《光环效应》是一本由(美) 罗森维著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：58，页数：304，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《光环效应》读后感(一)：优秀，真的可以模仿吗？
每年，全球出版业都会出版数不胜数的商业管理类书籍。作为受众，公司所有者和管理人似乎都愿意在畅销榜单上寻找适合自己阅读的书，并购买其中一些口碑还不错的作品。显然，他们是希望能从中获取管理专家、咨询师和业内精英们的最新成果。当然，的确有很多书是有关成功之奥秘或者是告诉你应该如何学习占领市场的，另一些书籍，则声称能够揭示通电器、丰田、星巴克成功奥秘，或者是为迈克尔·戴尔、杰克·韦尔奇、斯蒂夫·乔布斯之类的商业领袖所写的传记。但是平心而论，当人们读完这些书，在感到多少掌握了一些似是而非的商业道理之后，还能真的在管理中派上用场，并最终落实为企业或个人的成功的例子，却实在不多。事实是，随着商业竞争的日益激烈、越来越快的技术进步和“赢家通吃”越来越成为通例，想要取得商业成功，甚至比以前更为困难。但好像越是这样，我们就越是倾向于渴求捷径，严峻的形势更是逼迫人们去寻找林丹妙药。这其实不能全怪商业作者，读者也要为此承担部分责任。由于不少公司管理者通常非常忙碌，工作中面临种种压力，他们自然而然地希望能快速寻找到现成的答案。正是这种寻求便利的心理，刺激了此类商业书籍的供给，而供给又会带出新的需求，如此周而复始，效果却并不如人意。这也许是因为现在的人，不论是作者还是读者，都不愿意承认自己所知有限，所以就变得非常喜欢用听起来极为复杂的术语来展现自己的无所不知。所以在管理学教授、《光环效应》一书的作者费尔·罗森维看来，这种对于商业书籍不切实际的期待，至少应该引起人们的注意。如同故事上涨时，我们总会分析出一堆上涨的理由一样，对于那些成功的公司，分析师们也会认为它们的管理是优秀的，企业文化是有凝聚力的，战略是有前瞻性的。但有意思的是，一旦某家企业的业绩下滑，当初那些“高瞻远瞩”的策划方案，和所谓“有凝聚力的企业文化”，马上就会被评论者作为“一言堂”的证据，瞬间被贬低得一钱不值。安然公司的遭遇就证明了这一点。在它出事之前，不少商业书籍都把它当作创新精神的典范，而后来，有关这家公司的案例很快就从哈佛商学院的案例目录以及其它商业书籍中消失了，取而代之的则是把它当成领导者失职的充满警示性的负面案例。而在移动互联网的时代，这样的例子更是不胜枚举，成为了极其常见的“怪状”。而罗森维的看法是，如今的管理者，受到流行话语的影响，常常会深陷商业认知的思维陷阱里而不自知。其典型者，例如成功明明是结果，却常常会被当成原因。而成功，其实也绝不会像人们想象的那么持久。如同任何一桩人间事务一样，一家企业的长盛不衰，不过是人们一厢情愿的想象而已。作者做说的“光环效应”，来源于美国心理学家爱德华·桑代克。第一次世界大战期间，在一次研究中，他让军官们根据一系列特征来评价手下的士兵。结果令他大吃一惊：那些英俊挺拔的士兵在军官的眼里，非常明显地在智力、体格、领导能力、性格等各个方面都优于其他同等地位的士兵，似乎这些帅哥肯定就是身手不凡、百发百中，同时衣着体面干净，充满艺术天赋。桑代克于是就把这种心理现象称为“光环效应”，它的意思是，人们倾向于根据自己的整体印象对事物的某项特征作出不一定符合实际的评估。如前所述，我们的商业思维很容易被假象左右，经理人、记者、学者等都会根据公司的业绩来寻找公司成功的原因，而事实上，这不过是光环效应叠加的作用而已。就如同爱尔兰剧作家萧伯纳所说的，“一位淑女和一个买花姑娘的区别并不在于她怎么做，而在于别人怎么对待她。”实际情况是，类似这样的假象，在商业案例分析中比比皆是，作者把它们归结为九种类型，除了“光环效应”之外，这样的误区还包括因果联系、单一解释、缜密研究、专注胜者、长盛不衰、绝对业绩、本末倒置，以及在商业管理中迷信“组织物理学”。比如，当我们想要回答商业问题中那个最根本的问题，即“是什么造就了优秀业绩”的时候，我们不应当轻信那些看起来有些道理的因果关系，因为我们其实并不清楚，哪些是成功之“因”，哪些是“果”。为了避免错误，我们至少应该努力展开严谨的调查。但其实即便如此，很多时候我们还是很难最终确定企业成功的原因，因为事实上有太多的事情都是互为因果的，也就是人们只能确定它们之间存在某种相关性，但具体是怎么构成具体的因果联系的，我们并不能准确描述。但这一点至少提醒我们，不应该太轻易地胡乱总结所谓“成功的奥秘”，更何况各家企业情况迥异。总之，在探索企业成功奥秘的时候，我们应当明白，不能根据结果挑选例子，在根据这些总体结果作出判断，因为这是典型的逻辑错误：循环论证。还有一种常见现象，就是人们特别愿意相信那些所谓“持久成功的永恒法则”。但事实上并不真的存在这种放之四海而永远有效的“黄金法则”。并且所有宣称有这样的法则的例子本身，也不可能靠谱。因为“我们不可能开展一项严格控制、可被复制的实验。我们无法保持其它变量不变，只测量单一变量产生变化导致的不同结果。我们当然愿意把企业当成实验室的培养皿，但却做不到。”所以虽然这类“法则”通常看起来都非常不错，符合人们的常识，一望之下没有任何漏洞，但实际上，很多在书籍里作为“成功典范”被写入的公司，并不能长久地表现优秀。而杰出公司经历业绩衰退，也没有什么值得大惊小怪的，毕竟随着公司的不断扩张，还要维持此前的增长速度总是会越来越难。更主要的是，市场毕竟是瞬息万变的，所以企业不可能永远立于塔尖，总会有相对的高峰和波谷。还有一种常见的认识错误，作者在书里称之为“绝对业绩假象”。在很多人的描述中，企业的成败似乎完全是由它们自己一手造成的，所以业绩的好坏就好像也是绝对的了。但如果说我们可以用这种科学实验的思维来看待某些相对独立的自然现象，那么用它来想象商业世界，就是非常不可取、不明智的了。一个典型的例子就是零售企业沃尔玛和凯马特之间的对比。按照人们的通常印象和很多商业书籍的描述，一家宣告破产的企业一定是管理不善的典范，其员工也一定是一事无成的一群人。但其实，很多公司的失败，不是因为它们自己不够努力，进步不够快，而只是因为它们的进步不幸地赶不上竞争对手的而已。所以业绩都是相对的，不存在绝对好或者坏的业绩。把企业的成功归因于“绝对业绩说”是站不住脚的。还有一些人坚信，在企业经营中，理应保持“刺猬型”的姿态，要有定力，不要总是企图灵活多变、伺机而动。但平均来说，那些时刻保持着“狐狸型”机警风格的公司，平均表现要优于那些墨守成规的公司。所以不能因为少数优秀的公司始终不移地追求一个大目标并达到了它，就认为其它公司也应该全盘照搬，这样就会犯“本末倒置”的错误。作为一类物种，人类似乎天生就有一种喜欢讲故事的偏好。著名古生物学家、进化论科学家、科学散文作家史蒂芬杰古尔德曾对此总结道：“人类之所以被潮流趋势深深吸引，部分是因为趋势的故事跟时间有方向性的关联，部分也因为他们能使事件染上道德的色彩。让人们为损毁的东西低回哀叹，或为希望的讯号高兴欢呼。想要确定趋势的强烈愿望，常让我们看到一些子虚乌有的直接关联，或者作出不合理的推论。”几十年来，已经出版了无数研究商业成功案例的作品。和前人相比，如今的研究都会收集更多的数据，咨询更多的专家，研究得似乎也更详尽，分析得似乎更拖车，并且每位研究者都会宣称自己做了前人未做过的研究，其成果更能揭示真理。但在费尔罗森维眼中，它们不过就是把一个自以为是的故事讲得更漂亮，让人更容易相信了而已。比如很多书都会宣扬一些小公司，从事的行业并不光鲜亮丽，然后展现它们如何坚韧不拔，最终成为了当时最卓越的企业。而它们之所以总能轰动一时，乃是因为它们响应着我们心中最深层的幻想和渴望，揭示着我们的梦想。总之，如果一个商业案例充满了朴素的价值观和传统美德，还能披上严谨科学的外衣，那就很能令人信服，因为这样的故事是最能让读者安心，与此同时也是最能让人动心的。不过作者这么说，并不意味着他就要否定在商业书籍中“讲故事”这件事。因为“讲故事”的愿望和做法，本就是植根于人性深处的，而它又的确能激励人们采取行动。只不过，管理者不应该一味相信别人讲述的那些“故事”，他们必须采取行动，要依据自己的独立思考推行企业战略和管理方案，而不是一味讨论不同的管理举措。事实上，在这个世界上没有任何一个所在，能够承诺商业成功。拥有清晰的思考方式，要比轻信那些满天飞的“成功故事”更重要。想要在竞争中尽可能保持自己的优势，管理者需要坚持的是，不要抛弃企业的核心制胜之道，要有自己的战略，并且要坚持推行这种战略。毕竟只有在尝试中，我们才有可能创造成功。
(本文已刊《上海证券报》，作者卢扬，转载请注明出处。)
《光环效应》读后感(二)：好问题与好答案（根据2020年新版更新的书评）
好的问题，不一定有好的答案，甚至根本就没有答案，但是它们值得人们一问再问。
岳占仁/文
南太平洋一些小岛上住着一些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落到地面，卸下来一包包的好东西。战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了——然后他们就等待，等待飞机降落。
——这是美国物理学家理查德•费曼讲的“草包族科学”的故事。飞机自然始终没有降落，土著们尽管把每件事情都做得跟战时的情形非常神似，但这毕竟是他们不自觉之间编造的一个故事而已，拿故事来预测未来不是个好主意。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维（Phil Rosenzweig）在他的《光环效应》一书中引述这个故事指出，包括《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》等近年高居畅销榜榜首的热销商业书籍，虽然披着科学的外衣，但是实际上与费曼讲的“草包族科学”并无二致，其预言能力也不过就像南太平洋小岛上的一幅椰壳耳机。
思维的陷阱
罗森维认为，这些畅销商业书籍，以及其他一些形形色色的商业报道和研究文章，基本上都以致力于探究企业业绩背后的原因为使命，都基于大量貌似科学严谨的调查研究给出了若干条走向成功的 “永恒法则”，但是许多研究依据的逻辑前提就是错误的，作者们的思维被一系列假象所左右，无法做到清醒的思考，在此前提下寻找的数据自然多有偏颇，得出的结论也就问题重重。
这一系列假象当中首当其冲的是光环效应。光环效应是美国心理学家爱德华•桑代克在一战期间提出的一个概念。这位心理学家在军队中进行的一项研究发现，军官们倾向于认为那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵在各方面都优秀：射击百发百中、内务优良、多才多艺。罗森维指出，光环效应是人类在心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。光环效应是人类固有的自然倾向，对于大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易的事情；另外，对于那些不好直接衡量的事物，人们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的信息，然后把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
以对公司的认知为例，人们一贯通过企业的财务数据形成自己的看法，因为“数字不会撒谎”，也自然而然地把一些不那么客观具体的因素当作数据背后的动因。如果一家公司业绩优良，股价一路攀升，观察家们会说这得益于公司善于聆听顾客的声音，企业文化很有凝聚力，战略英明，等等。反之，如果公司业绩滑坡，股价受挫，观察家们就会马上调转口风，得出截然相反的结论。这种似是而非的判断广泛存在于人们的日常谈话、报章杂志甚至许多商业研究当中。罗森维分析认为，《追求卓越》等商业书籍在研究阶段收集数据的主要途径就是各种商业出版物、书籍对那些久负盛名的企业们的报道和分析，以及相关公司的文件、对公司管理人员的访谈等等，这样得到的数据都很可能已经被光环效应“污染”。
除了光环效应，还存在一系列容易让研究者跌入思维陷阱的假象，例如武断的因果联系、单一解释、仅仅关注胜者、脱离竞争态势孤立地看待公司业绩等等。因此，研究者在找寻公司业绩驱动因素的路途上遭遇重重困难也就不足为怪了。
即使我们避开了光环效应，调查也是纵向进行，仍然无法避免各种解释可互相替换的问题。公司业绩背后的原因数不胜数，想要断言某一因素的影响究竟有多大难上加难……商业畅销书存在的种种问题并不仅仅与作者们的研究逻辑缺陷有关，它还与这些书籍的读者们的潜在心理需求有关，有需求才有供给。管理者都是大忙人，一面要顶着增值创收的压力，一面又要想着带给股东更多收益。他们自然偏爱一些现成的答案、易学的招式，幻想以此领先于竞争对手。在罗森维看来，商业书籍的作者们就像面向这样的心理需求，为管理者们讲述了一个个遵循几条法则就一定能够成功的故事。如果说它们之间有不同之处，那就是有的故事讲得更好一些，例如《从优秀到卓越》就似乎更胜一筹：它的基本成分暗合了“麻雀变凤凰”的经典叙事结构，“响应了我们心底永恒的梦和最深层的幻想。”
在说破了商业畅销书们揭示的种种“永恒法则”迷思之后，罗森维认为，对于管理者来说重要的培养批判性思维的能力，将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。他们需要认识到，成功不是跟在几条公式后面亦步亦趋，而是要随时在不确定的情况下做出决策和付诸执行。决策危机四伏，因为它只能以我们对顾客、对手、技术、以及自身内部能力的猜测为基础；执行同样变化无常，因为管理的真实状况永远比我们想象的更不确定，在一个公司内行之有效的做法不一定适合于别的公司。“所有这些都说明了那些诱人的故事站不住脚，世上就是没有保证成功的万能公式。”
在2020年新版中，罗森维新增加了两章内容，即第十一章“贪婪与经济大衰退”（对2008年金融危机原因的分析）和第十二章“回到当前”（介绍2007版中所涉及案例和人物的最新进展）。其中在第十一章中，作者对2008年金融危机后的流行观点做了鞭辟入里的批驳。作者指出，那种把金融危机的原因归结为贪婪的看法，虽然满足了备受危机折磨的公众对于一个简单且令人满意的解释的期待，但是实际上只是光环效应的又一个例子。这个例子再次向我们揭示了这一思维陷阱很难避开的认知心理层面的原因：一旦知道结果，人们往往会迫不及待地给事实贴上标签，但却无法在事情发生的当下觉察真相。
好问题与好答案
在罗森维看来，许多商业畅销书身上存在的上述逻辑前提上的缺陷扭曲了我们对公司业绩的理解，因而它们不仅毫无价值，而且流毒于商业世界，为害不浅。这样一种对商业畅销书全然否定的立场似乎过于片面了。商业畅销书意义并不完全在于它们概括和阐述的“成功企业的若干条属性”，它们的意义还在于为商业界和全社会提出了很好的问题：什么样的公司才是好公司？为什么有的公司能够在不断变化的市场环境中得以长久生存发展？
从《追求卓越》到《基业长青》到《从优秀到卓越》，这几本商业畅销书似乎都在尝试回答这样的问题，也曾经让很多人为之激动不已。与其说它们的热销是因为“暗合了‘麻雀变凤凰’的经典叙事结构”，讲了一个很好的故事，倒不如说是因为它们抛出了企业管理的一个终极悬疑，所以才迅速抓住了人们的眼球，引起了人们的广泛关注和思考。畅销书有畅销书的机制，它们也许不一定需要那么科学，只要显得很严谨很科学就可以了，关键的问题是书的主题能否打动读者，能否打动公众。
罗森维认为，好的研究必须首先遵循科学的逻辑，在研究过程中尽可能提高数据的可靠程度，例如在样本选取时避免“关注胜者”的假象，用“双盲法”做管理层访谈，尽量用纵向数据补充横向数据的不足等等。他举了几个符合此等要求研究的例子，如尼克•布鲁姆和史蒂芬•多根的特定管理行为与企业业绩关系的研究，该研究结论认为特定管理行为大概能影响企业业绩的10%，也就是说如果一家公司在各个方面都采取了最好的管理方法，那么它的业绩会比其他那些落后的公司高出10%——但是布鲁姆和多根在研究结论中又指出，不能够保证一家公司采用了一套特定的管理方法之后一定能够成功，因为这项研究的样本企业有700多家，700多家公司业绩平均有10%的变化说明不了对公司有什么影响。看来，真正严谨的研究肯定缺乏激动人心的故事性，自然也就不那么吸引人。
按照罗森维的意见，商业书籍要摆脱“讲故事的水准”，就要达到类似这样的“研究流程设计精确，执行过程认真有力。”罗森维提升商业研究水准之心情殷殷，但是我们似乎也应该看到，商业研究和评论已经发展为一个包括学术、咨询、媒体、出版等诸多群落在内的生态系统，不同的群落在其中各有自己的使命、特征和内在规律，用一个单一的标准来衡量和评价所有的群体有时难免会失之偏颇。
最后，好的问题，不一定有好的答案，甚至根本就没有答案。比如，“人生的意义是什么？”多么好的问题，人类试着回答，于是发展出一整套的哲学和宗教，但是似乎仍然没有一个完美的答案。“什么样的公司才是好公司”也是很好的问题，但是似乎也没有很好的答案。这样一些问题，似乎永远没有标准答案，但是值得人们一问再问，不断继续探索和找寻。因为从某种意义上来看，这些问题就是人们的一种理想和追求，他们希望能有永葆竞争力的企业组织，希望那样的组织符合人性的渴望。
《光环效应》读后感(三)：本书以包括思科、IBM、诺基亚在内的诸多国际顶尖企业为例，条理清晰地列举了经常蒙蔽我们的很多假象，还在最后给出了具体的建议和解决方法。
作者罗森维，沃顿商学院博士，瑞士洛桑国际管理学院战略及国际管理教授，拥有25年商业及学术经验，主要研究领域为全球战略制定、跨国企业组织设计、行业分析和竞争、客户服务。曾在惠普任职七年，并在哈佛商学院执教六年，为微软、戴姆勒-奔驰、雷诺等著名企业提供顾问服务。
本书以包括思科、IBM、诺基亚在内的诸多国际顶尖企业为例，条理清晰地列举了经常蒙蔽我们的很多假象，还在最后给出了具体的建议和解决方法。
01为什么会受光环效应的影响
什么是光环效应呢？光环效应是我们的一种主观印象，就是以点概面或以偏概全。这种效应会在多大程度上影响我们呢？
举个例子：
第一次世界大战期间，美国的一位心理学家做了一个研究，让上级军官评价下属。这个研究要求军官从智力、体力、领导力和性格等多个方面给下属打分。 军官们一致认为，那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵，肯定射击也是百发百中，个人品德更高尚，意志力也更强。简单来说就是，一个人一方面表现优秀，在旁人看来，他就似乎拥有了一个强大的光环。作者认为，这个现象一点都不偶然，实际上在很多时候，人们对外界事物的判断，总会受到光环效应的影响。
比如，2001年，在“9·11”袭击发生后，美国发动了伊拉克战争，这个国防政策在当时受到了民众的广泛支持，美国总统小布什的支持率大幅度提升。美国公众一致支持他们的总统，这并不让人意外。 然而，赞成总统调控经济的人数比例也从47%上升至60%。那为什么人们支持总统国防政策的同时，还会支持他的经济政策呢？原因就是人们受到了光环效应的影响。 美国民众给总统套上一个光环，从而在各方面对他都有良好印象。毕竟，对许多人来说，认为总统在国家安全方面多谋善断，却对经济调控束手无策，这样的想法令人有些难以接受。 最容易接受的方式是，要么小布什是一个好总统，什么政策都是明智的；要么他就是个不合格的总统，什么政策都有问题。这样才能维持自己判断的一致性。 到2005年，公众对伊拉克战争的支持率开始下降。与此同时，关于总统各项指标的支持率都开始出现明显的下降，甚至连“领导才能”这种短期内不可能发生变化的指标，也在2个月内从原来的54%降到了45%。 这足以表明各项指标其实都是互相依存的。人们普遍认为，一方面表现好，那么整体都好；一方面表现差，那么整体都差。这其实就是受到了光环效应的影响。那光环效应和商业理论有什么关系呢？作者认为，很多商业著作都是利用企业业绩优秀这个光环来对读者施加影响的。一家公司优不优秀，判断依据是公司的财务数据。公司赢利了，就说是公司的管理水平先进，团队凝聚力强，企业战略目标清晰。我们就会认为，这些公司的方法是对的，我们应该向它们学习。如果亏损了，那一定就是管理者缺乏战略眼光，公司的管理跟不上时代等等。我们要避免成为这样的公司。真是这样吗？
作者认为，这其中没有必然的联系。这只不过是人们受到了光环效应的影响，强行给财务数据好的公司找出的原因罢了。我们来看一个案例。
思科是著名的上市公司，2000年，它的市值达到了5500亿美元，成为当时市值最高的公司。思科的CEO约翰·钱伯斯在当时可以说是所有商业人士的榜样。于是各大商业媒体和商业作家开始分析，思科成功的原因到底是什么。 比如思科的成功取决于CEO钱伯斯的管理，高超的销售技巧，还有一系列令人的战略收购。我们应该学习思科的哪些方面呢？比如先进的管理理念和战略眼光，以用户为中心等等。但到2001年，思科的股价大规模滑坡，从80美元降到了不到14美元。一年的时间，4000多亿美元的市值就蒸发了。 接着商业评论家和商业作者又总结了一套思科失败的原因，比如思科不注重用户体验，盲目收购和扩张，钱伯斯缺乏战略眼光等等。所有值得学习的地方突然就变成了应该引以为戒的地方，所有成功的原因也突然变成了导致失败的原因。这反映出了一个更深层次的问题，好公司真正成功的原因也许根本没有人知道，我们只是习惯找一些简单的规律，来解释发生的一切罢了。媒体和专家研究大量的数据资料，结果无非也就是将各种光环叠加。所以说如果我们要分析研究一家公司，首先就要认识到光环效应的影响。
02我们受什么蒙蔽
在书中，作者为我们列出了9种假象。我们来看一下其中两种，分别是因果关系的假象、长盛不衰的假象，和光环效应一样，这些假象也会干扰我们的判断力。
1、因果关系
在商业问题中，我们经常想要弄清一家公司业绩优秀的原因到底是什么。除了避免光环效应以外，其中还有一个明显的逻辑错误，就是没有搞清其中的因果关系，我们经常受到因果关系的迷惑。
什么是因果关系的迷惑呢？就是分不清什么是因，什么是果。这里面分两种情况，一种是，看起来一件事是促成另外一件事的原因，实际上很可能它只是结果。还有一种情况是，两件事之间看上去是原因和结果，但实际上只有关联性，不是真正的因果关系。
比如，员工满意度高的公司能创造出优秀业绩的想法听起来合乎逻辑。毕竟，对公司满意的员工会更愿意努力超时工作，也更在意如何让顾客满意，更有责任心。 但这真的是公司创造出优秀业绩的原因吗？也许是。不过也有可能是因为公司的业绩好了，福利待遇、升迁空间、工作环境都会得到优化，那员工的满意度自然就高了。再比如，2006年，著名咨询公司贝恩宣布，在1980年到2004年，标准普尔500指数增长了15倍，而贝恩的客户业绩增长了60倍。言外之意就是，只要听从了贝恩的建议，公司业绩就能比市场平均值高出好多。但是稍微仔细思考就会发现，数据显示的是25年内的增长值，而大多数咨询合约不过几年，绝对不可能达到25年这么久。 也就是说，时间长度不一样，不具有可比性。或者说，也许贝恩公司确实让很多客户的业绩高于市场平均值。但是其中的原因也有可能是，只有那些业绩好的大公司才请得起贝恩，而一般的公司根本请不起他们。贝恩的咨询服务和公司业绩之间也许只有简单的相关性，根本不构成任何的因果联系，而相关性能说明的问题极其有限。所以我们在平时看到任何商业理论时，可以想想作者提出的观点和案例之间有没有因果关系。
2、长盛不衰
在光环效应的影响下，我们还会产生很多错觉，最典型的就是基业长青的错觉。让自己的公司永久地存续下去，也许是每个经营者的愿望。
比如，商业畅销书《基业长青》，就总结了一系列让公司永葆活力的办法。不过作者认为，所谓的基业长青也许就是人们美好的想象。不管那本书里的论据多充分，看起来研究多缜密，他们的数据来源其实已经被光环效应污染了。因为他们只列出最好的公司的数据，而无视那些已经不存在的公司。我们来看一组数据。著名的商业咨询公司麦肯锡做过一个研究，他们统计了从1957年到1997年之间的上市公司，这些公司都是标准普尔500指数榜上有名的公司。只有74家公司在榜单上。 也就是说另外的426家都随风而逝了。它们要么被市场淘汰，要么被收购。而剩下的74家中又有几家的业绩高于标准普尔500指数的水平呢？只有12家。其他的公司虽然还活着，但是日子并不好过。那怎么解释这种现象呢？其实很简单，这就是市场规律。企业发展的原动力就是创新，而新企业创新的结果就是不断淘汰旧的企业。奥地利经济学家熊彼特说，资本世界中最基础的竞争力就是创新。不管是产品、服务还是经营方式，创新的本质就是降低同类产品或服务的价格。但是这种能颠覆自己以往商业模式、不断创新的公司，实在是少之又少。
如果从更广阔的角度来看，那些失败的公司也在市场中贡献了他们的价值，某个公司辉煌之后走向平庸也是符合市场规律的。所有的规律都在表明，一个公司在市场上的竞争力是很难持久的。也就是说那些能让公司基业长青的经验，别的公司很难复制。当然，也有极少数的企业能做到一直持续的发展，不过这样的企业太少了。
03如何学习优秀企业的成功经验
我们应该如何向优秀的企业学习，对于这个问题，作者给出了两方面的建议。
1、运用批判性思维看待商业理论
每年市场上都会涌现出大量的商业书籍，怎么创新、怎么打造企业文等等的书籍都有。作者说，要用怀疑的思维模式思考读和看到的东西。因为市面上有很多滥竽充数的理论。所以面对各种各样的商业理论，带着批判性的思维去看，就会变得尤为重要。怎么训练自己的批判性思维呢？
那就是多向自己提问。我们看到一个新的观点的时候，不要急着去否定它，也不要急着全盘接受，而是先问问自己，这个观点的来源是哪里，作者的意图是什么，论据是否充足，论证是否合理，有没有受到前面所说的光环效应的影响，等等。
2、拥抱商业世界的不确定性
商业世界天然带有不确定性，这和科学是完全不同的。我们学习其他公司的成功经验的时候，很多时候会忽略它们成功的偶然性。作者认为，也许根本没有什么神奇的公式或是确定的方法，能解释一个公司的成功。商业世界充满了不确定性，好的决策不一定能带来好结果，不好的结果也不一定就是错误决策的产物。
因此我们要接受这种不确定性，抵制仅仅根据结果划分功过的倾向。任何出色的战略都有风险。也许在一家公司行之有效的方法，放在另一家公司就会有完全不同的结果。在商业世界中，机遇、运气与好的战略和执行，同样重要。优秀的管理者会把自己的成功大部分归功于外部的形势，而很少归功于自己的能力。
那么怎么去拥抱不确定呢？就是用概率思维去思考问题。什么是概率思维呢？就是尊重事情的复杂性和模糊性，在决策的时候充分考虑收益与风险，尽可能地把各种因素都考虑进来，再计算每个决策成功的概率。用这种思考方式做判断，不能保证你的每个决策都一定是正确的，但是能大大提高你做出好决策的成功率。
最后的话：
我们的商业思维被一系列假象左右，作者希望我们能带着批判的眼光阅读商业书籍，不被假象左右，他们内心深处的幻想和天真的希望能被现实冲淡。
《光环效应》读后感(四)：光环效应
贝恩咨询公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）在他2001年的著作《主营利润》（Profit from the Cor）中说，当公司为固定的顾客群提供种类相对有限的产品时业绩最好，当公司尝试不同种类的产品或者转向其他顾客群时，结果却常常不尽如人意。这正是隐藏的陷阱：我们应该如何定义公司的核心呢？祖克指出公司可以在至少6个方面适度扩张——新地域、新渠道、新顾客群、新价值链、新业务和新产品。通过其中任何一项拓展到邻近方面都是明智之举，它能从核心发散开来并取得成功。但它们其中任何一项也可能危机四伏，甚至全军覆没。那么我们如何得知该选择从哪一方面入手？核心范围和偏离核心又该怎样界定？当然，事后反思总是轻而易举，但怎样才能未卜先知呢？
业绩优秀的原因是什么？这是一切商业问题的根源。
为什么有的企业成就显赫，使股东身价倍增，而有的却只能勉强维持，利润微薄，甚至一败涂地？公司成败的缘由难以说清。
社会心理学家埃利奥特·阿伦森（Eliot Aronson）发现，人类与其说是理性动物，倒不如说是倾向为事物寻求合理解释的动物。我们渴求合理解释。我们希望身边的世界合乎情理。以股票市场为例，股价每日的上下浮动，就像是水中的花粉或空气分子相互碰撞所做的布朗运动。但是，要是将今日的股价波动也归结于随机因素就不那么令人满意了。
为什么我们难以精确指出影响企业业绩的因素？
理查德·费曼曾将科学定义为“一种尝试回答如下问题的方法：如果这么做，结果会怎样？”。
我们应该怎样回答一个科学问题呢？费曼解释道：“最根本的技巧就在于：大胆尝试，然后观察。通过这些行动你就能收集到大量信息。”换句话说，你进行试验，对信息进行系统归纳，推理出现象背后的规律，利用这些规律就可以得出准确的预测。物理和化学这些科学的美妙之处就在于我们能在设备精良的实验室中进行实验——先尝试，而后观察，我们可以控制条件，调整输入，观察结果。接着我们可以调整一些变量，改变一些条件，再次尝试。科学进步很大程度上要归功于对实验谨慎而持续的改进。
但是商业世界并不存在于实验室里，而在我们身边纷乱复杂的世界中。商业问题也可以用科学方法研究吗？我们能否提出一些假说，用精心设计的实验对它们进行验证，从而支持其中某些解释，否决其他一些呢？在很多情况下，答案是“可以”。不少商业问题都可以通过科学实验解决。假设你想知道一种商品摆在超市哪个位置最好，或者价格变化对产品销售总量会有什么影响，又或者是促销会起到怎样的作用，你可以怎么做？很简单，在不同商店试点，再将结果进行对照。你会发现在既定条件下是什么因素在发挥作用。“如果这么做，结果会怎样？”实际上，只要有足够数量的商店交易量相似，就可以形成天然的实验条件。
并非所有的商业问题都适合以实验的方法来解决，比如推出新产品这样的重要战略举措。
我们无法通过科学实验全面了解错综复杂的商业世界，这就给了商学院的评论家们大展身手的机会。
我们可以通过研究公司规模、产业、整合过程等关键变量，了解决定公司业绩好坏的因素。这种称为“准实验”的方法是社会科学的主要研究方法。它可能永远无法达到自然科学的理想境界，但若我们用科学求证的精神来研究某些重要的商业决策，那么结果已然很接近科学。
影响我们商业思维的核心问题是光环效应。
我们通常认为的影响公司业绩的许多因素，如企业文化、领导力等，往往只是基于公司业绩的简单归因。
光环效应影响我们对许多事物的看法，包括对公司员工的判断。人们普遍认为，能管理好人力资源的公司比在这方面管理欠佳的公司业绩更好。一个公司如果能吸引人才，提供有助于提高生产力、激发创造力的工作环境，激励他们为共同利益而努力奋斗，这样的公司应该会有良好的业绩。难道不是这样吗？但请小心光环效应。稍有不慎，我们就会将企业的成功归因在员工身上。
或许没什么比领导者更容易罩上光环的了。好的领导者总是被认为拥有众多优良品质：目标清晰、沟通高效、充满自信、颇具个人魅力……大部分人都赞同这是优秀领导者的必备品质。只是准确定义这些品质就是另一回事了。其中某些品质没有客观评价标准，只存在于观察者的眼中，还会受到公司业绩的影响。
人们总能找到好话来赞美成功公司的领导，也总能找到理由指责不成功公司的领导。
有关公司业绩的学术研究是否能克服光环效应带来的影响？只有当它能以不受公司业绩影响的方式衡量自变量时，这才有可能实现。即便如此，许多研究依然存在其他缺陷，如因果关系假象和单一解释假象。
通过研究两部著名畅销书《追求卓越》和《基业长青》，我们不仅在其中发现了光环效应的踪迹，还有诸如专注胜者、缜密研究、长盛不衰等一系列其他假象。
《追求卓越》（In Search of Excellence:Lessons from America’s BestRun Companies）出自麦肯锡公司（McKinsey & Co）的汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍勃·沃特曼（Bob Waterman）笔下，是第一本风靡一时、引起巨大轰动的商业读物。这本书广为流传，并引发了无休止的讨论。而在光环效应与其他假象泛滥的情境之下，这本书值得被重新解读。令人费解的是，该书尽管有不少漏洞，却一直广受好评。事实上，相比其后复杂而浮夸的研究，它正是因为简约的风格受到喜爱。
彼得斯和沃特曼的研究方法中有两个基本错误。
第一，数据很有可能被光环效应影响。通过询问经理们所在公司的成功原因，我们很可能得到老生常谈的结论。这类言论在商业读物中比比皆是。他们没有必要伪造分析过程，因为数据从一开始就值得怀疑。
与光环效应并存的第二个错误是，两人选取的样本全是杰出公司。样本选择只基于因变量，用科学的话来说就是以结果为基础。这是个典型的错误。假设我们想找出高血压的原因，只研究高血压患者的话永远也无法得出结果。只有将这些患者与正常人做比较才能找出原因。对公司的研究同样如此。
包括《从优秀到卓越》在内，随后的研究越发设计精巧、雄心勃勃，但却显露了它们关于公司业绩思考的许多错误，包括绝对业绩、本末倒置、组织物理学等假象。
由于《从优秀到卓越》采用的是有漏洞的数据，我们不得不严肃地质疑这些发现的可靠性。即使不考虑这些漏洞，全盘接受数据，我们还有另一个更深层次的问题，那就是对研究结果的解读。《从优秀到卓越》的一个中心意象就是“刺猬理论”，该理论出自以赛亚·柏林（Isaiah Berlin）的著名散文《刺猬与狐狸》。柏林写道，大部分人都可以归为这两类，要么是刺猬，要么是狐狸。狐狸懂的很多，精明狡猾，追求很多不同目标。刺猬心中只有一件大事，看起来迟缓却有条不紊，只认定一件事。柯林斯写道，这种差异与取得优秀业绩有着千丝万缕的联系，因为这11家卓越公司都是刺猬。它们目标单一，纪律严明。相反，狐狸型公司分散了它们的关注点和精力，总是改变方向，却永远无法实现卓越。当然，很有可能这种分类已经受到光环效应的影响，在回顾过去时，人们常说成功企业总是更专注、更坚持。但假设柯林斯说的是对的，11家卓越公司的确比对照公司更专注于明确的核心。然后呢？这是否说明刺猬型公司业绩表现更好？不一定，这个故事说起来更为复杂。
要说明原因，先来看一个不同的例子。假设1000人在赌马，在这天结束时我们选出10位获利最多的赢家，这群人我们暂且称为“卓越赌徒”。当研究收获最大的赌徒时，我们会发现他们下注时冒的风险都很大，这正是他们领先于其他990人的原因。他们是刺猬，专注于某几件大事，前10名很少有狐狸，因为狐狸倾向于分散下注。但即使前10名都是刺猬，也不能说明刺猬平均表现超过狐狸，因为或许有的刺猬大发横财，但大部分刺猬血本无归。事实上，总体来说狐狸要比刺猬表现更好，因为他们谨慎冒险，避免巨大损失。现在回到公司上来。因为柯林斯挑选了11家卓越公司与11家优秀公司做比较，我们无从得知狐狸型还是刺猬型公司业绩更好，也无从得知1435家公司里有多少是刺猬，多少是狐狸，因为我们不能断定哪种公司业绩更好。即使实现连年增长的都是刺猬型公司，也不能表明成为刺猬型公司就能增加成功的概率，因为很多刺猬的下场可能是横尸街头。
《从优秀到卓越》从头到尾说的是只要专心致志、坚韧不拔，任何公司都能成功。成功与环境无关，公司一定能从建设期进入突破期。这本书从头到尾都没有提到要谨慎地冒险，提到这种行为可能会带来辉煌，但更有可能会使公司一败涂地。柯林斯鼓励经理们成为刺猬型的人，他指出了其中的利益，却忽视了潜在的风险。这十分危险，因为你不可能无须冒险就获得利益。
强调确定性、清楚的因果关系而不是偶然性和不确定性，展现了一条最根本的错误观念。它遍布那些提供成功步骤的商业畅销书，在《从优秀到卓越》中尤为明显。柯林斯在开篇就说明了他的抱负：发现“适用于任何机构的、永恒的、普适的答案”。
许多商业畅销书在科学方面存在严重缺陷，但作为故事它们却更加吸引人。它们能够激励和安慰读者，却关注错了重点，有时还会将经理人们引入歧途。
那么究竟是什么造就了优秀业绩？有一种方式只关注两个要素：战略抉择与执行。然而，这两者都充满不确定性，这就解释了为什么公司业绩永远无法得到保证，为什么寻找成功秘诀的努力总是以失败告终。
按哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）的看法，公司业绩受到两项因素驱动：战略和执行。战略是采取与对手不同的行动，或者使用不同的方式开展同样的行动。战略并非目标或目的，也不是眼界或者使命，而是在重要的方面与对手不同。执行就是贯彻自己的选择，它指的是在同一个组织工作的人调动资源来实现战略。生产高质量商品、提供客户服务、管理运营资本、培养和委派人才，这些都不是战略问题，因为几乎所有公司都想在这些方面做好。这些举动属于日常管理，都与有效运营相关。只从战略和执行两方面来解释公司业绩或许在一开始给了我们希望。这只有两项，不像那些冗长的单子！经理人们当然能处理好这两方面！然而仔细观察后却发现这两者都充满着不确定性，而蓝图、保证、不变法则都是假象这一点也就很明显了。
不确定的消费者需求、难以预测的竞争对手、日新月异的技术，我们就清楚了为什么战略抉择在本质上存在风险。而风险最高的莫过于高科技产业。最后一项风险来源不在公司外部，不是顾客、对手或者技术，而是公司内部能力的不确定性。事实上，因为员工、技能、经验等特定条件不同，经理人不能确定公司会如何应对一系列新行为。战略专家称之为“因果模糊性”，意思是公司内部复杂而微妙的关系让人难以准确得知一系列行为带来的结果。知道了上述这些因素，战略抉择的内在风险性就一目了然了。
战略变化或许不是业绩不佳的原因，而是其结果，因为公司通常都会坚持自己的制胜之道。一个更有意思的问题至今为止还未得到回答，那就是，如果核心业务面临巨大压力，公司应该如何应对？想提高成功的可能性，是要像刺猬一样专注核心，还是像狐狸一样随机应变？这个问题更为棘手，却是经理人在日常工作中必须面对的问题。
“什么对企业真正有效”这一问题的回答十分简单：没有什么真正有效，至少不是永远有效。永远有效不是商业世界的本质。
聪明的公司懂得权衡，尽力提升成功概率，但即便如此它们依然面临着未知的命运，像安迪·格鲁夫这样明智的经理人非常清楚这一点。
我尤其希望经理人们谨记：
● 如果自变量不是被独立测量的，我们或许已经身处齐腰深的光环之中。
● 如果数据充满光环，无论收集多少、分析看起来多么复杂都毫无意义。
● 成功往往不如我们所想的那样持久，在大多数情况下，长期成功只是事后选择产生的假象。
● 公司业绩是相对而非绝对的。一家公司业绩提升的同时也可能落于人后。
● 或许很多成功公司都大胆尝试，但大胆尝试不一定能带来成功。
● 任何声称找到商业物理定律的人，要么就是对商业一无所知，要么对物理学知之甚少，或者对两者都不了解。
● 寻找成功秘诀无法揭示商业世界的状况，却清楚表明了寻找者的期望和对确定性的渴望。
将假象一扫而空之后，我们接下来又该做什么？
关于如何管理公司以取得优秀业绩，明智的经理人知道：
● 任何出色的战略都涉及风险。如果你认为战略万无一失，连傻子都能成功，那你就是傻子。
● 执行同样是不确定的。在一家企业、在这群员工中生效的措施在别处可能就有截然不同的结果。
● 机遇所起的作用比我们认为的要大，或者说比成功的经理人们认为的要大。
● 投入与结果的联系十分微弱，结果不好不一定意味着经理人犯了错，好的结果也不一定意味着他们表现得多么出色。
● 木已成舟之时，最优秀的经理人们表现得像是运气无关紧要，似乎坚韧不拔、不屈不挠才是一切。
以上这些能确保成功吗？当然不能。但我认为这会提高你的成功概率，这个目标更为合理，值得追求。这样一来你就不会发现自己身在热带岛屿的海滩上，疑惑为什么自己努力遵照成功的公式，运输飞机依然没有降落。
人们为经济大衰退提供了一个满意的解释，那就是贪婪。
没有比苹果公司身上的光环更加耀眼的了。