管理至简读后感精选_原创文章

管理至简读后感精选

　　《管理至简》是一本由[加]亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：196，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《管理至简》读后感(一)：越多背景，越多理解作品

　　我常因为读到一本好书而特意去了解其作者，如果有其他著作就会毫无犹豫拿下，以此策略提高阅读的效率问题，明茨伯格就是这样一位让我毫不犹豫追读的好作者，

　　我最早阅读是明老的《战略历程》，后来发现他不仅是经理角色学派创始人，也是全球十大管理学大师。不同于其他大师，他身上最引人入胜的标签就是“敢于向权威叫板”和“离经叛道”

　　【故事一】：与德鲁克正面开火！

　　德鲁克在其经典著作《管理的实践》中说“管理者就好比乐队指挥，在他的指挥下，各种乐器演奏形成了具有生命的乐章”。

　　为了核实这个经典比喻的有效性，明茨伯格特意去加拿大温尼伯湖交响乐团呆过一天。起初，明茨伯格惊叹指挥的绝对控制权，但很快他就发现德鲁克的不严密，小提琴手依赖于指挥行为，但指挥行为完全依赖于作曲家的乐谱，一旦乐谱摆在面前，指挥家的自由度就大打折扣。且整个乐队都知道作曲家的乐谱。指挥的作用只是保证大家的节拍一致性，并不能指挥大家做什么！

　　【故事二】：成名作曾遭15家出版社拒绝，如今越多越多企业家却意识到其中价值，被奉为经典。

　　20世纪60年代，为完成博士论文。明茨伯格系统地观察了5位首席执行官每天管理的内容，他发现传统的管理职能和人们认识的不一样，为了揭示实际管理的真实面貌，他做了相关实证研究并阅读大量文献，在此基础上开创性地揭示了管理者所从事的三大类别管理活动，以及其中的十大工作角色。这本书一举奠定了明茨伯格的管理大师的地位，整个管理界为之沸腾，但同时也招来了一些质疑，如“调查的管理者数量太少”“观察活动不完整，缺失了组织，选拔和奖励等，让人怀疑他实例中的管理者是否真的有效”

　　【故事三】：对自己的经典开火！没日没夜终完成新经典！这项研究成果作为《管理进行时》一书于2009年出版，而这本《管理至简》是前者的简缩版，是简化后的精髓。

　　20世纪90年代开始，明茨伯格开始向自己的经典开火，他又开始了没日没夜的文献阅读，实证研究和实地调查，这次，他将实地观察的对象数量扩大到了多个领域29位管理者，职位有高中低，而不像前次只有高层管理者，企业规模也从18人到80万人不等。

　　这次最大的火力攻向了1973年经典中的管理清单，经过10多次的尝试，明茨伯格终于完成了苦苦追寻的“从清单到模型”的尝试。

　　1973年的管理活动三大类别被三大平台取代。

　　三大类别中的决策制订更换为三大平台中的行动，用“行动”代替“决策”，正是明茨伯格强调管理实践性和技艺性的一贯思维，在他的创新性管理思想中，行动是至关重要的。

　　最后回到这本《管理至简》对读者的价值。

　　1、如明茨伯格在一次访谈中曾阐述管理的本质“管理不是一门科学，而是一项实践，而这样的研究目前还太少”，那一本基于管理实践性和技艺性的经典又怎能错过？

　　2、明茨伯格对如何培养管理者时阐述“对于管理者来说，最好的学习方式就是和同僚一起反思自己的经验”，而对于他自己，又何尝不是这样管理自己的经典，20余年后再次开火自己的经典成名作，这位全球最引人注目的管理大师仍在自我成长，对于普通的读者我们，又怎能错过这样的反思经验？

　　3、最后，这位管理大师经过十多次尝试，最后终于获得的管理模型就在这本书中，作为读者，我已经迫不及待了…

　　《管理至简》读后感(二)：学会管理——以分行行长的角度进行分析。

　　《管理至简》是明茨伯格基于他对39名不同行业、不同组织类型的管理者的观察、分析、总结。从此书可以看出，明茨伯格的管理思想有些“叛逆”，他通过自己的观察和实地调查，得出了与正统管理学完全不一样的结论：管理者的工作并不是计划、组织、和控制（在他看来，这些都是控制），而是他们的协调，就像编织毛衣一样。在这本书里，明茨伯格明确表明了他自己的观点：“没有一种适合所有情况的管理模式，没有‘最佳的’管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。”这是我读此书印象最深的一句话，也是体会真多的一句话。作为一名分行行长，如果优化管理结构，提高管理效率？这无疑是我首要考虑的问题。明茨伯格在这本书里说：“不确定的时代寻找确定的未来，在有限时间空间下把已经明确的决策执行和管理。”在快鱼吃慢鱼的时代，必须全面提高效率，特别是管理效率的提升，这也是每一个企业长期孜孜不倦追求的目标。结合我的工作，我认为要以目标管理为核心，时间管理为根本。这样才能用最少的时间办最重要的事情，分清工作的轻重缓急，设定优先次序，强化个体的时间管理概念，树立时间大于金钱的观念，可以有效的避免员工天生的懒惰情绪，使积极的工作态度成为一种自然而然的工作习惯，并克服缺乏责任心和主动精神缺点。在资源整合方面，明茨伯格说：“整合方法不是雕刻在山巅的石碑上的，为了执行才搬下山来。方法是被那些富有经验和能力、能够超越个性看到共性的人，从实际工作中发展起来的。对战略家而言，与其停留在概念层面，不如投身到具体的实际工作中去。”这说明，方法不是假、大、空，它需要具体而实际，且能行之有效地实施出来。在考核体系方面，明茨伯格说：“如果你不能度量它，你就不能管理它。这已经成为某些领域的流行谚语。奇怪的是，有谁又曾可靠地评估过管理本身的绩效呢？我猜想这意味着管理本身实际上是无法管理的。的确，谁曾试图评估过评估本身的有效性呢？” 考核管理最终的目的是集组织全员的所有力量，运用资源快速达成组织目标。我们的目标就是：稳定客户群，大力发展零售，使业务发展发面。有了目标管理，考核是将目标进行聚焦，提高关注度，考核哪里，眼睛就盯住哪里，那里就能有想法、那里就有行动。市场部市场经理在聚焦月度上量小目标，将在月度绩效考核中有所体现，关注点也将在过程往结果上倾斜。这样以个人为中心，以结果为标准，使组织和个人达到最佳业绩。在团队建设方面，明茨伯格也给出了自己的意见：“应该有更好的方法来解决管理中存在的差距问题：通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。我们可以叫它联接层。” 有效沟通是有效促进团队建设的方法之一。管理中 70％的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使上下人际关系和谐，能及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到绩效目标。部门间的有效沟通，更能避免不合作、不信任、互相推诿的负面情况，从而提高管理的整体效率。在制度和流程优化与完善方面，明茨伯格在书里写道：“管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。” 制度上的检讨和流程上的再造做到机构不重叠、业务不重复，减少中间环节、缩短流程周期、节约运作成本的作用。解决管理要素不能得到有效利用的闲置浪费，使无序的管理变成有序的管理，整合企业资源，提升管理效率，提升企业效能。按照明茨伯格的意思说，管理是一门综合性的科学，内容广泛，不能以偏盖全。经营的目的是效益，管理的目的就是提高效率，高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用，也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发，只要以人为本，提高管理效率，才能为企业持续的发展奠定坚实的基础。

　　《管理至简》读后感(三)：《管理至简》读后感

　　选择阅读这本书的初衷还是始于我们战略管理老师（同时也是管理思想史的老师）在讲述明茨伯格的管理思想时对他的评价“叛逆”。明茨伯格通过自己的实地观察/调查，得出了与正统管理学完全不一样的结论：管理者的工作并不是计划、组织、协调、控制（在他看来，这些都是控制），而是他们的协调，就像编织毛衣一样。同时，战略管理老师在介绍了明茨伯格的管理思想之后也指出了自己对他思想的质疑：调查出来的管理者在做什么就是管理者应该做什么吗？很遗憾，在这本书里我没有找到答案，因为明茨伯格整书的结论都是基于他对39名不同行业、不同组织类型的管理者的观察、分析、总结。

　　令人佩服的一点是明茨伯格从大量的书中获得了自己的灵感，书中出现了很多他读过的书，并指出其中哪里启发了他得出了可以应用于管理的思路。他一共提及了5次德鲁克，其中有赞同也有反对，两次提到法约尔、巴纳德，还有很多我不认识的人，可见他的思想来源丰富，是在这众多思想中经过自己反思得出的。

　　明茨伯格的语言整体来说通俗易懂，没有很抽象和难懂的话，不过由于中文与英文的语言差异，翻译版有时候为了“信达雅”之“信”——忠于原文而读起来略拗口。另外，本书基于作者的经验、实地调查，特别是书的后一部分，首先是内容似乎与实践结合很多，而我只有一个多月份实习经验，对于真实的企业管理实践接触很少，所以书的后部分读起来感觉没有共鸣，也不好理解。另外，由于明茨伯格强调管理的实践性（基于其管理三角模型：管理是一门科学、艺术、手艺），而他也强调管理在学校根本学不会，那么他在书中其实也教不会，所以他在写书的时候感觉他会对自己写书的目的产生质疑：根据我的结论，管理学校里教不会，我写书自然也就更不行，那为什么要写书？但是为了尽量表达出来管理在实践中的一些特点，作者也分类说了很多，结果就很琐碎，而且由于我没有实践经验去对应，完全不知所云。最后我只知道一个结论，就是管理就是各种因素的平衡，管理需要做好每一方面，而且必须平衡，当然，管理者不是完美的在大多数情况下也不会威胁管理工作的根本。最后实际上也就成了一句废话，说白了就是中国的中庸之道，就好像有些健康养生“专家”说某某食物吃多少，吃多少，最后的结论其实就是能吃的东西每样吃一点，不能吃多也不能吃少。

　　本书对于企业中的管理者我想会比较有帮助，我打算以后有了工作经验之后再重读这本书。另外，明茨伯格先生有一个我很欣赏的特点，就是非常明确地给出自己的观点，不会模棱两可，同意或者不同意某人的某个观点，直接摆出来，这样的老师非常好，他或许不一定是对的，但是他给了一个明确的参考系，我们就能很清楚地记得，比起远在天边的德鲁克思想，我们身边的某某老师（比如我们战略管理老师）思想我们肯定记忆更加深刻，我们在以后的实际工作中也更容易回想起来并用之于实践。总之，明茨伯格的学生是幸运的。《管理至简》封面读书笔记

　　《管理至简》读后感(四)：教室里培养不出管理者和领导者：4星|明茨伯格《管理至简》

　　“没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。”

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　　对管理工作的深入思考，有不少跟常识不符，但是我都被说服了。

　　书中重要观点：

　　1：管理是实践中得来的技能，课堂上学不来；

　　2：没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人；

　　3：没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式；

　　4：成功的管理者并非完美；

　　5：中层管理者往往比大多数高级管理人员表现好得多；

　　6：拒绝共享信息常常是为了通过障眼法来囤积权力；

　　7：谁曾试图评估过评估本身的有效性呢；

　　8：遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属。

　　总体评价4星，不错。

　　以下是书中一些内容的摘抄：

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　　◆ 前言

　　《管理至简》是在我2009年所著的《管理》一书的基础上，进行缩编和修订后形成的。这本书专门为工作繁忙的读者而写。

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　　◆ 第1章穿越迷思去管理什么是管理，什么不是管理

　　◆ 管理应被当成实践而不是专业

　　如果将大量的手艺、适当的艺术和部分的科学综合运用到一起，你最终得到的工作首先会是一种实践。管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。不存在“某种最佳的管理方法”，它完全取决于环境。

　　我们不会信任缺乏正规训练、凭直觉工作的工程师和医生，但会信任从没有在课堂上学习过管理课程的各种各样的管理者（我们会怀疑许多学习过两年MBA课程的管理者，见我的书《管理者而非MBA》）。

　　◆ 管理不仅仅是变革

　　本书运用了20世纪中期至新千年时期的研究成果。在20世纪90年代，我花了29天的时间对管理者的工作进行系统观察。

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　　◆ 第2章坚持不懈地管理管理工作的种种压力

　　但是，如果你关注真实管理工作中的人，你就可能发现完全不同的情况：忙乱的工作节奏，大量的干扰性事务；更多的是被动反应，而不是积极主动地规划。

　　◆ 认识和再认识

　　在我初期的研究中，发现也是令人吃惊的：总裁的会议和其他联系活动很少定期按计划举行，平均下来，10次中有9次会议都是临时动议。

　　最令人惊讶的是：重大活动似乎都没有固定的模式，它们穿插在日常活动中。所以管理者必须做好准备，快速频繁地调整自己的情绪来应对不同的局面。

　　经理人为什么喜欢被别人干扰呢？从某种程度上讲，管理者容忍被干扰的原因，是因为他们不希望看到当前信息流通受到任何阻隔。

　　实际情况2：管理者往往都喜爱非正式交流，尤其喜爱打电话、开会和收发电子邮件。

　　在我自己的早期研究以及其他人的研究中，我们发现60%～90%的管理工作属于口头交流。某个首席执行官看了一周内收到的第一份“有分量”的邮件（一份标准的成本分析报告）后就将其放在了一边。

　　如上所言，我在研究中发现管理者都对软信息有偏爱。如闲聊、道听途说和推测等，这些信息占据了管理者信息大餐相当大的份额。

　　管理者喜欢的信息类型一般都储存在大脑里，只有在写出来时，这些信息才能储存在电脑里。但是这样十分费时，如上所述管理者都较忙。即便是发电子邮件，简短的回复要比冗长的更让人喜欢。结果是组织中的战略性资料至少一半保存在管理者的大脑里，另一半保存在他们的电脑文档中。

　　所以管理者可能会受制于自己的信息系统而陷入“分配工作困境”：要么自己做很多的工作，要么无法充分交代，就将工作布置给别人。

　　◆ 互联网的影响

　　电子邮件有助于扩大管理者的联系范围，所有的人都触手可及，但这也许是以牺牲深入交流作为代价的。比如，在大厅里和同事的交流。难道全球交流网络的形成必须以牺牲面对面的交谈为代价？

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　　◆ 第3章管理信息、人员和行动管理模式

　　◆ 一次扮演好一个角色

　　管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。

　　◆ 信息层面

　　综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。

　　事实上，这些“指挥家”和“导演”更多地保证了乐队的演奏而不是对乐队进行领导。如前所述，彩排才是关键的地方，也就是管理真正发生的时刻。音乐会实际是上个项目，项目管理发生在彩排过程当中。

　　◆ 行动层面

　　这种方法也许在简单的世界里行之有效，不幸的是，我们所处的世界混乱不堪，所以管理者必须清楚正在发生的情况。明智的方法是参与具体的项目，因为战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的

　　事实上，高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

　　◆ 面面俱到的管理

　　思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。

　　只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。

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　　◆ 第4章林林总总的管理管理的多样性

　　没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。

　　◆ 组织特性

　　正如伊归仁曾经说过的那样，中层管理者往往比大多数高级管理人员“表现好得多，具体表现在巧妙利用非正式人际关系，从而使得可持续发展成为可能”。他们清楚“问题所在”，而且也能够“看见大局”（2001:73）。

　　◆ 从事管理工作的人

　　所以合适的管理应该是三角形中的某个位置：高效的管理无论就管理者个人而言还是一起工作的管理团队而言，都需要将艺术、手艺和科学进行某种程度的融合，也就是说，管理虽然植根于经验、注重实际，但也需要捕捉其中需要科学的某些秩序以及具有一定程度的艺术热情。

　　高效的管理者也许是其自然习性符合环境的那种人，而不是为了适应环境而改变自己习性的人。更不用说所谓的专业管理者，号称其管理风格适合一切环境。

　　◆ 超越管理者身份进行管理

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　　◆ 第5章管理难题难以摆脱的管理之谜

　　◆ 规划的难题

　　迈克尔·波特在《经济学人》杂志中写道：“我喜欢用一套分析技巧来发展战略（1987）。”但是他大错特错了：没有人曾利用一种技术发展出一种策略。分析的领域是明确绝对的，战略的世界却是模糊不清的。

　　战略不是雕刻在山巅的石碑上的，为了执行才搬下山来。战略是被那些富有经验和能力、能够超越个性看到共性的人，从实际工作中发展起来的。对战略家而言，与其停留在概念层面，不如投身到具体的实际工作中去。

　　◆ 分解之迷局

　　如前所述，彼得斯和沃特曼（1982）曾满怀热情地描述“分组法”：管理者通过将大问题分解成可以一次性处理的小问题，从而最终解决大问题。除非他们能够把这些碎片又重新组合起来，这种办法才有可能是可行的。

　　没有什么比让一个组织中的管理者无所事事更危险的事了。

　　◆ 保持"联系"

　　应该有更好的方法来解决管理中存在的差距问题：通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。我们可以叫它联接层。

　　◆ 授权的两难

　　因此，管理者似乎被他们所拥有的信息诅咒了，过着要么疲惫不堪，要么失意挫败的生活。在第一种情况下，他们自己承担了太多的工作任务或者其他人不得不花大量时间分享这些口头信息。在第二种情况下，他们不得不时刻看着授权分配的任务，因为授权给无知的人（相对管理人员），工作可能会做不好。

　　这样的信息共享会使机密信息落入坏人之手吗？当然，有时候是这样。事实上，拒绝共享信息常常是为了通过障眼法来囤积权力。相比起与同事共享信息所带来的好处，冒这样的风险也是值得的。

　　◆ 绩效评估的神秘

　　如果你不能度量它，你就不能管理它。这已经成为某些领域的流行谚语。奇怪的是，有谁又曾可靠地评估过管理本身的绩效呢？我猜想这意味着管理本身实际上是无法管理的。的确，谁曾试图评估过评估本身的有效性呢？

　　◆ 对信心加以控制

　　换句话说，管理者通常会假装自信。对于谦虚的管理者而言，拥有这样的信心可能很困难；而对高度自信的管理者，这个可一点也不难，但结果往往是灾难性的。

　　因此，解决信心越界难题的关键，是确保那些自信而谦虚的人在做管理工作。但事实正好相反，谦虚的人受到排挤，自负的人却鸿运当头。

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　　◆ 第6章有效管理了解管理的本质

　　想找出管理者有效管理的原因并不容易，甚至判断这个管理者是否曾经有效地管理过也并非易事。相信简单的答案只会让这个问题变得难上加难。管理者以及与他们共事的人，都得面对管理工作的复杂性问题。

　　◆ 关于有效管理者的诸多品质

　　表6-1 确保有效管理的基本品质汇总表

　　“个子高”这个条目本没有出现在我看见的任何列表中，但实际上它可能比其他各项品质排名靠前很多。因为有研究表明，管理者的平均身高往往比其他人高一些。

　　◆ 管理者并非完人

　　这个答案很简单：成功的管理者并非完美——我们都不是完人，但他们所有的缺点在管理的特定情况下却不是致命的。

　　◆ 快乐地管理各类组织

　　表6-2 管理者自学思考题

　　管理工作正像是一张挂毯，是由反思、分析、练达、合作和变革共同编织而成的。所有的一切都充满了个人的能量，也融合了社会。

　　管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。

　　◆ 甄选有效管理者

　　不存在完美的管理者。如果每个人的缺点都迟早会显现出来，那么宜早不宜迟。因此对于已经任命的管理者，对待其缺点和对待其优秀的品质一样，应该同时加以考虑。相反，如果过于关注候选者的优秀面，这种片面反而会蒙蔽我们的双眼，

　　如果存在一个简单的药方，能够迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属

　　在某些领域有一种趋势，在选拔高级人才的时候，人们更倾向于考虑局外人，因为“外来的和尚好念经”。但是，这样的经会念歪，这些外来人并不清楚组织中真正的问题是什么，他们不具备区分真正问题的能力。

　　实际上，甄选委员会也可以选择曾经因为厌烦而离职的人。他们比较了解公司的实际情况以及存在的主要问题，所以他们可能适合对公司进行变革，有新的思路和方法来应对公司的老问题。

　　◆ 评估管理的有效性

　　没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人。当然，管理者和他们组织的成败是息息相关的。

　　高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者的绩效无法有效评估，因此，他们的短期奖金应该被取消。事情就是这么简单。

　　◆ 培养管理者的有效性

　　事实上，那些仅有很少经验的MBA学生学习管理后只能留下一点印象，更不用说学习领导力，这些项目实际上只是徒增了学生们的狂妄自大而已。

　　管理者，更不用说领导者，是不能在教室里培养出来的。管理是一种实践，不能作为一个科学或一个专业来教授。实际上，它是完全不能被教授的。

　　◆ 自然地管理

　　简要地说：成为一个成功的管理者（更不用说，恕我直言），或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只需要或多或少能够保持情绪健康、头脑清晰就可以了，这样，你就能：丢弃关于管理的神话；清晰地为自己考虑；清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向；如何能够推动变革等。

　　怎么才能具备这样自然的领导力呢？德鲁克建议，我们可以从停止建立依赖英雄式领导的组织开始。

　　全文完

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