《授权：如何激发全员领导力》是一本由[美] L.大卫·马凯特著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：68.00元，页数：2019-6，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《授权：如何激发全员领导力》读后感(一)：新时代的管理模式（领导者-领导者）
在体力劳动时代，适用及使用的管理模式是“领导者-追随者”，当历史的车轮向前推进，现代化的进程加快，社会劳动性质渐变为脑力劳动，其适用管理模式也变为“领导者-领导者”，大家在自己的岗位上各司其职，做最优化的决策，并通知合适的人。
这不禁让我想起了“无为而治”，原本需要费尽心机统筹领导者，只需要评估审核事情进展步骤的正确性及准确性；整个团队完全高效的自运转，大家有一致的目标，追求任务完成的更卓越！
《授权：如何激发全员领导力》读后感(二)：又一本从美军出来的授权管理实战书
又一本从美军出来的授权管理实战书，上一本是陆军，这本是海军。书很不错，从实际问题出发，一步步引导出解决方案，既有成功，也有失败，真实可信，表面看起来平淡无奇，实际有很深厚的理论基础，需要一定的理论背景知识和实战经验，才能更好地理解读懂作者要传授的理念。看过之后，要反复实践，才能学以致用
一个翻译错误：军需官
原文是 Quartermaster，这个词用在陆军是做军需官，用在海军是舵手。不同国家含义不同。
美国海军定义是这样的：The quartermaster is the enlisted member in charge of the watch-to-watch navigation and the maintenance, correction, and preparation of nautical charts and navigation publications. They are also responsible for navigational instruments and clocks and the training of ship's lookouts and helmsmen.
但总的翻译是不错的，翻译的比较流畅，很多地方译者加了很多注释，便于读者理解，下了不少功夫
非常推荐的一本书
《授权：如何激发全员领导力》读后感(三)：领导者-领导者模式，行动先行，带来思维改变
领导者-追随者的模式
从领导者的心理来看，他们会将此看作是一种自我成绩，机具诱惑力；从追随者的心理来看，这是一种削弱集体智慧的做法。追随者学会了让领导者做所有决定，而不是充分参与到工作流程中去帮助提升组织的运作效率。
“叫你做什么你就做什么”之所以会吸引人是因为不用执行者承担责任、
a.这类状况通常在对专业技能要求高的行业存在，尤其是技术部门，一般的技术管理者都是技术出身，在技术达到一定的水平时转向管理。而担任管理角色后，除正常的管理工作之外，又凭自己的技术理解来对部门内成员的工具给出具体操作指导，甚至到工作细节也要规定好。从领导者的心理来看，突出了自己技术上的优越感。但是对于成员的成长却极为不利。b.在传统的组织内，由上自下制定KPI指标，然后由部门领导或者大区领导再拆解指标，每个人都要背上由上而下分配的KPI和任务项。
每个人只要完成KPI和上级交办的任务即可，没有充分发挥自己的主观能动性。
需要决策者们拥有更高的技术知识水平和对组织目标更清晰的了解。这是因为决策基于一系列标准，包括技术层面的合理性，以及与组织目标的匹配度。
专业的领导者不能脱离部门业务方向本身，就我自身经历而言，从技术管理者到业务部门就相当痛苦，业务上不专业，以至于很多决策的时候会相当犹豫，没有自己的判断依据。所以我的策略是多学习，比如现在做友好货电商，就多学习电商知识。
都必须站在比自己官阶更高一级的角度去思考问题
屁股决定脑袋，往往思考问题的时候只考虑当前，但是当你想要获得晋升时，屁股还没过去时，需要先让脑袋过去。站在上一级的角度去考虑问题，这样就会有新的视野，很多不理解上司的决定就会瞬间明白。
仍然在被动地应付发生的事情而不是主动地让对我们有利的事情发生。
职场中的大多数人应该是这个角色，只有主动出击的人才会从中冒出来获得升职加薪。被动地疲于应付，往往会比较痛苦，如果能够转变思路主动地承担责任，让事情变得有利的方向发生，不仅效率会提高，组织和个人都能够从中获益。
如此复杂且不可预知的世界里，仅仅给出一个指令“我们必须6点钟到那里”而不阐述背后的思考过程是起不了作用的。
简单的指令只会让下属当成任务去完成，不了解背后的真正动机有时候会达不到实际的效果。之前带技术的时候，在做项目或者重要的需求时，都会把项目背景、需求价值一并传达给开发人员，让他们充分了解背后的意义和价值，有时候他们也会提出很多有助于业务的建议。
你的组织曾经有多少次需要决定的事物都是被临时通知的？如果这种事情经常发生，你拥有的是每况愈下的被动性组织。当事务没有被预见，团队将没有足够的时间去思考它们，那么上次必须做一个迅速的决定，而团队和其他人却没有得到任何锻炼。没有任何人有足够的时间考虑事务。
这个问题在研发部门非常常见。
每个人对自己和他们部门的事情负责。
建立员工与组织之间融合的关系，没有独立于组织的个人，组织离开个人也不存在。培养员工的责任感。
第一，对于“什么事情是重要的”这个问题，船员们缺乏洞擦力。
第二，缺乏非正式沟通。我们最大的敌人是自己。
工作中的同事，上下级，每天相处的时间远远大于与家人朋友的相处时间。因此除工作话题之外，与同事的话题应该更多。
在你的事业里，停止简报并开始证实
改善公司状况的一种组织措施就是提高员工独立自主学习的时间，不要简述，要证实。
现有的周报机制确实需要改变，每个人都只是简单把工作总结。还是被动的完成一项任务，没有主动去思考。
“不间断且前后一致地重复一个信息”是“才能”的一个机制。
第四部分 阐明
当更多的决策权下放至指挥体系的中下层，让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要。这叫做“阐明”，这是“下放决策权”的第二个支柱。
阐明是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标。
部门或者公司内所有层级的人员都应该了解公司或者部门的整体目标，只有这样才能使个人的工作目标与组织的目标有机结合。通过实现个人目标来达成组织目标。
照顾员工的真正含义是给你的员工所有可用的工具和有利条件去获得他们的人生目标，超越他们的具体工作职责。
最好的组织效果是领导和员工共同成长，以达到组织成长的效果。但这是非常困难的，需要领导和员工付出更多的努力。
“谨慎行事”的预期性。
三思而后行，尤其是制定业务规则时，最好先演练，把可能出现的问题都列出来，查漏补缺，确保执行前是没有遗漏的。
还有最重要的一项就是，开展一项工作时，或者要转变工作方法时，即便思想上还没有转变过来，但是可以先开始行动。用行动去倒逼思想上的转变。这个方法也很有效果。
《授权：如何激发全员领导力》读后感(四)：如何激发团队潜能？
每个技术人员最终可能都会走上管理岗位，从最初的开发 Leader、到部门负责人、甚至到 CTO,这每一个角色的转变，都需要付出巨大的努力去进行思维的转变。最近读的《授权》这本书可以让我们更好地胜任管理这个岗位。
本书的作者马凯特是一名海军军官，全书讲解了作者在 1999—2001 年指挥美国海军圣塔菲号攻击型核潜艇，在一两年的时间里将原本管理混乱、士气低落、倒数第一的圣塔菲号打造成太平洋舰队中凝聚力、战斗力俱佳的舰艇，并赢得很多奖项。
书中以在圣塔菲号上发生的各种事件为例，讲述了很多观点和方法，印象比较深刻的有以下几点：
领导者-追随者到领导者-领导者的转变我计划…重要的事情反复强调高于自己的职责流程是把双刃剑鼓励质疑追求卓越，而不是减少错误领导者-追随者到领导者-领导者的转变
可以说，大部分的企业以及马凯特领导之前的圣塔菲号潜艇的管理方式都是「领导者-追随者」模式。员工都是听「命令」做事，能把安排的事情按时完成就已经很不错了。
有一次，马凯特下命令将电力推进装置的转速由 1/3 提升到 2/3，命令一层一层地传达到最底层的执行人员，才反馈说电力推进装置没有 2/3 转速。其实在接收第一道命令的人员就知道没有 2/3 转速，但因为是上级下达的命令，即便是错误的，还是照常执行。
我们平时工作中，类似的事情屡见不鲜，所以说在「领导者-追随者」模式下，领导者的能力和眼界就成为了团队的瓶颈，不能充分发挥每个人的才能。
而「领导者—领导者」模式的核心是让员工有充分的决策权决定做什么和怎么做，整本书就是在讲解怎样慢慢转变成「领导者—领导者」模式。
我计划…
「我计划…」是一种具体的手段，指的是，在汇报工作时，以我计划作为开头，后面接自己准备怎么做，以及可能有什么风险等。目的是为了让员工能主动思考，而不是被动接受。
现状领导：小王，系统中需要添加日志功能，可以使用 log4？ 小王：功能已经实现了 领导：日志能存储到数据库中吗？ 小王：现在只能记录到文本中 领导：不同类型的日志有区分吗？ 小王：现在只记录在一个文本文件中 领导：……
改进后领导：小王，系统中需要添加日志功能，想想怎么实现？ 小王：在 dotNET Core 中，比较流行的就是使用 NLog 和 Serilog，我对比了下两个组件，Serilog 的扩展性更好，有很多的插件可以使用。我计划这样来实现：
日志大类可以分为，系统日志和业务日志，系统日志用来定位问题，业务日志可以用来做审计；每个类型中可以根据不同的日志级别进行分类处理；可以使用 dotNET Core 的过滤器或中间件来实现日志记录，方便代码维护，使用过滤器还是中间件，我需要做进一步分析；暂时可以先记录到文本文件中，后续如果需要扩展数据库或其他方式也很方便。领导：好的，按照你的思路先实现一版吧。
上面的例子不一定恰当，但应该能说明问题： 1、领导早安排任务的时候，不能条条框框限制太死，需要给员工足够的空间； 2、员工在汇报时，应该有自己的独立思考，尽可能多的想到各种情况，如果存在多种解决方案时，可以都给出，并给出自己的建议和推荐理由，这样领导只是做下确认就可以了。
重要的事情反复强调
当你引进一些全新的、亘古未有的东西时，有些人能够明白，在圣塔菲号上，我们确实有一些军士长马上就明白了，比如沃尔舍科高级军士长和拉森军士长；有些人过一会儿明白了；另外一些人则要花很长时间才能明白。什么是重要的事情呢？
公司的愿景团队的目标每个团队成员只有充分理解了公司的愿景、团队的目标，才能将自己的个人发展和此联系起来，实现双赢，但每个人的理解速度有差别，所以需要反复强调，不能嫌麻烦。
比如目前我们团队的目标就是按时交付高质量的迭代版本，那么只要是和团队开会、或私下沟通讨论，都会反复进行强调，直到每个人都能够深刻理解，理解之后才可能愿意更多地去思考，才可能在具体执行的时候更贴近团队目标和公司愿景。
高于自己的职责
每个人都很习惯做「分内之事」，缺乏思考，长时间下去就会从一个初学者变成一个熟练工，工作 10 年，也就是 1 年的工作经验重复了 10 年。持续思考，总结，提升自己的技能并且能同时朝着团队目标和公司愿景在前进，这样你的能力才会超出你的职责，才有升职加薪的可能。每个人都能如此，团队也就变得强大了。
最近有团队成员和我沟通，说每天都只是在改改 Bug，做一些小功能，感觉没什么挑战，这就是典型的将自己局限在「分内之事」的表现。
再简单的事情也能做到极致，前提是要清楚自己要做什么，在做什么。在开发中最怕的就是开发出来的东西不知道是做什么用的，只是按照要求这样做了。
所以在工作安排或者会议沟通时，需要添加一个环节：反向交底，分配的任务，每个人需要说出自己的理解以及「我计划…」，会议沟通时，也不能最后问一句，大家还有问题没有？然后没人回答，就此散会了，也需要每个人都谈谈个人的理解，每个人都能理解，会也就不白开了。
流程是把双刃剑
任何公司都有各种各样的流程，流程是手段不是目的。流程可以帮助我们进行管理，但一定不能受到流程的束缚。
因为潜艇部队并没有将救火作为核反应堆操作人员的训练科目。海军所倡导的理念是：最好的操作应该是由最专业的人员按照标准工作流程进行的。因为流程规定救火只能是专门救火人员才能进行，所以，在演习的时候，有一个地着火了，结果周围的人全部都撤离。潜艇的走道是非常狭窄的，这些救火的人根本过不去，那边要撤退的人也撤不出来，卡在那儿。然后那边的火越着越大，如果真的是着火的话，就会造成严重的后果。
如果是朝着灭火的这个目的，肯定是离火最近的人拿起灭火工具把火灭掉就可以了。
鼓励质疑
能够独立思考，才有可能提出质疑，在「领导者-追随者」模式下，每个人都是你说什么我做什么，都认为领导说的是对的，那质疑就无从谈起了。
鼓励质疑是发挥集体智慧的一种手段，领导也不是神，也有会出错的时候，这时如果能够有及时的质疑，就能避免一些错误的发生。
追求卓越，而不是减少错误
在平时的工作中，因为有各种考核手段，每个人都害怕出错，写程序时害怕出 Bug，那有没有不出 Bug 的程序呢？答案是：有，具体可以看看 Github 上的这个项目：https://github.com/kelseyhightower/nocode 。
当然，那个项目只是个玩笑，只要有代码输出就可能会有 Bug，如果是一个追求卓越的程序员，会想办法去做重构，让代码变得更易读、扩展性更好，在这个过程中可能会出现新的问题，我们应该多思考怎样来解决问题，而不是规避问题的方式来减少错误。
以不断减少错误的方式行事，最后结果就是金玉其外败絮其中，后果终究还是要自己来承担，至今还没有谁能打破墨菲定律。
总结
马凯特通过「领导者-领导者」的管理模式使圣塔菲号有翻天覆地的变化，更厉害的是在马凯特离开圣塔菲号十年内，这里仍然人才辈出，领导力得到了传承，这才是最高境界。
如果领导者总是试图「事事亲力亲为」并依靠自身「人格品性」，他们一旦缺席，将会给组织的表现带来巨大影响。
推行一种新的方式始终是困难的，但不试试怎么知道呢？