体说：“整个行业没有任何人像他那样有这么大的影响了。要记得，他可是推动乔布斯不断前行的人，他是乔布斯的教练、朋友、守护者与灵感之源，乔布斯对他的信任超过了其他任何人。”
比尔就是这样一位影响众多影响力人物的背后隐藏人物，我们却差点错过了他，所幸，中信引进出版了《成就》（英文原名：Trillion Dollar Coach）一书，通过阅读该书，作为普通读者，我们亦能走近比尔，去了解他的故事和智慧。 优秀团队的关键指标 第一时间购入，阅读完，我的最深体会是，这是一本大道至简的书，比尔是一个如此鲜活、充满同理心与人性关怀、真性情的人儿。书中传达比尔的经验理念看似大道至简，很多却成了管理价值观的源头。比如书里言，“优秀团队在心理上是安全的，都有明确的目标，团队里每个岗位都很重要，团队成员都很可靠，而且大家都相信团队的使命能带来颠覆性的变革。”
“比尔是创造以上条件的大师——他尽了极大的努力，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。”他是如何做到的？且听书中几个故事细节。
“比尔的标志性动作就是拥抱，他只要一抱就是熊抱。他拥抱你的时候，你会感觉他很认真，而事实上，他也真的是在认真拥抱你。”
从这个细节看出，比尔如果是特意选择拥抱动作，可以说他深喑心理学，有心理研究表明，适当的肢体接触，可以瞬间拉近人与人之间的距离，增加好感，即使是完全陌生人之间。从比尔的经历中，我们猜想，拥抱作为标志性动作，可能起源于他作为橄榄球运动员的学生时代。
上千人参加比尔的追悼会，难得的是，大家都认为自己是比尔最好的朋友，深深地爱戴他、崇敬他。这是为什么呢？因为比尔给他愿意指导的每个人都挤出了时间，他不仅仅是给大人物，也包括有缘接触他的普通人，甚至还有他在中学橄榄球队里指导过的孩子们。他随时随地能挤出时间与朋友相处，只要有需要，无论如何，他似乎都能出现在你身边。
关于如何凝聚人才，让他们在公司茁壮成长？比尔说：“不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。”如何让他们感受到被重视？“倾听，而且是用心倾听。”
比尔就是非常善于用心倾听的教练。15年的时间里，比尔几乎每周都会与谷歌前CEO埃里克见面，同时比尔也成了谷歌几位重要高管的教练。在那15年里，比尔很多时候，就是倾听，通过提问让其意识到问题。“如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。”
很多时候，充分地倾听，让团队充分地讨论，比直接决策更有建设意义。比尔给负责决策的经理一条规则：当和团队讨论一个决定时，决策人必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。找到正确的答案很重要，但让整个团队一起找到正确的答案同样重要。
比尔最看重的常识，比聪明重要
比尔的商业生涯，40岁后才开始，从广告和市场营销开始，加入苹果公司，做的是销售，可通过他在科技界的经历，他认识到产品团队才是公司的核心，他们是创新新功能和新产品的人。这也打破了80年代当时重销售、营销等经营人的传统，可以说这个观念一直延续至今，产品和工程师成为科技互联网公司备受重视的力量。
在关系中，什么最重要？“无论是友情、爱情、亲情还是同事之情，一段关系中最重要的东西是信任。”比尔坚信这一点。对于他而言，信任意味着信守诺言、忠诚、正直、谨慎（从书中内容来看，“谨慎”用“守口如瓶”替代更合适）。
信守诺言、忠诚、正直，是从小被教导的做人准则，可以说是常识中的常识。可现实中，无论是个体还是商业组织，却不断在“打脸”。如果你看到别人走歪路、走捷径，看似更为轻易地获得了成功，想起比尔，兴许会提醒你不要被快速成功诱导，丢失更为珍贵的做人、做事底线原则。
比尔在愿意接受指导的人身上寻找一些共性：他们要诚实谦逊，愿意坚持和努力工作，对学习也要保持一贯的开放态度。即使是超级大人物，比尔也不一定愿意指导，比如乔纳森（谷歌产品管理和营销高级副总裁）当年入职谷歌时就差点没有通过比尔这一关。
比尔说，“大家一致认为乔纳森很聪明，工作也很努力。但我一点儿也不关注这些，我只有一个问题，你能接受别人的指导吗？”乔纳森回答说：“这得看是谁来指导我。”比尔厉声说道：“自作聪明的人都不会接受别人的指导。”他准备起身离开，面试结束。 所幸，乔纳森及时识，收回刚才说的话，切换到谦逊模式，请比尔继续刚才的对话。比尔说起了他如何根据谦逊与否来选择与他共事的人。他认为，当领导人的关键不在于做自己，而在于为更大的事情服务，为公司和团队服务。
我的理解，换一句话说，作为领导者，很多时候需要将自己“工具化”，成为解决问题的“工具”，从而推动、实现更大的事业和愿景。
这又何尝不是比尔选择成为幕后“秘密教练”，不愿站在聚光灯下的原因。他把自己橄榄球运动员和橄榄球教练数十年里的经历所得，以及自身具有的天赋优势，带入商界。在商界中不断成长，收获经验，又转而反哺给那些愿意接受他指导的人，通过他们，去建立理想团队，做出改变世界的产品。比尔如同一盏明灯，用他自身的人性光芒与循循善诱，去照亮那些战斗在创业一线的先驱。
推荐你阅读《成就》
《成就》一书，读起来很快，没有大起大落的商界故事，也似乎没有“一鸣惊人”的金句，它甚至与很多商业指导书籍很不一样，很少具体指导策略，更多的是一些看似常识性的原则理念，散落在有关比尔的一个个小经历细节里。可因为比尔数十年的践行，通过他的指导，把这些原则理念落实到硅谷一个个优秀的团队，某种意义上，比尔塑造了硅谷的团队文化和领导原则。
曾经的挚友乔布斯评价比尔说：“有着深刻人性化的东西。“我想，这也是比尔在看似竞争的残酷商业环境里，却受到共同爱戴的原因，他的存在，他身上的品质和对做人常识的理解和坚守，在习惯高效、精明做事的聪明人群体里，显得如何重要与稀缺。
因为背后的灵魂主人公——比尔，推荐你阅读《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》。
寄语：
如果你喜欢，欢迎转发分享。
如果想阅读更多好文，请关注“酷老姜SHUO”。
(你读到的只是冰山一角，以后文章都将首发于公众号。长按识别二维码，欢迎关注公众号，我们一起成长)
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(五)：谷歌管理教练的理念：3.5星|施密特等《成就》
“比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作，”
01
—
作者是三位谷歌高管。书中内容是谷歌管理教练比尔·坎贝尔的管理理念。
比尔做过哥伦比亚大学波士顿学院的橄榄球队助理教练。1983年受苹果CEO斯卡利邀请，离开柯达加入苹果，9个月后提升为负责销售和市场的副总裁。
1990年比尔离开苹果，加入一家创业公司GO任CEO，1994年GO倒闭。
1994年比尔加入财捷任CEO，2000年卸任。之后受邀去凯鹏华盈，担任凯鹏华盈投资的公司的管理教练。2001年开始比尔担任谷歌公司的管理教练。比尔通常不会因为教练工作而拿报酬。
比尔在1997-2004年期间是苹果公司的董事。
三位作者采访了比尔辅导过的高管与员工，通过许多故事讲比尔的管理理念。
比尔的管理理念，我总结重要的是这么几点：
1：让团队成员之间互相信任；
2：不回避公司中的重要冲突；
3：管理者最重要的是做教练而不是做具体的工作；
4：沟通是公司成功的关键，管理者要确保公司每个人都理解公司的行动意图；
5：胜利靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。
比尔的理念我比较认同。
本书一个小缺陷是信息浓度略低。
总体评价3.5星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
02
—
◆ 开篇 万亿美元教练比尔·坎贝尔
2016年4月一个温暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟顿市中心圣心学校的橄榄球场上，悼念小威廉·文森特·坎贝尔（William Vincent Campbell Jr.，即比尔·坎贝尔），他因癌症去世，享年75岁。
◆ 同情心太重
1962年，比尔获得了哥伦比亚大学经济学学士学位，1964年又获得了教育学硕士学位，后来他移居北方，成为波士顿学院橄榄球队助理教练。
然而他执教失败并不是因为缺人。据比尔自己说，原因在于（他的）同情心太重。“我想说的是，（做橄榄球教练）需要的是冷静和强硬，我觉得我没有这种能力。
比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”，这或许没有错，但在商界，越来越多的证据表明，同情心是取得成功的关键因素。事实证明，让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。
◆ 这广告我们放定了
当1985年乔布斯被迫离开苹果公司时，比尔·坎贝尔是公司里少数几个极力反对这一决定的高管之一。
乔布斯也记得这份忠诚，当他1997年回归苹果公司成为首席执行官时，大多数董事会成员都卸任了，比尔便被乔布斯任命为公司董事之一。
◆ 谷歌的教练
15年来，比尔几乎每周都和埃里克见面。不仅仅是埃里克，比尔还成了乔纳森、拉里·佩奇和谷歌其他几位高管的教练。
如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时，无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。
◆ 身价万亿美元的教练
比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作，
在为写这本书搜集资料的过程中，在和接受过比尔指导的几十个人交谈时，我们意识到，我们漏掉了商业成功之谜中一个非常重要的部分。在公司里还有另一个同样重要的成功因素：精诚合作的团队。
但要想让效果最大化，教练还要指导整个团队——这正是比尔采取的模式。在谷歌，比尔不仅会当面指导埃里克，他还会与乔纳森和其他人一起工作，并定期参加埃里克主持的全员会议。
对于高管来说，这可能是一件很难接受的事情，因为让“教练”参与全员会议和其他事情，似乎是他缺乏自信的表现。2014年的一项研究发现，最没自信的管理者才会害怕接受他人的建议（或者指导）。
我们将比尔指导的内容和方法分为了四个部分：他如何把握管理技能的细节，比如如何开一对一会议和全员会议、如何应对提出异议的员工；他如何与同事建立信任；他如何搭建和创建团队；他如何确保让工作场合充满爱。
◆ 第一章 头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者
只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。比尔是对的！不过说服谷歌的创始人还是花了一段时间，因为谷歌工程部门已经在“去组织化”模式下运行了一年多的时间。
◆ 会议从出差报告开始
比尔认为，沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。重复并不会破坏沟通的效果。
比尔让我们密切关注如何开好会议，“把一对一会议开好”和“把全员会议开好”是他最看重的两条管理原则。他认为，这些会议是高管管理公司最重要的工具，每一次会议都应该经过深思熟虑。
◆ 圆桌背后的王座
当自己的团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。
但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答说：“你可以说，这样吧，要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。”
比尔讨厌这样。他相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。（他会气冲冲地说：“我讨厌共识！”）他凭借直觉明白了无数学术研究证明过的一点：以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”（groupthink）和较差的决策。
玛丽莎·梅耶尔承认，她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比尔教了她一条新的规则：当和团队探讨一个决定时，她必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。
如果大家没能想出最好的点子，这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。
◆ 基于第一性原则引领团队
比尔指出，当面临艰难抉择时，领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚，提醒大家。这样一来，决策过程往往会变得容易许多。
◆ 管理非一般天才
管理者面临的难题之一，可能就是如何对待像超级明星一样的员工，他们既有才又能干，但与他们共事却很痛苦。在高科技行业从业多年，我们遇到过很多这样的人，比尔总是提醒我们，管理这类人是我们面临的几大挑战之一。
他把他们称为“非一般天才”，并说：“这些古怪的男人或女人能让你的公司显著区别于其他对手。你得以一种不会扰乱整个公司的方式来管理这些人。他们必须能够与其他人一起共事，如果做不到，你就得让他们走。他们必须在一个需要与他人合作的环境中工作。”
但如果你是首席执行官，而你团队中的某个人一直希望自己被媒体报道，那么这便是一个警示信号。非一般天才可能名义上把功劳让给自己所在的团队，但他们自己仍然是聚光灯下的焦点。这会损害整个团队。
◆ 有尊严地离开
比尔对此的观点是，裁员说明了公司管理的失败，而不是任何被解雇的人的失败。因此，公司管理层要让员工有尊严地离开，这很重要。
◆ 比尔谈管理董事会
比尔对董事会的看法首先是这样的：应该由首席执行官管理董事会，组织董事会会议，而不是反过来。如果首席执行官不控制、不遵守会议议程，董事会会议就开不好。
◆ 第二章 信任是基石
也许“信任是商业成功的基石”这个想法属于秃子头上的虱子——明摆着的事，但今天的许多商业图书中却没有提及它。在我们筹备和撰写上一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》时，我们也从未想到信任是谷歌成功的一个因素。
一系列学术研究证实了比尔凭借直觉弄懂的道理：信任非常重要，建立信任是建立一份成功的关系所要做的第一件事。它是一切的基础。
◆ 只指导那些愿意被指导的人
他认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。
“教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的人。”乔纳森告诉比尔，这就是他想从教练那里得到的东西。
◆ 练习自由倾听
伍登认为，不认真倾听是许多领导者的共同特点。伍登说：“多多倾听会让所有人都聪明很多，我们不仅要听别人说话，而且不要边听边想自己要说什么。”
本·霍洛维茨说：“比尔永远不会告诉我该做什么，相反，他会一次又一次地提问，以便了解真正的问题是什么。”
◆ 说出来的话就是事实
比尔总是100%地诚实（他总是说大实话）和坦率（他也不怕提出刺耳的意见）。他从来都是个说话直来直去的人。
有意思的是，我们和比尔的交往经历证明，无论有多么不留情面，他的坦率都能让人感觉好一点。这似乎有违常理，毕竟别人说你把事情搞砸了，你会觉得自己很糟糕。
◆ 不要强行让别人理解你
当问完问题，听完了你的回答，批评你一通之后，比尔通常不会告诉你该做什么。他认为，管理者不应该抱着一个想法，强行让所有人理解它。他觉得不要告诉别人他们该做什么，而是要给他们讲故事，让他们自己理解为什么要这么做。
◆ 第三章 先解决团队问题，再解决问题本身
比尔提出了一个合理的妥协方案，并恳请埃里克保持对谷歌的忠诚。他对埃里克说：“现在你不必跟别人争辩什么，你的自尊心妨碍了你做出对公司和对你自己最好的决定。”
◆ 选对人
比尔会在人们身上寻找四种特质。第一，必须聪明，不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比”的能力。
第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。
◆ 坐到主桌来
我们很早便从比尔那里学到，在打造团队时，必须摒弃偏见（而且我们每个人都会有偏见）。对他来说，这是很简单的道理：胜利靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。
◆ 解决最大的问题
正如雅芳（Avon）前首席执行官钟彬娴（Andrea Jung）所言：“在比尔的陪伴下，房间里从来就没有出现过大象。”或者更准确地说，可能有一只大象，但它永远不会藏在角落里。比尔不会允许大象式问题的存在，他会把问题直接摆在大家面前。
◆ 弥合人与人之间的鸿沟
正如比尔所说，作为我们的管理教练，他的任务是“发现组织中那些只要稍微提醒一下大家就能做得更好的小缺陷，通过倾听、观察，我会填补人与人之间沟通和理解的鸿沟”。
◆ 理解别人的许可证
为了帮助团队实现宏伟目标，比尔·坎贝尔运用了各种技巧：妥善招人（挑选合适的团队成员），促进性别多元化（让女性坐到主桌），在小误会扩大化之前化解它们（弥合人与人之间的鸿沟），等等。比尔思想的核心其实和任何体育教练思想的核心一样：团队至上。
◆ 第四章 愿景和热爱，是公司的核心和灵魂
◆ 爱戴创始人
比尔开始在美国西北太平洋地区来回出差，每周都花几天去亚马逊的办公室，旁听管理层会议，观察公司的运营和文化。几周后，他向董事会汇报说，杰夫·贝佐斯必须留任首席执行官。
到这里必须提到一点，比尔还会珍视另一种类型的爱：对创始人的爱。那些有勇气、有技能创立公司的人，在比尔心中占据着非常特殊的地位。
◆ 有关“接下来干什么”的决定
比尔通常不会因为教练工作而拿报酬。他在第一次去丹·罗森斯威格的办公室时就说：“我不收现金，不拿股份，什么都不要。”他一再拒绝对他在谷歌的工作给予补偿，虽然他最终接受了一些股票，但他把所有的钱都捐给了慈善机构。
全文完
相关链接：
领导力相关8本书，好书2本
谷歌工作方法流程相关4本书
点评硅谷巨头3本书
近年读了1065本书，挑出33本5星好书
2020左其盛好书榜，没见过更好的榜单（截至2月29日）
2020左其盛差评榜，罕见的差书榜（截至2月29日）
2020年读过评过的21本书（截至2月29日）
本号132个书单1148篇书评的索引（截至2020年2月29日）
想跟小编讨论请移步知识星球
搜索本号的最优方法
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(六)：从向阳高丘到硅谷：比尔·坎贝尔如何布道整个硅谷？
（本文来源于 互联网）
桃李不言，下自成蹊。——《史记》
据外媒报道，美国当地时间2016年4月18日，被称为“硅谷教练”的比尔·坎贝尔（Bill Campbell）在睡梦中安详离世，享年75岁。在生命的最后几年，坎贝尔一直和癌症抗争。得知此消息，整个硅谷上下都表示哀悼情。
坎贝尔之所以被称为“硅谷教练”是因为包括苹果公司联合创始人史蒂夫·乔布斯和亚马逊创始人杰夫·贝索斯、蒂姆·库克、Google创始人埃瑞克·施密特、Facebook CEO马克·扎克伯格等都曾接受他的商业指导，他的学识和品行深深地影响了整个硅谷。据悉，施密特得知坎贝尔逝世后说：“整个行业没有谁可以像坎贝尔那样对硅谷有如此重要的影响。他是支持乔布斯不断前行的人，是乔布斯甚至整个硅谷创业者的教练、朋友、守护者与灵感源泉。”
当年Android与iOS竞争最激烈之时，只有坎贝尔能够促成乔布斯与施密特进行谈判；当时，当世界都不了解苹果时，他选择相信苹果，并成功在超级碗上把苹果推向世界。
你可能都没有听过他的名字。确实，坎贝尔一直保持低调，他几乎不接受媒体采访，也很少发表公开演说。在给上述硅谷领导商业建议、人生指导时，他都会尽力拒绝他们的咨询费。如古语所言：桃李不言，下自成蹊。其身正，不令而行；及死之日，天下知与不知，皆为尽哀。
目前，关于比尔·坎贝尔的介绍最为详尽的是《财富》杂志于2008年9月下刊载的一篇人物报道，作者为JENNIFER REINGOLD。后附比尔·坎贝尔的交际名录：
一位前大学橄榄球教练，是如何塑造出整个一个行业的特性的呢？ 在帕洛阿尔托 Old Pro 体育酒吧，快乐时光正处于高潮阶段。斯坦福的小伙子们一面喝啤酒，一面在观看电视上的体育比赛。在一面贴满了旧《体育画报》（Sports Illustrated）封面的墙壁的旁边，有人正在举办生日聚会。而在屋子正中间，一群 60 出头的家伙围坐在一张圆桌旁，桌上有一块铜制的铭牌，上面刻“教练角”的字样，这些老家伙一边相互碰杯，一边大口吃比萨饼。一位双目炯炯有神的灰发男子正在那里滔滔不绝，他不是热烈拥抱他的伙伴，就是对他们骂骂咧咧，抑或兼而有之。“你他（妈的）简直满嘴（废话）……”他用沙哑的嗓子粗声粗气地冲一位朋友大声吼道。手里举一杯百威淡啤（Bud Light），嘴巴像连珠炮似地又是讲段子、又是大开玩笑的比尔·坎贝尔（Bill Campbell），原本可以成为一位沙龙主人或是橄榄球教练。
实际上，坎贝尔是 Old Pro 酒吧的投资人，他曾经担任过哥伦比亚大学（Columbia University）橄榄球队的教练。他每周五定期举办的聚会，不用说非常棒，但是如果碰对时候，你很可能会发现它还是世界上最具影响力的智囊大聚会。事实上，威廉·坎贝尔是谷歌（Google）的埃里克·施密特（Eric Schmidt）、苹果（Apple）的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）、凯鹏华盈（Kleiner Perkins）的约翰·多尔（John Doerr）以及其他许多硅谷大人物的军师，其中有些人也是教练角的常客。
是的，67 岁的坎贝尔在技术行业摸爬滚打的 25 年里有许多可圈可点的业绩：随便举两个例子，他管理过财捷公司（Intuit，它是 Quicken 和 TurboTax 的生产商），如今他仍然是该公司的董事长，自 1997 年起至今，他一直担任苹果公司的董事。他当然也不乏战利品─他很有钱，拥有一架湾流 4 型（Gulfstream IV）私人飞机；除此而外，他还是哥伦比亚大学董事会主席。但这一切还是很难解释为什么这么多杰出人物─也有普通人─在谈起这个人时，就好像他是奥普拉（Oprah）、尤达大师（Yoda）和乔·帕泰尔诺（Joe Paterno）等人的结合体。看看下面这些评价：
埃里克·施密特：“他对谷歌的贡献，确切地说是怎么说都不为过。实际上，是他策划了公司的组织架构。” 风险资本公司 Benchmark Capital 的普通合伙人比尔·格利（Bill Gurley）：“请比尔来给企业家做指导，就如同玩‘五张抽’扑克时手里多了张百搭牌。” Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔（Danny Shader）：“除了我父亲外，他是我生活中最重要的男性。” 史蒂夫·乔布斯：“他很有人情味。”哇！
在硅谷，“很有人情味”可不是什么特别常见的品质。更为常见的是“很有技术头脑”，而这一点坎贝尔肯定不具备。他一生中从未编写过一行程序代码。但是，他似乎确有一种超乎寻常的能力，可以点燃人们对工作的热情。正是由于这个原因，人们才成群结队地找坎贝尔指点迷津（所有人都称他为教练）：他用独特的办法把严厉的爱、劳动资本和厚厚一本积累了几十年硅谷和橄榄球赛场实战经验的战术手册有机结合到了一起。他的目标是创建可持续发展的公司，打造所有人都可以自由发挥所长的组织。他尤其擅长管理那些处于从初创到成熟过渡期的年轻公司。处在这个阶段的公司，需要制定出自上而下一致贯彻的规章制度、工作重点和责任义务。
除非你在硅谷工作，否则你可能从未听说过坎贝尔，而且他也竭尽全力在保持这种状态。他的大部分指导工作不曾在任何正式文件中留有记录，也从未有哪家主流媒体报道过他。他在以种种方式对硅谷产生重要的影响，比如他对谷歌研究和苹果产品开发的深度投入，但是他为什么不愿在其中留下自己的烙印？“人们（多为媒体人）总喜欢赞誉那些帮助 CEO、创始人们做决策的人。这完全不公平。”坎贝尔在一封电子邮件中写道，同时也顺带解释了为什么不以这种方式交流，他就不会接受这次采访。“最终必须作出决定的还是 CEO，而且他们要为这些决定负责。”然而，这些 CEO 们就像大大咧咧的运动员一样，在称赞坎贝尔时没有任何保留。
他是技术天才们的指路明灯。他是教练。所有这些听起来都像是更衣室里的陈词滥调，但是，当你看到接受他辅导的人员名单时，你会发现其中显然有某种东西在发挥作用。一个科技门外汉何以成为一些全球最具影响力的技术公司争相求教的对象？财捷公司创始人斯科特·库克（Scott Cook）说：“这是一个有必要讲讲的故事。”
如何指点科技巨头：向工程师下放权力
那是 2002 年，本·霍罗威茨（Ben Horowitz）兴高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同时也是公司创始人之一，互联网公司泡沫破裂时，这家受到热捧的加州网页托管公司陷入了困境，但霍罗威茨却躲过了一劫。在濒临破产边缘时，公司管理层抓住了救命稻草，与电子数据系统公司（Electronic Data Systems，EDS）达成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入资金，但条件是 Loudcloud 必须进行全面重组：约 1/3 员工要被辞退，1/3 员工转往 EDS 公司，另外 1/3 员工留在新成立的公司 Opsware。新公司将专门推销用于管理企业数据中心的软件。
霍罗威茨定下了飞往纽约在新闻发布会上宣布这笔交易的计划。然后他和坎贝尔进行了一次交谈。坎贝尔每周给他做指导，并且提出了一些明智的忠告。“比尔说，‘你宣布这件事的那一刻，公司员工最关心的就是自己会去哪儿，除此之外什么都不会关心。你必须传达出这一信息’。”霍罗威茨说。于是，他取消了行程，和自己的员工一起待在桑尼韦尔，帮助他们应对个人的前途。“我记得他说，‘全天都要待在那里，帮他们把东西搬上车。’对于那些将要离开和留下的人来说，这都很有意义。我也同时得以从容面对新的一天。这成为后来我们所做的每一件事的基础。”
当时，坎贝尔影响到的远不止是 Opsware 公司员工的士气。经过共同创始人马克·安德森（Marc Andreessen）和霍罗威茨的再三请求，坎贝尔加入了公司董事会，为公司提供一些公开的支持。他还参加了关于是否创立新部门的审议，并且出席公司每周五举行的工程设计例会。“他那样做并不是要评估产品，”安德森说。“这是应用型指导的一种形式；董事会成员每周五露面的事实意味，所有从事产品开发的人都会明白这个工作有多重要。”
教练让大家明白了他的一个核心理念：工程设计是所有成功的技术组织的核心。“这是疯子们取得成就的地方，在这里工程师的确非常重要。”坎贝尔去年在接受《麦肯锡季刊》（The McKinsey Quarterly）采访时说。“在产品上，我没有什么可贡献的点子。但是，我要做的是确保这间屋子里有合适的人选，就连极端分子也有机会做出贡献。”在 Opsware 公司的案例中，霍罗威茨说，虽然竞争对手在网络公司危机爆发后纷纷关闭了软件开发业务，而且他的投资人也施压要求他卖掉它，但坎贝尔强烈要求保留这项业务。“风险资本家们都在说，‘放弃你的知识产权吧，我们负担不起了’，但他却说，‘如果你没有知识产权，你就一无所有。’”最终挽救 Opsware 公司的正是软件部门 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 亿美元的价格收购了 Opsware]。
自 2001 年起，坎贝尔在谷歌公司也发挥了类似的实际作用。当时，公司聘请埃里克·施密特担任 CEO，于是凯鹏华盈公司合伙人，同时也是谷歌风险资本投资人的约翰·多尔建议，施密特也许可以通过与坎贝尔的交谈受益。“我的第一反应是，‘我不需要任何帮助。’”曾经担任过 Novell 公司 CEO 的施密特说。“我不需要教练。”但是，他同意与之会面，并且向坎贝尔询问，他想从中得到什么。“他说，‘我是在回报。生活有恩于我。我现在正在努力帮助所有其他人。”
坎贝尔首先问施密特，谷歌公司最引人关注的问题是什么。其中一个问题是扩大高管层队伍。于是坎贝尔开始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一参加谷歌公司周一全体高管例会的外人，此外他还经常参加周二的产品推广会。他以旁观者的身份提出的见解，帮助谷歌组建了不会触犯到工程师的产品管理集团。坎贝尔还与施密特一起应对各种问题，从如何管理员工会议，在董事会会议上该讨论哪些话题，到帮助谷歌应对成长中遇到的问题，几乎无所不包。“我说，‘我们应该在会议上谈些什么？’他会回答说：三件最有趣的事以及公司的基调。”施密特说。“我们的合作就像一对职业摔角运动员。”
谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎贝尔的影响，绝顶聪明并非该公司用人的唯一标准；你还得懂得如何与他人和睦相处。坎贝尔说话并不多，除非他对某事持不同观点。“他很谨慎。”施密特说。“他不会想压制管理层。但是如果你问，‘你对这位候选人怎么看？’他会回答说，‘嗯……，不行。他的性格有问题。’”施密特说，坎贝尔帮助组建了谷歌公司的董事会 [其中有两人还是苹果公司的董事，一位是基因技术公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎贝尔还帮助公司化解了内部政治矛盾，当时谷歌公司特殊倡议部门前负责人克里斯·萨卡（Chris Sacca）与另一位高管发生了冲突。“他用了不到 15 秒钟的时间说出了这样的话：‘我不想骗你，你不是这个家伙的偶像。’”萨卡回忆说。后来这两位高管开始手弥合他们之间的分歧。
事实上，坎贝尔还是神奇的粘合剂。他帮助施密特拉近了与另外两位相当重要的高管─公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。在他的帮助下，公司制定了一项流程，按照该流程，三个人私下里寻找问题的解决办法，随后团结一致，坚定地支持最佳方案。请注意：这并不是促成共识。“没人愿意屈服。”萨卡说。“他们只不过是学到了这门神奇的决策艺术，在这个过程中，你可以表达不同观点，相互说服，倾听所有人的意见，最后再做出决定。毫无疑问，这全是教练的功劳。”最近，坎贝尔总是抽时间去 YouTube（这是谷歌在 2006 年收购的一家公司），定期与公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）会面，帮助该公司在保持自身特点和吸纳谷歌的某些办事方法之间寻求平衡。“他是最理想的人选。”施密特说。“公司的发展势头非常迅猛，而且上下全是年轻的经理，这样的情况他已经见过 15 次了。当他走进 YouTube 的办公室时，在座的所有人都会露出微笑。
向阳高丘走出的教练
如果坎贝尔早生 50 年，他也许会成为一名工程师。他的家乡宾夕法尼亚州荷姆斯泰德是 19 世纪末的硅谷。当时，荷姆斯泰德钢铁厂（Homestead Steel Works）是世界上生产效率最高、最具创新精神的钢铁厂。但是等到坎贝尔出生后，这个行业没落了。宾夕法尼亚西部是橄榄球之乡，在这里，体育运动是衡量成功的标志。坎贝尔的父亲老威廉晚上在钢铁厂工作，白天则在高中执教，并且担任篮球队教练，他最终成了那个校区的主管。上高中时，坎贝尔在校橄榄球队先后打过护锋和线卫，因此上大学时他选择了哥伦比亚大学，因为他父亲认识那里的教练，到那里，身高只有 1.79 米多一点的他便可以加入校橄榄球队。
一开始的比尔并不注定走向硅谷，他是那个向阳高丘里与橄榄球为伍的教练。
虽然坎贝尔体形并不威猛（穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅），但他爆发力极强。对此，他的队友至今还记忆犹新。“球队里有个核心，或者说有个核反应堆，那就是比利。”曾经同在这支球队打球的演员布莱恩·丹尼希（Brian Dennehy）说。“他一直都把自己看作优胜者。”他也能让其他人成为优胜者，这在饱受困扰的哥伦比亚大学橄榄球队历史上实属罕见。1961 年，在常青藤盟校（Ivy League）锦标赛中，这支球队在队长坎贝尔的带领下与哈佛大学打成了平手。
与他尊敬的父亲一样，坎贝尔似乎注定要做教师和教练。他在哥伦比亚大学获得了教育学硕士学位，随后在波士顿大学（Boston College）担任橄榄球助理教练，1974 年升任哥伦比亚大学橄榄球队主教练。“大胆儿”又回来了，大学期间他因为球风勇猛而获得了这个绰号。他反复鞭策、激励，但球队还是屡遭失败。等到 1979 赛季辞去教练职务时，他的成绩是 12 胜、41 平、1 负。朋友们说，尽管事实上哥伦比亚大学在规模和设施上还有差距，而且也没有把在常青藤橄榄球项目中取得名次放在心上，但这仍然是他一生中最惨痛的失利。坎贝尔甚至因为心力憔悴而住进了医院，对于那些看见他在酒吧里接待成批崇拜者直到凌晨两点，随后又在早晨 8 点主持会议的人来说，这简直难以想象。他对朋友们说，他的致命缺点是：他无法狠下心来要求队员把橄榄球摆在第一位。
走向硅谷：加入苹果
坎贝尔 38 岁结婚后，需要寻找一个新的起点。一位一起打球的朋友通过关系帮他在J. Walter Thompson广告公司找到了一份工作。在那里，他向客户柯达公司（Kodak）展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。当时，刚刚离开百事公司（Pepsi）的约翰·斯卡利（John Sculley）做上了苹果公司的 CEO，他的内兄和坎贝尔是好友。1983 年，斯卡利让这名新人草草看了一眼名为 Macintosh 的绝密产品后，劝说坎贝尔加入苹果公司。
坎贝尔想抛开他的大学运动员背景，而不是利用它。但事实证明，与橄榄球队的线卫球员相比，他鼓舞士气的技巧更适合于做销售员。“在今天看来，聘请橄榄球教练做你的销售副总裁实在太不寻常了。”斯卡利说。“但是，当时我要找的是能够帮助苹果公司成长为一个组织机构的人。那时我们有经销商网络，而他同时赢得了公司内部和渠道商的信任。他天生就是做这个工作的料。”
在苹果公司的那段日子，坎贝尔最具代表性的时刻是在帮助公司播出那则着名的“1984 年”广告时发挥的作用，这个广告在第 18 届超级碗橄榄球大赛（Super Bowl XVIII）期间向观众介绍了 Mac 电脑。这是雷德利·斯科特（Ridley Scott）执导的一个豪华广告，公司里有人担心这则广告成本太高，内容太具争议性，所以他们认为苹果公司应该把这个高价购得的播出时段转售出去。时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默（E. Floyd Kvamme）笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢？’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志（Advertising Age）后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）、布鲁斯·奇曾（Bruce Chizen）等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司（Adobe Systems）后来的 CEO。
虽败犹荣的一段经历
坎贝尔的下一份工作，成功地抬高了他的声望，尽管这份工作最后以失败告终。Go公司（Go Corp.）相当于当时的 Betamax，上世纪 90 年代初，Go 是第一个进入活跃的笔式计算（pen-computing）市场的公司。创始人杰瑞·卡普兰（Jerry Kaplan）意识到，公司需要“职业”CEO，而当时以风险资本家的身份支持 Go 的约翰·多尔建议使用教练。“我是个非常注重分析的人。”卡普兰说。“我（从坎贝尔那里）了解到，试图通过理性辩论解决问题，实际上并不是鞭策员工的最好办法。”Go 的技术并不稳定，而且还得和财大气粗的微软（Microsoft）、苹果竞争。但是这并不重要：公司员工在以坎贝尔式的热情工作。为了寻找投资人，他去日本出差 30 多次，其中有一次是在他遭遇自行车事故并摔断 12 根肋骨的两天之后。他的这些举动，为公司定下了基调。不过，当公司的失败已经显而易见的时候，坎贝尔经过一番策划，把公司卖给了 AT&T，从而也为一些人保住了工作。“大概在一年前我们就注定要失败了。”时任产品经理的丹尼·沙德尔说。“但是我们都坚持到了最后。比尔让所有人相信，他们参与其中是为了实现比自己更重要的目标。”Go 公司是一次火车失事，但火车失事正是硅谷神话的一个组成部分。如果说它有什么意义的话，那就是这次经历扩大了坎贝尔崇拜者的队伍，Go 公司出来的人获得了一段难忘的经历，他们后来纷纷成为 VeriSign、网景（Netscape）以及 LucasArts Entertainment 等公司的负责人。“当我们在 Go 的日子每况愈下时，比尔正处于他的巅峰时刻。”多尔说。“他做的最重要的事情是，让我们照顾好大家，让他们带尊严离开公司。”
坎贝尔也从中学到了许多：除了懂得如何关闭一家公司之外，他还成了与创始人密切合作的专家。正是这一背景，促使财捷公司创始人斯科特·库克在 1994 年聘请坎贝尔担任 CEO，他也是财捷的第一位“空降兵”。而且，这一次教练得分了。在坎贝尔担任 CEO 的四年里，财捷成功完成了对竞争对手的兼并，公司营业额从 2.1 亿美元增长到 5.62 亿美元，公司还成功摆脱了微软公司的收购企图，并成为《财富》杂志最佳雇主排行榜上的常客。当坎贝尔在 1998 年从 CEO 职位上退下来时，身为公司创始人的库克做出了大胆的举动，把董事长的职位让予坎贝尔，以便让他继续在公司保留正式头衔。“我想让他与公司保持密切联系。”他说。现任 CEO 布拉德·史密斯（Brad Smith）回忆起了三年前教练向工程师发表的鼓舞人心的演讲，坎贝尔仍然要求发挥运动员精神，当时微软杀进小型企业市场，财捷必须立即做出反应。“当我们必须点比萨饼的时候，他会谈起过去的美好时光，谈起战争年代和和平年代，让大家觉得并不是在夜以继日地工作。”史密斯把工程师们的热情高涨完全归功于教练，他们不仅准时开发出了新产品，而且还为之增添了八项额外的功能。
秘密教练的秘密武器
坎贝尔教学中的一个重要元素，就是他开发出的一套员工评价体系，许多接受过他辅导的高级经理现在仍在使用该体系。坎贝尔并不是只关注经理是否完成财务目标─这会导致短视思维─而是均衡考虑四个方面。第一个方面属于传统范畴：业绩达到预期。但是接下来，他审视的是管理技巧、与同事的合作关系及创新。如果不能在这几个方面全都做得好，你就不称职。“他教导我说，你可能增加了运营收益，却没有为研发活动提供资金。”Opsware 公司的霍罗威茨说。“你也许可以实现你的目标，但你却有可能是个蠢货，所有依赖你的人没一个能实现你的目标。比尔对此想出了解决办法。”
对施密特和其他人来说，他们的肩膀上站一个满嘴粗话的天使——他不是公司的正式员工，也没有任何明显的政治企图─便是美梦成真。“他喜欢大家，而且他喜欢培养大家。”乔布斯说。“他从农场里的一根优质玉米秆变成了一个种玉米的人。”坎贝尔不仅是苹果公司的董事，还是乔布斯的朋友，周日两人经常在帕洛阿尔托住地附近的街道上散步。乔布斯说，他们在那里讨论“我担心的事以及我还没有想明白的事”。尤其让乔布斯感兴趣的是坎贝尔的市场营销背景，以及他对下属的神奇影响。“他学会了如何让大家拿出好成绩。”乔布斯说。“苹果公司并不生产价值 40 亿美元的半导体。苹果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位与他们都很熟的高级经理说，乔布斯完全信任坎贝尔。“比尔不是那种咄咄逼人的人。”他说。
没有人抱怨过坎贝尔的顾问费。通常，他会尽量拒绝对方的报酬，他说他不想让别人把他看作商人。坎贝尔在 Opsware 公司没有领取分文报酬，直到安德森威胁说要把这笔钱捐给共和党（坎贝尔是民主党人），他才改变主意。他最终接受了股票期权，但条件是归入家族基金名下。无论怎样，坎贝尔干得都不错：他的身价至少有 2 亿美元，这一定程度上是根据他所持有的苹果公司和财捷公司的股票数量估算出来的。施密特不愿谈论坎贝尔在谷歌公司的薪酬，但他的确有一个令人羡慕的停车位。
球队队长 在哥伦比亚大学狮队，坎贝尔（左起第二人）是队长，在1961年的联盟锦标赛中该队与哈佛大学队打成平手，这是一次大冷门。他的绰号是“大胆儿”
所有的证言都把坎贝尔描述成了硅谷一位准宗教式的与人为善的奇人，那么是否他亲近而隐秘的关系网会营造出一种对于股东而言并非总是足够透明的俱乐部式氛围呢？公正起见，有此一问也无可厚非。以谷歌为例，在那里他是个自由人，不对任何人承担义务，除 CEO 和公司创始人以外，他掌握的战略情报几乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期参加董事会会议的外人。据施密特说，坎贝尔知道有位重要员工身患重病，这个消息他隐瞒了一年，一直没有告诉施密特。（这位员工现在已经康复。）对此施密特一笑了之，他认为坎贝尔尊重这位员工隐私的决定是正确的。“他是我最亲密的知己。”施密特说。“因为他就是信任的代名词。”坎贝尔同时与其他多位硅谷重量级人物有联系的事实，让人们产生了另一个担忧，那就是有可能威胁到公司机密。不过，他的同事把他的关系网视为一大优势。财捷公司的库克说：“有什么能比身边有一个对谷歌这样炙手可热的公司有深刻认识的人更好的呢？”
就是这么一个人见人爱的人
坎贝尔并没有坐在办公室里发号施令，他喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德尔喜欢开玩笑说，坎贝尔对“侮辱式管理”的艺术已经得心应手，不过说它是“百威淡啤式”管理也许更合适。当朋友们最终全都喝起啤酒的时候，坎贝尔一边倾听一边从中学习。“他用一杯百威淡啤阐述出的一长串道理，远远超出你的想象。”库克说。
今晚是在纽约市的老城镇酒吧（Old Town，看起来，冒险时他喜欢找新地方，消磨时间时他喜欢去老地方），他多年来一直在资助这家有 116 年历史的酒馆。中途在这儿歇脚，是为了跟几位老球友喝上几杯。他一进酒吧，侍者立刻满脸堆笑。热烈拥抱，吆五喝六，接下来便是各种粗话。今晚，硅谷强人里吉斯·麦肯纳（Regis McKenna）所形容的“无尽能量”得到了全面展示，做过两次髋关节更换手术并且长年在东西海岸之间不断穿梭的他无所畏惧。事实上，坎贝尔的一天始于昨天：他先是带几位朋友去看旧金山巨人队（San Francisco Giants）的比赛，然后直飞纽约，参加哥伦比亚大学的校董会议。接下来他参加了哥伦比亚大学篮球队的晚宴并发表主旨演讲，随后来到老城镇酒吧。睡四个小时之后，他要飞回西海岸参加谷歌公司董事会会议，第二天又要折回纽约，参加哥伦比亚大学评议会的会议。
2003 年，哥伦比亚大学校长李·博林杰（Lee Bollinger）邀请坎贝尔加入哥大董事会，两年后，董事会选举他接替大卫·斯特恩（David Stern）担任董事会主席，大卫是 NBA 的负责人。教练的注意力自然会集中在运动员身上，但同时他也在关注哥伦比亚大学雄心勃勃的扩张举措。而且，为了更深入地参与其中，他还成功地网罗到了像罗伯特·克拉夫特（Robert Kraft）这样的人。克拉夫特是新英格兰爱国者队（New England Patriots）的老板，也是当年和他一起在哥大打球的队友。“要想对他说不，实在太难了。”克拉夫特说。
坎贝尔也没有放弃橄榄球：在过去 15 年时间里，有九年 [从他儿子吉姆（Jim）上初中起。吉姆现在已经获得哥大的硕士学位，女儿梅根（Megan）即将升入高中] 的时间，每到秋季，周一至周六每天他都会抽出一个半小时的时间指导圣约瑟夫圣心学校（St. Joseph's School of the Sacred Heart）的八年级孩子打橄榄球。早年间的失败给他留下了深刻印象，因此他似乎下定决心绝不重蹈覆辙。“他极其严格。”学校运动队主管杰夫·雷诺兹（Jeff Reynolds）说。“如果他不喜欢孩子们的做法，他会当面纠正，孩子们也会做出回应。”坎贝尔已经赢得了六次锦标赛冠军。
坎贝尔不停地奔波，让你觉得他是害怕停下来。他还有更多的拥抱要给出，有更多的脏话要骂，还有更多的建议要提供。两年前，他的弟弟死于脑癌，而他最好的朋友同时也是 Old Pro 酒吧投资人的麦克·荷马（Mike Homer）也突患重病去世，于是他的紧迫感更强烈了。荷马曾是网景公司的高级经理、Opsware 公司的董事，他所患的是一种叫作库贾氏症（Creutzfeldt-Jakob）的罕见神经退化性疾病。荷马确诊后，坎贝尔倡议发起一场抗库贾氏症的运动，他与天使投资人朗·康威（Ron Conway）共同主持了有 300 人参加的筹款大会，为研究该疾病募集到 700 万美元的资金。坎贝尔每周（甚至更频繁）都去探望荷马和他的三个孩子。
他是怎样营造出这样一种友好关系的？找到比尔的人都会觉得，他把他们放在第一位。”凯鹏华盈公司合伙人，同时也在若干家公司与坎贝尔合作过的兰迪·科米萨尔（Randy Komisar）好奇地问。“比尔的影响力最终很难衡量，但它确实重要。它不会出现在通用电气（GE）的公司遗产中，它不会以传统方式加到记分牌上，当那些受到他感染的人手去做伟大的事情时，你会看到它的存在。”去***伟大的事，教练会这样说。
坎贝尔的人际关系
这位教练的影响力遍布整个技术界，原因之一是他扮演多重角色……如高级经理、董事、导师、顾问，此外他还是硅谷热门的体育酒吧的投资人
阿尔·戈尔（Al Gore）
风险资本家，美国前副总统 他和坎贝尔都是苹果公司董事会成员，而且都为谷歌出谋划策。马克·安德森（Marc Andreessen）
网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人 打电话请坎贝尔为 Opsware 公司 CEO 本·霍罗威茨提供指导。朗·康威（Ron Conway）
天使投资人 坎贝尔的老友，也是硅谷的多产投资人。他是最早在谷歌和 Opsware 公司身上下注的人。斯科特·库克（Scott Cook）
财捷公司创始人 1994 年，库克拜托坎贝尔接替他担任财捷公司 CEO。唐娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）
Numenta 公司 CEO 在苹果公司和 Claris 公司接受过坎贝尔的辅导，后来与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司。查德·赫利（Chad Hurley）
YouTube 公司 CEO 施密特说，当教练出面为 YouTube 公司出谋划策时，“所有人都会面露微笑”。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）
苹果公司 CEO 坎贝尔是苹果公司董事会成员，逢周日他们二人会一道散步。钟彬娴（Andrea Jung）
雅芳公司 CEO 2008 年，苹果公司邀请这位市场营销专家加入董事会。埃里克·施密特（Eric Schmidt）
谷歌公司 CEO 2001 年上任后，他开始定期向坎贝尔求教。约翰·斯卡利（John Sculley）
私人投资家为了推出 Mac 电脑，斯卡利于 1983 年邀请坎贝尔出任苹果公司销售副总裁。 坎贝尔的影响力和交往远远超出了硅谷查理·巴奇（Charlie Batch）
匹兹堡铁人队（Pittsburgh Steelers）四分卫
坎贝尔是这位来自宾州荷姆斯泰德的老乡的导师。
李·博林杰（Lee Bollinger）
哥伦比亚大学校长 2003 年邀请坎贝尔加入校董事会，2005 年坎贝尔被选为董事会主席。汤米·弗兰克斯（Tommy Franks）
退役的美国将军 2004 年，他为坎贝尔颁发了国家橄榄球基金会（National Football Foundation）的金牌。潘伟迪（Vikram Pandit）
花旗集团（Citigroup）CEO 2003 年与坎贝尔一道成为哥伦比亚大学校董。总结：教练战术手册中的管理经验
这位硅谷权威始终保持低调，但他的成功法则却逐渐成为一段传奇
从长远角度看待人才坎贝尔认为，新兴公司经常聘用“初出茅庐”的人，而且从不考虑随公司的发展他们是否会取得成功。相反，它们应该聘用那些懂得如何成长的重要人物。他们一旦加入，坎贝尔便采用一套包括四项衡量指标的评估体系，其中包括：工作期间的表现─这是典型的定量目标；与同事的关系；管理 / 领导能力，或者说你如何培养周围的人；创新 / 最佳实践。
诚实，有责任感“我记得他曾说我是人肉导弹。”Jasper Wireless 公司 CEO 丹尼·沙德尔说，当时他是 Go 公司一名郁郁寡欢的员工。CEO 坎贝尔让他坐下并且说：“要想提升你自己，有些事是你自己必须做的，有些事是我要做的。”通过与员工推心置腹地交谈─并且努力帮助他们取得成功─坎贝尔帮助团队营造出了动力。
忽略首席运营官受坎贝尔领导或接受其辅导的大部分公司（如谷歌和财捷）都没有首席运营官。坎贝尔认为，首席运营官经常会越俎代庖，包揽应该由 CEO 认真对待的管理细节。最终，首席运营官常常会被孤立，明星经理们坚持要求向 CEO 汇报工作。
投资未来坎贝尔认为，技术公司不应该对创新掉以轻心。“他大力倡导保持领先优势。”网景、Opsware 和 Ning 公司的共同创始人马克·安德森说。“（在 Opsware 公司时）他经常拿必须为研发增加更多投资的预算报告来找我们。”
向工程师下放权力坎贝尔认为，工程师是一切技术公司的创新核心。关键是要让工程师自由创造，不受市场营销的牵制。按照坎贝尔的建议，财捷公司 CEO 布拉德·史密斯每周给工程师四个小时自由活动的时间。结果，公司去年研发出六种新产品。