《瑞幸闪电战》是一本由沈帅波著作，中信出版社出版的平装-胶订图书，本书定价：59元，页数：320，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
瑞幸从短短的两年时间里从一个被大家看作是碰瓷星巴克的小企业，到现在变成上市企业，股票稳步上涨。速度之快超出很多人想象。
是什么让瑞幸如此之快博出上位？
《瑞幸闪电战》一书让人阅读之后感觉受益匪浅，看似闪电其实也是经过了各种尝试与验证。
阅读此书让人得出：商业中细分领域之下才是蓝海遍布，广阔天地大有作为
《瑞幸闪电战》读后感(二)：想了解瑞幸咖啡的商业打法，不妨看看
瑞幸作为一个中国本土的咖啡品牌，利用免费发优惠券，线上下单等方式，快速扩张，使得全球咖啡巨头都为之警惕，将其视为竞争对手。
其最初利用高品质低价格咖啡圈人，后期利用其他产品赚钱，19年三季度已经开始盈利，这将来的发展势头不可小觑。
本书讲述了瑞幸咖啡从开始布局到将来发展的种种，如果你对商业感兴趣，想知道瑞幸的秘密，不妨看看。
瑞幸今天市值超过百亿美金，短短几年创造了中国企业创业神话，这绝不只是靠营销，背后的科技、供应链、组织与战略都很牛，我看完这本书收获很大，很多之前的偏见与认识都在这本书里消除了，瑞幸的咖啡好不好喝是个人口味差异，很难满足所有人的要求，但瑞幸确实将咖啡的单价降低，让更多没有喝咖啡习惯的人喝上了优质的咖啡，也让更多人喝咖啡与社交结合起来，有很多的创新之举。
《瑞幸闪电战》读后感(四)：这不是家传统餐饮公司，而是个数据驱动的互联网公司
本来以为看了本企业软文书，没想到看了本当下最传奇的商业模式深度探讨及年轻企业的管理圣经。这本《瑞幸闪电战》是我2020年开年看的第一本愿意强推的书。我不爱喝瑞幸，但是我现在很钦佩他们。 分享一点书摘你们就知道好在哪里了： 1.为什么大卖场门口都会安排一个人发放小推车？因为小推车有助于引导大家不经意买更多东西。这个动作有可能增加30%销售额。为什么名创优品会安排专人发篮子？因为一个人用手拿的东西不会很多，但是有了一个篮子就能多买一些. （好的，我知道了，进去逛不要车不要篮，拿了想要的就走！） 2.存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得。此处的人是人心。 （所以做管理的一定要大气，为了一时的利益倾轧员工的利益是最最愚蠢的，欺负外人都别欺负自己一起打江山的兄弟啊） 3.如果你的员工不相信你，主要问题要在自己身上找。如果你很真诚，但他们还是不相信你，那么你要从自己的表达沟通，组织建设，奖惩措施等方面找问题。 （同样的我们有时候不应该埋怨外界的误解和偏见，如果我们表现出来的状态就是让别人受了伤害感到了冒犯，那就是自己的问题，而不是别人玻璃心，自勉） 4.在脑力行业考勤最好的人，往往实际产能最差。但考勤最差的人，未必是最好的，也许自控力和脑力都比较差。 （后半段的道理大家都懂，前半段的缘由倒是令人回味） 5.你和老板之间的关系应该是相互成就，而不是谁剥削谁，谁占谁便宜。只要双方心存嫌隙，结局基本都不会太好。 6.与劳动密集型业务相比，“脑力密集型产业”售卖的更多的是价值，而价值是由少数人提供的。所以这类企业最需要走精英管理路线，给优秀员工支付足够的溢价，要和他们绑定成事业伙伴，要分出更多的利润。三只小绵羊不如一头嗷嗷待哺的狼，但养三只小绵羊的综合成本却往往高于一头狼。 7.人员流动率低的企业大概率不是一家优秀的企业，往往是半死不活的企业。 8.未来五年，活着最重要。修炼内功，打造金牌团队，厚积薄发，以待天时。
昙花只能开一宿，第二天就会凋谢。而闪电能够在天空中绽放出巨大的光芒。虽然只有一瞬间，但其力量是无穷的。
瑞幸咖啡就是这样的一家企业。短短的18个月，瑞幸咖啡出现在全国的各个角落，60%的人手机中都有瑞幸咖啡的这样一个软件。只能说它的宣传做的真的是非常的到位。只能说它的宣传做的还是很到位的，作为一个新事物，他在初期阶段给了用户很大的优惠。和滴滴打车和美团外卖一样，新事物的出现并不能让所有的人都接受。但是一旦用户体会到了平台给予了甜头，那么用户就会一直进行消费下去。 我看了出现在身边的瑞幸咖啡，他并没有和星巴克一样拥有很大的门店。他基本上都是出现在写字楼的一楼大堂。而且很多店面根本没有坐着喝咖啡的地方，所以说它的消费群体是办公楼里的白领。20多块钱一杯咖啡是白领能够消费的，同时在这个价位他找不到与瑞幸更方便更好喝的咖啡了。
降低成本 有人说瑞幸是在做烧钱的买卖，其实在前期她为了宣传确实投入了很多。但是在后期他把精力放在降低成本上。将一杯咖啡的成本降到了11块钱。这在全世界都是一个令人惊讶的数字，因为这个数字不仅仅是咖啡本身，同时还有门店的投入以及人员的工资等。而瑞幸能够做到这一步离不开他新潮的经营模式。
金字塔经营模式 它的经营模式主要由三重境界构成，位于最底层的就是信息化。而在这一步骤中，它是最基础的设施建设，把整个公司的业务流程包括日常的工作内容都梳理清楚。 而第二部分就是数据化。无论是人的行为，公司的行为还是客户的行为，甚至设备的行为都会录入在系统中不再重新线下。这样公司的关注点将由信息化转到数据化，而数据就是这个社会最宝贵的财富之一。 三个模式就是智能化。如今人工智能是大势。在有了数据的基础之上。瑞幸能够将技术工作提升到智能化的阶段。这样能够把决策权教育系统经过算法的最优从而进行决策。 21世纪最重要的就是人才，而将一些事情交给AI之后。能够省去大量的人力资源。从而能够让人力用在更加需要他们的地方。同时由于系统是更加公平的，所以在人员管理方面瑞幸也是别具一格。 瑞幸的成功并不是偶然。被性的战略与战术前台中台与后台运营与技术相辅相成，他在准备好出手的那一刻就已经赢了，高举高打的抬头看路与细颗粒度的低头拉车相配合。这才是泡沫化时代需要的企业精神。
《瑞幸闪电战》读后感(六)：《瑞幸闪电战》 ----新零售下的咖啡革命
这是一本有很多新名词的书，闪电战我们知道，兵贵在神速。
瑞幸，就熟练的运用这一策略，创造了一个商业神话，在一个没有咖啡消费习惯的社会，创办了一个咖啡品牌，只用了18个月时间，实现了在纳斯达克上市，市值近300亿元。
闪电速度，在这个社会，不稀奇，连阅读都有了速读，做任何事情都是有时间成本的。
在咖啡行业，这种闪电速度，对于大众来说，应该是一个很值得探索的话题：是什么支撑了这种发展速度？这种发展速度的基础来源于哪里？
这本书的作者：沈帅波，新生代财经作家，亲临生产第一线，调研多家瑞幸实体店，采访多名瑞幸职工，掌握了第一手数据，对瑞幸的崛起进行了详细的分析，得出了结论：瑞幸是一场新零售概念下的咖啡革命。
他分析得出：瑞幸咖啡的闪电速度背后，是依赖于团队多年企业经营经验的积累，是对新零售模式变革的深刻思考，是对技术、细节、成本经营控制的必然结果。
01
瑞幸不只是闪电战，它是一场精心策划的商业战
这个精心策划的核心，主角是数据驱动。 数据驱动与技术驱动是相互交织的，没有技术哪来的数据？没有数据，要技术干什么？
而技术驱动有三重境界：
第一层，是信息化。这主要是收集公司的整个业务流程数据，包括全部的日常工作内容，用户的注册，登录，浏览。
第二层，是数据化。在完成信息化之后，人的行为，公司的行为，客户的行为，甚至设备的行为，都会被记录到系统中，这种情况下，信息就汇总成为了数据，被用来进行更精细的划分和管理。
第三层，智能化。这是一个很高大上的词，平常人以为的智能化，都是机器人，无人驾驶这个层面。
前面两层对数据进行了集采汇总，数据具备了分析的价值，管理者通过解读这些精确的数据，来做出相应的决策。
这三层阶梯，少一不可，想要智能化，就需要信息化和数据化的支持，二者越完善，越充分，越详细，智能化就越高级，和对手的差距就越明显。
目前国内企业在数据方面都存在两大问题：一是数据底子薄；二是数据意识差。
大部分的数据驱动建设都还只是停留在第一层或者第二层。
比如大名鼎鼎的华为公司总裁任正非，就在公司内部的邮件中，对于信息的收集，数据的处理提出了要求，他提出清晰、准确的现场数据非常重要，人工智能就要靠几万员工在工作的时候把数据有效集采回来，在归纳总结中找出规律。
瑞幸比别人做得好的一点在于：从创立初始，他就始终在双轨进行，在信息化建设的同时，开始尝试将数据信息化，当其有能力进入第二阶段时，就已经不是从头开始了，具有了一定的基础。
从一开始，瑞幸就把自己的起点定得比别人高了那么一点点。
02
瑞幸，是一杯“数据咖啡”？？？
数据本身并没有意义，体现价值在于研读这些数据的人如何思考和利用它。
事必躬亲，被用来评价那些管理能力不足的人。但是，这种说法却不全面，所有的数据，所有的消息，都来源于一线部门，你只有了解了整个实际生产的流程，当问题出现的时候，你才能逐一梳理，每一步骤进行排查，才能找到问题所在。
一线部门，包括生产，供应，渠道，营销，财务，人力等，这些部门之间不仅有横向的关系，也有纵向的关系。每一组数据的拆解，都在为决策赋能。
首先，通过数据进行成本控制
通过数据分析成本异动情况，排查产生异动的原因，提出降低成本的可行性方案，与供应商进行沟通，降本增效。
比如，在分发蛋糕的时候，一开始是以计件式的一个一个发，一个有5毛钱的分拣费。通过不断的数据分析蛋糕的需求量发现，蛋糕的需求量可以以最低3个一盒起发。通过调整分发数量，一下子减少了2个蛋糕的分拣费，成本的节约立杆见影。
这些数据全由系统实时传输数据，而不是由电子表格或者纸质表单，这就在第一时间与供应商对接了数据资料，实时把控成本情况。
这是一个很神奇的功能。大部分的餐饮店都有很明确的就餐高峰和低峰。除了正常的就餐时间，其他的时间段基本是低峰，这就是说，每天的大部分时间里，人力是闲置的，但是如果减少人员，高峰期的时候会忙不过来，人太多了，却又增加了人工成本。
瑞幸就很好利用了手里的数据，根据排班和销售预测，实时自动监测每个门店等待制作的商品数量，当前哪些门店的制作压力比较大，系统自动进行分单，如果是自提订单积压，便调店员前往门店缓解压力，如果配送压力过大，便分流到别的门店进行制作配送。
它有效的解决了以往很多餐厅那种根据总业绩分配营业员的做法，把配置精确到了每一个时点。
什么时候进货，进什么，进多少，是很考验店长的能力，在瑞幸，店长的这项职能受到了很大的挑战 ，瑞幸新采用了一项数据指标，完全颠覆以往的认知：售馨率。
这个指标的意思是，当营业时间还没有结束的时候，某个商品就不够了，系统会接到指令：要尽可能降低售馨率。那么，这个商品的原材料就需要进货了。
这样精确进货商品的同时，也较好的降低了损耗率，保证了货物的充足储备，也避免了储备过多导致过期。
是不是比店长的人工预测要精确得多？
03
麦当劳，百胜等跨国企业走向产品标准化和本地化，海底捞走向服务至上，那么瑞幸模式是走向哪里呢？
瑞幸是以数据为导向的公司，称它为互联网公司一点也不为过，公司员工也一致评价自己的公司是互联网公司，靠数据和系统来驱动。 所有的数据、信息、内容沉淀到系统中，不停的迭代系统，直到变成超级大脑。
瑞幸里有一个在传统餐饮行业做了十几年的副店长说：过去的餐饮管理经验在这里好像没有什么用处，在这里主要靠系统，但我们的收入提高了至少1/3。
让系统驱动成为一个组织的信仰和基因，是瑞幸从一开始便自上而下贯彻的理念，并使之成为了一种习惯。
最明显的差别就是，现在国内很多的老板，把企业做到了几十亿的规模，却连像样的管理团队都没有，子女刚从国外留学回来，什么都不会，就让他们接管家族企业，结果是让企业陷入被新势力围剿的境地。
骨子里不改变，就算表面上看起来很努力，也不过是骑兵团对搞坦克大军而已。
瑞幸尝试的第三条路，是一条新有从来没有人走过的路，这条路是否会比麦当劳、百胜等跨国企业的路要好，当下是无法分辨。只能用时间来检验。
04
瑞幸作出了这样的选择，是需要独特的眼光和勇气
但也正是这种非凡的眼光和勇气，才造就了与众不同的瑞幸。
互联网时代，创新是一种潮流，一种趋势，你不创新，自会被创新所淘汰。
瑞幸选择勇敢的站在创新的峰口浪尖。
说美团要倒闭的人，眼看着美团日益昌盛。
说淘宝不行的人，眼看着淘宝独霸江湖。
横看成林侧成峰，远近高低各不同。
瑞幸在这条路上能够走多久，我们会拭目以待。