《光环效应》是一本由[美] 罗森维 (Phil Rosenzweig)著作，北京师范大学出版社出版的202图书，本书定价：32.00元，页数：2007-9-1，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《光环效应》读后感(一)：书太好了！！！
虽然写得有点啰嗦，我这个人看见很多例子，很多数据的的书就会没有耐心。
我为自己捏一把汗，因为我以前看了许多管理学方面的书，我自以为我懂得一个公司，一个人为什么成功，我自我感觉非常的良好，觉得自己无限接近了真理。
这本书给幼稚的我，狠狠的拍了一砖，提供给我另一个角度就认识这个世界。我很感激！原来这个世界如此的复杂，我的知识，如果的浅薄，甚至人类也是浅薄的。
同时，我又陷入了一种恐惧中，作者把我赖以生存的确定性毁掉了，却没有提供一个科学的办法让我再去更好的认识这个世界，以前许多东西都是错误，但是什么又是正确的呢，我不知道。
《光环效应》恐怕是一本读了令管理学研究者和管理咨询从业者伤心欲绝的书了。简单地说，光环效应是当企业业绩出色或股价上扬时，人们会夸奖这家公司善于聆听客户意见，企业文化很好，员工素质很高，领导层很英明，战略专注等等，以求这些原因能够解释该公司的成功。但当公司业绩滑落时，人们就朝着反方向去批评，仿佛该企业一夜之间就散失了以往全部的优点。听起来像每天股市收盘时，市场人士总喜欢找原因介绍为什么涨啊，又为什么跌啊，即使真的没什么原因，也会找出随便一个原因解释得了。但事实真的如此吗？那些所谓的原因必然导致之后的结果吗？作者跟踪了《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》所赞扬的企业在图书出版后的绩效情况，发现那些被人们奉为伟大的公司在下一个考核期中整体收益率不如指数，部分企业业绩考核指标也有所下滑。作者认为解释一个企业成功的原因并非单独考虑企业自身因素，企业文化、组织架构、员工素质、领导人见解等因素或许也是对企业成功起到作用的，但是否是决定性作用就难说了。客户已经不再喜欢公司产品，竞争对手进步得更快，出现了新技术这些因素也都会深刻影响企业绩效。公司在做出战略选择时本身就是充满着风险，是在各种概率中选择赢的概率最大的策略，赢的概率最大的策略并非就是一定成功的策略，也会有失败。世界充满了不确定性，终究有很多事情超出了人预计的概率，但并不能说这个人不行，毕竟商业活动不是在实验室中进行，可以反复假设与实验。
这本书对证券投资也非常有意义的。对于管理层的评价和《证券分析》很一致。选择优秀的管理层是非常艰难的，大都数时候投资者评判依据只有声誉，但声誉之下，有些人却名不副实。格雷厄姆认为，评判管理层的标准应还是一段时期内的经营业绩。同时，他指出，市场分析人士，往往认为股票价格不仅反映了出色管理带来的巨大价值，还反映了单独考虑的“出色管理”的价值。这样会两次重复考虑，从而使得股价高估。当我们认为格力的董明珠、万科的王石、郁亮、招商银行的马蔚华都是优秀的管理人，但不应该给以溢价，因为他们的价值已经在出色的业绩指标得到体现并已体现在股价当中。
此外，著名价值投资书籍《巴菲特的护城河》，让投资人找出高ROIC的企业，然后再去寻找是否存在无形资产、网络效应、低成本、转换成本等这4种护城河，但事实上并不容易。这又容易陷入光环效应，知道绩效找原因。而且无形资产当中的品牌、技术非常容易滥用，找不到其他原因就可以用品牌、技术来解释。最近三联生活周刊关于金风科技企业护城河的文章似乎也陷入了光环效应。金风业绩下滑得出结论该企业没有护城河。那么当初上市时为什么金风会给那么高的估值，那时的人们何尝不津津乐道它的商业模式和领先技术？然后该文又说贵州茅台、东阿阿胶、苏宁电器有护城河。当人们口味发生变化不喜欢喝酱香型白酒了，当养的驴多了，当电子商务打败苏宁了，估计又会有人跳出来说这些企业没有护城河。文章最后还说“毛利率下滑、资产收益率下降等财务指标的变化，通常是企业的护城河即将消失的先兆。”那你还找什么护城河，护城河就是用了保护这些指标的啊，这么说来直接就看财务不就完事了。
该书还以战略选择风险的角度来解释了为什么《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》选出的卓越公司都来自平凡无奇的行业，例如零售、消费品、金融服务和钢铁。因为战略选择面临三大风险——不确定的消费者需求、不可预测的竞争对手以及日新月异的技术。上述行业相对稳定，受消费者、竞争对手、技术等因素影响较小。而高科技行业领军企业大多各领风骚，从以前的IBM、因特尔、微软、思科，到现在苹果、GOOGLE、FACEBOOK，非常难把握到下一个技术热点和需求热点在哪。
《光环效应》读后感(三)：泼了油腻腻的优绩鸡汤，干了这碗醒酒茶
摘要：
1. P 028 – P 030
为什么单单是思科业绩这么好？解答中大致都含有如下内容
思科的CEO钱伯斯
第二个因素时思科可圈可点的收购技巧。思科纪律严明，它只收购那些产品能够迅速进入市场的小公司，而不染指任何投机、不想关的收购。有几类公司是思科不会收购的：规模比较大的公司，远离加州（思科总部）的公司，或者企业文化与思科很不协调的公司。
思科有一支尽职尽责的专业队伍，将收购来的刚起步的公司“回炉”后融入思科。每当完成一次收购，思科就开始进行系统的整合，整合的目标明确，对90天、180天时应该整合到什么程度都有明确要求。
但思科在整合中也投出浓浓的人情味。它非常关注兼并整合的软性因素，帮助新员工适应思科的环境，通过派发思科的棒球帽等方法帮员工建立公司认同感，让他们觉得自己是团队的一份子。
最终，思科的收购手法在纪律和灵活性之间取得了精妙的平衡。
2. P 046 – P 047
关于ABB的成功原因的解释：
CEO巴内维克。
充满活力的企业文化。这种以行动、主动性、冒险为特征的思想就是ABB的企业文化特点，也常常被认为是ABB成长和成功的主要原因。
复杂的企业组织结构。为了既能达到国际统一要求，又能迎合各地的目标，ABB的组织结构是矩阵型。
3. P 061 – P 063
光环效应有好几种。其中一种就如桑代克（爱德华·桑代克，美国心理学家）所说的，是以大概印象为基础判断某一具体特征的趋向。对大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易事，将他们都混为一谈倒是常见趋势。光环效应就是心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。
但是光环效应不仅仅能减少认识失调，同时还是一种启发、一条经验法则，人们用它来猜测那些不好直接衡量的事物。我们倾向于抓住那些看得见摸的着、看上去很客观的相关信息，然后就把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
4. P 087 – P 088
心理学家埃德温·洛克尤其强调这一点：“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”
提高解释因果联系能力的一种方式就是采集不同时间点的数据，这样一来某一变量对于结果的影响就更容易被清晰地分离出来。这种被称作“纵向设计”的方法所需的时间和财力都更多，但是从简单的关联性推断错误的因果联系的可能性就大大降低了。
5. P 169
不论是作为一种真正的现象，还是作为对无法解释清楚的事物的替代品，事后对历史的重现使得“巧合”的作用降到最低。但巧合的确在起作用，而一个有远见的智者和一个糊涂的赌徒之间的区别，战略领导的作用就是收集合适的信息，进行全面的估量，然后做出虽然有风险却能在竞争环境中保证最大获胜几率的选择。
6. P 177
一旦你坚定了世上没什么能被绝对证明的观念，生活就越发地像几率、机会、妥协的组合。在一个无事可被证实的世界里，改进残存的可能性的唯一方法就是掌握更广博的知识，形成更深的理解。——罗伯特·鲁宾《在不确定的世界：从华尔街到华盛顿》
“我在人生各个阶段认识的一些人对待事物的态度似乎比我更确定。那种确定性不只是一种我所欠缺的个性特点，在我看来它其实正是对现实本质的错误认识，因为现实本身是复杂的、模糊的、依据这种确定性的态度做出决策，看起来是为了追求最好的结果，但其基础是相当脆弱的。”——同上
鲁宾的的态度里时时流露出对复杂性和模糊性的尊重，以及得意时的谦卑和失意时的坚持，这不仅让他在高盛的岁月获益良多，同时也让他在政治生涯中受益匪浅。
7. 九大假象
假象一：光环效应 倾向于将一个公司的整体业绩归功于企业文化、领导人、价值观等。事实上，大部分被称作企业业绩驱动力的因素往往要归功于企业先前的业绩
假象二：因果联系 两件事也许相关，但不能就此断言哪一件决定了另一件。
假象三：单一解释 很多研究都将业绩提升归结于一项特定因素，比如浓郁的企业文化、领导得当或者关注顾客。但实际上很多因素互相联系紧密，单一因素的作用常常被夸大
假象四：关注胜者 如果只是找些成功的公司分析它们的共同点，而没有那些不成功的公司作对比，那永远找不出公司出色的原因。
假象五：缜密研究 如果数据质量不好，数据的数量和研究方法的复杂程度毫无意义。
假象七：绝对业绩 公司的业绩是相对而非绝对的、很可能一个公司的业绩大幅提高，但同时被竞争对手甩得更远
假象八：本末倒置 成功的公司大多坚持战略一致，但不是坚持战略一致就一定能成功
假象九：组织物理学 公司业绩不遵循恒定的自然法则，因此，尽管我们追求精确与秩序，还是不能像自然科学那样预测。
启发：
1. 光环效应接近于人的一种视觉幻觉，但它可以加以利用提升别人对自己的好感度，所以好好运动健身，好好捯饬自己，修饰自身不管是幽默感、谈吐举止还是别的，都是可以加分的。
2. 破除光环效应的方式是去掉事物背后的那个光源，用客观的事实来衡量某一行动的价值。光源之于事物，有如业绩之于企业，学校之于求职者，背景之于个人。
3. 将复杂事件简单化是一种危险的智力懒惰，反之，我们应该尊重事件的复杂度和背后的不确定性，在尘埃落定前一切都像赌博。
4. 成功的方法有千百种，但照搬商业杂志上的黄金N条绝对不是正确的方法。企业成功的黄金N条更像是给经理人的心灵鸡汤，但要做成一件事还是要在事前不断探索各种可能，尽己所能衡量不同路径达到的不同效果，整合思考每一步骤的意义与潜在风险，考虑尽可能多的问题。
5. 战略与执行这种中性词，才是做成某事要考虑的核心问题。就像道与术的问题，选取什么为方向，通过何种方法实现，看似简单的问题，但背后有无穷的变化。
2015年8月24日
《光环效应》读后感(四)：所谓“企业成功的秘诀”是不存在的——《光环效应》浓缩精华液
光环效应
y周猫又
2011-11-22
：这是一本破解商业畅销书迷思的书。作者拆穿了这些对企业成功或失败原因的分析其实毫无科学性的本质。鼓励克服认知偏见，独立批评地思考。
人们如此渴望得知企业成功或失败背后的原因。但市面上来自记者、评论员、作家、甚至经济学家的解释只能算是故事传奇，而不能算作科学。因为其中充满了光环效应这种认知偏见。
简单来说，光环效应与以貌取人是类似的偏见。当要对一件事物的几项特质作出评判时，人们往往很难客观地将每一项区别衡量、独立判断。人们常常把它们都混为一谈，根据某个明显的特质、或事物呈现的结果而推断出所有特质的整体趋向。
当需要判断的特质没什么客观标准可供衡量时，这种偏见会更加明显。
因此，到了解释企业成功或失败背后原因的时候，光环效应体现为：当评判一家企业的战略、文化、人力资源等制度是否得当时，人人都学会见风使舵。当公司业绩好时，人们就从中寻找积极的因素作为企业成功的原因；当公司业绩差时，人们就从中寻找消极的因素作为失败的解释。
也就是说，如果大家都知道了企业业绩的好坏，就不能指望人们能够不偏不倚地评价企业的转型战略是偏离核心还是积极拓展、公司领导人是充满自信还是狂妄自大、扁平化的组织架构是毫无官僚作风还是毫无效率。
胜者为王，败者为寇。公司业绩好时，记者、评论员、学者如饥似渴地搜刮企业中“让企业成功的六大原则，三大步骤”，实际上往往只是将没有什么客观联系的事件主观地赋以因果关系，但一个有理有据，令人启发的企业成功的传奇故事就这样诞生了。一当公司业绩挫败，同样的事件在同一拨人眼中却又有了不同的说法，过去广受赞誉的制度突然就“渐渐显露出其致命的缺陷……”
之所以会有这样的事情，主观上是因为人们喜欢听有明确因果关系的故事多于没有定论的研究报告；客观上是因为商业问题难以用科学实验研究——真正合符科学原则的做法是：一次几家公司，用不同的方法经营，如果你要证明某一项制度能有效提高公司业绩，那么必须控制其他变量不变，设置对照实验。但是，有几个科学家能做的起这种实验呢？何况宏观的市场环境也是无法控制的。
最后一句：
作者说：“任何宣称找了商业物理学定律的人要么不了解商业，要么不了解物理学，要门两者都不了解。”——我的理解：因为，找到商业定律意味着你找到了破解市场不确定性的方法，但真那样的话，商业就不存在了，因为商业利润正是来自不确定性。
《光环效应》读后感(五)：假象& 不确定性&企业的成功学——《追求卓越》、《基业长青》和《从优秀到卓越》对么？
还是读的电子书，看了豆瓣上别人的笔记，似乎有点不一样？（有些奇怪）
前面几章读着有些没有味道，用了很多很多的篇幅来论证，我只是觉得这样的论证过程其实看书最后的那几个表就很清楚了。或者可以自己给自己出个题，通过这些表格的数据，你可以看出些什么东西来呢？
曾经，《追求卓越》、《基业长青》和《从优秀到卓越》深深地影响过我，激发过我对很多事情的（至少在脑海）中的理想主义。从个人要求来讲，“追求卓越”和“从优秀到卓越”是对自己的要求，其实很容易受到鼓舞和激励；而基业常青，则是激发了对一件事物保持恒久的执着的理想主义，我在大学时期在“素质拓展部”的工作就算带着这种理想主义的激情去做的！但是，后来，也是失落地看到了一个事物是无法保持“基业常青”的，曾经失落不已。
从批判的角度来讲，《追求卓越》、《基业长青》和《从优秀到卓越》就像是成功学之于企业，对于个人成功学的荼毒，我们很多人也许已经慢慢随着个人的成长认识地更加清晰，我也想再次提到《高效能人士的七个习惯》，我们要注重品质的培养，虽然培养了好的品质并不一定能保证你成功，但是修炼品质总是没有错的~《追求卓越》、《基业长青》和《从优秀到卓越》，虽然也讲了很多企业所应该注重的“修养”与“品质”，但是却无法足够成为企业成功的保证，所以其中充斥了很多的假象。
市场的环境是在不断的变化中的，尤其是现代社会，现代商业社会。从最近些信息产业和电子产品行业的剧烈变化中就能实足地品味到。唯有变化，才是真实！
对我来讲，书的高潮在于列举的那几位优秀的企业领导。他们有“建立在对或然率的欣赏上的世界观，而非对确定性的追求”！
我们绝大部分人都是追求确定性的，这是人的本性，也是内心的期待与需求！但是，商业环境却并不如此，所以，只有那些适应变革、追求变革的人才能真正成为商界的翘楚。
当然，我也想到了佛教所谈到的“诸行无常”，“无常”的思想，其实会影响很多人对很多事情的心理。
《光环效应》读后感(六)：批判性思考典范
Outline & Pearls
什么叫光环效应：
1. 以大概映像为基础判断某一具体特征的趋向。
2. 心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调
商业与科学
科学就是：如果……，那么……。商业里可以这样吗？
假象们：
1. 光环效应 - 数据失真
2. 因果关系 - 看似关联的数据其实不一定有因果关系（需要“纵向设计”——不同时间点收集数据，才能提高解释因果的能力）
3. 单一解释 - 人们喜欢简化的模型，但真实世界中的原因可能不止一个
4. 关注胜者 - （而不是全局数据）
5. 缜密研究 - 数据多，方法复杂不代表研究质量高
6. 长盛不衰 - “长盛”永远是事后诸葛亮，选择的依据是结果
7. 绝对业绩 - 绝对意义上取得进步的同时，可能被竞争对手甩得更远了，因为人家进步地更快
8. 本末倒置 - 专注 与 成功 的关系
Example: 刺猬 与 狐狸
9. 组织物理学 - 强调确定性，强调清楚的因果关系（而不是偶然性和不确定性）
妄想伪装成科学
故事还是科学，到底哪个重要？
1. 不是所有严谨的研究都是让人目不转睛的故事，他们仔细严谨，清楚明晰，却自称不能给出什么保证
2. 而故事的世界里更多的是猜想，用来激励，安慰读者（我们无知，那又有什么关系？）
它们几乎没有交集。
执行需要效率，不能无休止地讨论，验证……科学验证是不可能，不现实的。那我们是需要故事吗？那些假象怎么办？
很多时候事实不太能装进故事的框架里，我们就对它视而不见？
与过分简单化，简单论作战 + 奥卡姆剃刀
商业上需要：战略 + 执行。
1. 战略始终是有风险的——市场反映，竞争对手，技术进步，以及内部能力的不确定性
2. 执行完美不可能；但可以建立各种测量指标，检测之（如戴尔）
＊＊＊＊＊＊＊＊最后最牛的一章＊＊＊＊＊＊＊＊
世间没有什么神奇公式，解密方法。什么都没效，至少不会永远有效，永远有效就不是商业的本质了。
要取得竞争优势就要仔细计算风险。没有任何事情能够被证明是确定的。
将结果与努力严格分开的严谨分析，就行为本身的品质判断，这是不可或缺的。
- 如果自变量不是独立测量的，那我们已经站在其要深的假象之中
- 如果数据中都是光环的话，那么不论收集多少／分析手段有多复杂都没意义
- 成功哦你往往不像我们想象的那么持久，大部分情况下，长盛不衰只是时候按结果选择的假象。
- 公司业绩是相对的，而非绝对的；可能一家公司自身进步的同时也落了一大截
- 可能很多成功的公司都曾大胆尝试，但大胆尝试不一定都能成功
- 任何宣称找到了商业物理学的行为不能揭示商业世界的状况，但却明明白白地表明了寻找者的渴望以及他们对确定性的向往
为取得业绩：
- 任何出色的战略都有风险，如果你觉得自己的战略万无一失，傻子都能执行，那你就是傻子。
- 执行同样也不是确定的。在一家公司起作用的应用到另一家得出的结果可能完全不同。
- 机遇起的作用可能比我们想像地大得多，或者比成功人士口中所说的要重要的多。
- 投入和产出之间的联系十分微弱。结果不好不一定意味着经理人犯了错误；好的结果也不一定表明他们有多高明。
- 但木已成舟，顶尖的经理人表现地好像运气无关紧要一样，好像坚韧不拔就是全部。
《光环效应》读后感(七)：好的思维方式是一切的开始
其实简单来说，作者主要说了一件事，就是目前市面上的很多研究成功企业的书其实受了光环效应的影响从而做出了错误的判断。 而光环效应主要影响2个方面 1 对于企业成败因素的判别 2 选取研究数据时的客观程度。
其实我读完这本书之后我是这么想的，人类之所以叫做人类，就是因为我们的不完美，而光环效应的产生，就是由于我们不能够完全所谓理性的判断某些事物，而既然这是我们人类（不论聪明与笨）的特性，而且是千百年来的特性，为毛不去利用这些特性呢。当然，追求理性的判断也是必须的。
于是我就光环效应做了如下的扯淡
一 光环效应是如何产生的
简单的说，光环效应产生于反差。
即与周边事物和人的反差，具体到企业上就是某一时期某企业因为业绩的牛逼（大幅高于别人）从而产生了光环效应。
而放大到其他事物，可以用木桶原理解释，即有较长的一块板子，在众木桶中出类拔萃的吸引人，从而产生此效应。
二 光环效应的利弊
好处 取得公众关注 获得公众好评 充分挖掘企业的优点 无形中增加企业的知名度与品牌力量。
坏处 所谓爬的高摔得恨，一旦企业不能保持高增长的业绩或者出现危机，所有的情况全都相反，干嘛都是错误的，除非业绩变好。
那么。。。光环效应看起来其实是个误导人们的东西
但是。。。既然存在就有理由，即便是误导，只要符合道德标准，那么也就也是一门技术可以利用，怎样利用光环效应呢。
以泡妞来举例子
不知道你们有没有发现，有很多男人，非常具有光环效应，可能在男人眼中这个男人并没有什么特别之处，只是会哄姑娘or长得帅or有钱，但是这个男的在姑娘眼中却是非常的受欢迎，其受欢迎程度远远大于其优点的突出程度，而这正是光环效应的作用。
而光环效应的受众，自然是女性群体（这个例子当中），同时给男生光环的也是女生，所以研究女生（放到市场中就是研究顾客或者其他消费群体）为毛给男生套光环和光环效应对于女生的影响就特别重要了。
在经济环境中大家对于企业的判断方式比较单一，业绩基本上可以作为惟一的判断依据（其他还有例如社会责任感等等都比不上业绩），而在女生的眼中，判断标准相对较多 我不是女的，所以只能说几点，其他的大家补充啊 如 长相气质 身家收入 体贴幽默 等等。而拥有这些特殊优点的男生自然就特别有优势。例如一女生特别花痴，喜欢帅哥，碰巧遇到一个很帅的帅哥，但是脑残又没钱，在别人看来这个男生除了帅一无是处，但是女生却义无反顾的喜欢男生，这里就是光环效应了，但是一旦男生有一天变老了不帅了，他的脑残和没钱这两个属性也会被女生无限放大，女的变成怨妇，男的天天愁眉苦脸，做毛事情都是错误的，别人家的男人永远是好的。
今天困了，写到这里吧。。。本来想继续说怎样利用光环效应，但是实在写不动了，要睡觉了，大家自己想吧~~~
《光环效应》读后感(八)：没有什么是确定的、可复制的
本书对《追求卓越》、《基业长青》等著名商业畅销书提出了质疑，逻辑性很强。这些书研究分析了伟大企业为什么业绩优异这一命题，但在研究过程中确受到了以光环效应为代表的一堆假象干扰，得出的结论对现实的指导意义值得商榷。
这一系列假象当中首当其冲的是光环效应。光环效应是美国心理学家爱德华•桑代克在一战期间提出的一个概念。这位心理学家在军队中进行的一项研究发现，军官们倾向于认为那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵在各方面都优秀：射击百发百中、内务优良、多才多艺。罗森维指出，光环效应是人类在心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。光环效应是人类固有的自然倾向，对于大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易的事情；另外，对于那些不好直接衡量的事物，人们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的信息，然后把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
光环效应在公司业绩解读上的典型情况是，如果公司业绩好，那么人们倾向于认为公司的各个方面，如管理层、企业文化、员工满意度、执行力等等就都好；而一旦业绩不好，那么各个方面就好像也都出了问题。（用在解读基金经理业绩、学生成绩上也一样）其他假象包括：混淆关联与因果、单一解释、关注胜者不做对比研究、绝对业绩不考虑竞争对手等等。
商业管理和投资一样，无法在理想环境下的实验室里做准确无误的试验和科学研究，所以注定有不确定性、有博弈、有冒险。我们必须容忍不确定性，建立或然性思维，如鲁宾所说，“成功是通过评估所有已掌握的信息，尝试判断各种结果的成功可能性，以及与每一种可能性联系在一起的收益和损失而获得的。”
商业畅销书的流行是因为人们都希望能从中找到答案、找到确定性、找到可供复制的方法，最典型的就是唐骏的《我的成功可以复制》，书名直指人心；同时由于这些书的故事性强、对过去案例给出了合理的解释，归纳出了口号式的成功规则，颇能让人信服。一个公司或是一个人的成功，天时地利人和缺一不可，且成功本身也有偶然性。写书的人或是水平有限，或是挑了一部分能证明自己观点的事实来讲故事。我们基于这些来复盘，必定是盲人摸象，偏差极大。真相这样东西，也许没有人知道。
那么作者是否对企业如何做到业绩优异这一问题给出了答案？没有，作者只给出了一个分析框架，即战略和执行。但这两点都是不确定的...
.S. 读案例的一点收获：原来思科在快速崛起的过程中，收购立了大功，大大扩充了其产品线。思科在刮风的时候，用了激进的方式对外投资，的确是时代投资的经典案例！
《光环效应》读后感(九)：推翻一切，让我们来独立思考---光环与放大坏处（如同股市）
（一）.光环效应（halo effect）
身边的光环
一名上流社会淑女和一个卖花女的区别不在于她们自身的举止，而在于周围人怎么对待她们。
——萧伯纳（George Bernard Shaw）
《卖花女》（Pygmalion）
第一次世界大战期间，美国心理学家爱德华·桑代克（Edward Thorndike）进行了上级如何评价下属军官的研究。一次调研中，他要求军官从智力、体力、领导力、性格等素质方面给手下的士兵评分。结果让他大吃一惊，在军官们眼中，一些士兵似乎是“优等兵”，无论哪方面都优于常人，而另一些则好像各方面都不尽人意。军官们似乎一致认为相貌堂堂、身姿挺拔的士兵肯定射击百发百中、内务优良、多才多艺。桑代克称这种现象为光环效应（halo effect）。
（二）独立思考，与认知差异
头上的天空是我们的，正布满着一闪一闪的星星。我们朝天躺着，仰望着星星。我们议论着这些星星是造出来的呢，还是自然而然地生成的——吉姆认为是造出来的，我呢，认为是自然而然生成的。我断定，要造这么多，该要多少时间啊，费的时间太长啦。吉姆说，这些是月亮下的蛋。啊，这仿佛也有道理，因此我没有说什么反对的意见。因为我见到过一只青蛙便能下好多好多的卵，因此这也是做得到的。我们也留心看着星星掉下来，看着它划过天空。吉姆认为，这些星星是变坏了，这才被从窝里扔了出来。
——马克·吐温 《哈克贝利·费恩历险记》
（三）.3个案例（关于媒体夸大优点与缺点，以及谄媚的错误认知）
1.乐高
2.思科
3.ABB
（四）.关于商业假象（避免陷入光环效应的假象，开展研究）
（五）独立思考的方法
1.第一步，我们要竭力避免光环效应，衡量--(那些不易受公司业绩看法影响的数据)--
2.“关联或许能间接影射因果联系的假说，但绝不能作为科学的证据。单凭关联什么问题也说明不了。”
3.假象三：单一解释（这也是需要避免的）
4.假象四：关注胜者
假设我们想找出高血压的诱因，如果仅仅研究高血压患者的话是永远也找不出的；只有将这组患者和正常人比较才能找出原因。
（这里作者举得例子是，《追求卓越》，以及《基业长青》里的杰出公司，可是杰出公司并不一直杰出....如其中的abb，诺基亚，思科，爱立信，西门子，戴姆勒等....）
5.假象五：缜密研究
（《基业长青》里的数据，选自报纸，网络，传记等，这些数据虽然多，但大都收到光环效应的污染）
6. 假象六：长盛不衰
《基业长青》中还有一种假象在起作用，它使我们不由得质疑该项研究的前提条件。这一假象即找出长盛不衰的关键。彼得斯和沃特曼钦点的卓越公司有2/3数年内才归于平庸，或许我们还能认为是巧合。这些公司怎么说也是美国商业之精华，不可能短期内大批变质。但当柯林斯和波拉斯选中的高瞻远瞩型公司能在60余年时间里保持业绩水平是市场水准的15倍，却在研究结束5年内过半数未能达到标准普尔500指数时，我们难免有些大跌眼镜。两项研究都如此？这看上去很像是巧合，其实乃是规则使然。长盛不衰被证明原来是假象一个。
一些研究者研究了公司业绩变化的速率。哈佛商学院的潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat）研究了692家美国公司1971～1980年10年间的投资回报率（ROI）。他将业绩优秀的公司分作一组，平均投资回报率为39%，将业绩较差的公司分为另一组，平均投资回报率为3%。之后他长期跟踪研究两组的表现。它们的投资回报率会如何变动？两组之间差额是不变、扩大还是缩小？9年之后，两组都朝中间值靠拢，业绩优秀的一组平均投资回报率由39%下降到21%，另一组则从3%上升到18%，两组间36%的差额缩小到3%，仅为原先的1/10。
正如格玛沃特所说，始终存在3%的差距和无差距还是有所不同——这没什么好嗤之以鼻的。
不过关键点是高水平业绩很难维持，原因很简单，在自由市场中，由于被经济学家称为“模仿、竞争、侵占的腐蚀性作用”，辉煌的业绩表现总会衰退。（这也是巴菲特说的护城河啊，怎么应对模仿与竞争！！！！！！！！！！！！！！！！！！）
竞争对手照搬它的制胜方式，新公司进入市场，咨询公司让最优行为遍地开花，员工在公司间流动。
《光环效应》读后感(十)：好问题与好答案
好的问题，不一定有好的答案，甚至根本就没有答案，但是它们值得人们一问再问。
岳占仁/文
南太平洋一些小岛上住着一些未开化的土著。二战期间，盟军的飞机在这些小岛周转物资。这些土著看到飞机降落到地面，卸下来一包包的好东西。战后，飞机自然不再来了，土著们很怀念旧日的好时光，于是他们弄了些类似跑道的东西，两边点上火，盖了间小茅屋，派人坐在那里，头上绑了两块椰壳假装是耳机，插了根竹子假装是天线，以为这就等于控制塔里的领航员了——然后他们就等待，等待飞机降落。
——这是美国物理学家理查德•费曼讲的“草包族科学”的故事。飞机自然始终没有降落，土著们尽管把每件事情都做得跟战时的情形非常神似，但这毕竟是他们不自觉之间编造的一个故事而已，拿故事来预测未来不是个好主意。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）战略及国际管理教授罗森维（Phil Rosenzweig）在他的《光环效应》一书中引述这个故事指出，包括《追求卓越》、《基业长青》、《从优秀到卓越》等近年高居畅销榜榜首的热销商业书籍，虽然披着科学的外衣，但是实际上与费曼讲的“草包族科学”并无二致，其预言能力也不过就像南太平洋小岛上的一幅椰壳耳机。
思维的陷阱
罗森维认为，这些畅销商业书籍，以及其他一些形形色色的商业报道和研究文章，基本上都以致力于探究企业业绩背后的原因为使命，都基于大量貌似科学严谨的调查研究给出了若干条走向成功的 “永恒法则”，但是许多研究依据的逻辑前提就是错误的，作者们的思维被一系列假象所左右，无法做到清醒的思考，在此前提下寻找的数据自然多有偏颇，得出的结论也就问题重重。
这一系列假象当中首当其冲的是光环效应。光环效应是美国心理学家爱德华•桑代克在一战期间提出的一个概念。这位心理学家在军队中进行的一项研究发现，军官们倾向于认为那些相貌堂堂、身姿挺拔的士兵在各方面都优秀：射击百发百中、内务优良、多才多艺。罗森维指出，光环效应是人类在心理上创造并保持一幅连贯统一图景的方式，并借此降低认知失调。光环效应是人类固有的自然倾向，对于大多数人来说，独立地区别衡量不同的特质不是件容易的事情；另外，对于那些不好直接衡量的事物，人们倾向于抓住那些看得见摸得着的、看上去很客观的信息，然后把一些模棱两可的因素说成是这些信息的动因。
以对公司的认知为例，人们一贯通过企业的财务数据形成自己的看法，因为“数字不会撒谎”，也自然而然地把一些不那么客观具体的因素当作数据背后的动因。如果一家公司业绩优良，股价一路攀升，观察家们会说这得益于公司善于聆听顾客的声音，企业文化很有凝聚力，战略英明，等等。反之，如果公司业绩滑坡，股价受挫，观察家们就会马上调转口风，得出截然相反的结论。这种似是而非的判断广泛存在于人们的日常谈话、报章杂志甚至许多商业研究当中。罗森维分析认为，《追求卓越》等商业书籍在研究阶段收集数据的主要途径就是各种商业出版物、书籍对那些久负盛名的企业们的报道和分析，以及相关公司的文件、对公司管理人员的访谈等等，这样得到的数据都很可能已经被光环效应“污染”。
除了光环效应，还存在一系列容易让研究者跌入思维陷阱的假象，例如武断的因果联系、单一解释、仅仅关注胜者、脱离竞争态势孤立地看待公司业绩等等。因此，研究者在找寻公司业绩驱动因素的路途上遭遇重重困难也就不足为怪了。 “即使我们避开了光环效应，调查也是纵向进行，仍然无法避免各种解释可互相替换的问题。公司业绩背后的原因数不胜数，想要断言某一因素的影响究竟有多大难上加难……”
商业畅销书存在的种种问题并不仅仅与作者们的研究逻辑缺陷有关，它还与这些书籍的读者们的潜在心理需求有关，有需求才有供给。管理者都是大忙人，一面要顶着增值创收的压力，一面又要想着带给股东更多收益。他们自然偏爱一些现成的答案、易学的招式，幻想以此领先于竞争对手。在罗森维看来，商业书籍的作者们就像面向这样的心理需求，为管理者们讲述了一个个遵循几条法则就一定能够成功的故事。如果说它们之间有不同之处，那就是有的故事讲得更好一些，例如《从优秀到卓越》就似乎更胜一筹：它的基本成分暗合了“麻雀变凤凰”的经典叙事结构，“响应了我们心底永恒的梦和最深层的幻想。”
在说破了商业畅销书们揭示的种种“永恒法则”迷思之后，罗森维认为，对于管理者来说重要的培养批判性思维的能力，将可靠和不可靠的发现区分开的鉴别力。他们需要认识到，成功不是跟在几条公式后面亦步亦趋，而是要随时在不确定的情况下做出决策和付诸执行。决策危机四伏，因为它只能以我们对顾客、对手、技术、以及自身内部能力的猜测为基础；执行同样变化无常，因为管理的真实状况永远比我们想象的更不确定，在一个公司内行之有效的做法不一定适合于别的公司。“所有这些都说明了那些诱人的故事站不住脚，世上就是没有保证成功的万能公式。”
好问题与好答案
在罗森维看来，许多商业畅销书身上存在的上述逻辑前提上的缺陷扭曲了我们对公司业绩的理解，因而它们不仅毫无价值，而且流毒于商业世界，为害不浅。这样一种对商业畅销书全然否定的立场似乎过于片面了。商业畅销书意义并不完全在于它们概括和阐述的“成功企业的若干条属性”，它们的意义还在于为商业界和全社会提出了很好的问题：什么样的公司才是好公司？为什么有的公司能够在不断变化的市场环境中得以长久生存发展？
从《追求卓越》到《基业长青》到《从优秀到卓越》，这几本商业畅销书似乎都在尝试回答这样的问题，也曾经让很多人为之激动不已。与其说它们的热销是因为“暗合了‘麻雀变凤凰’的经典叙事结构”，讲了一个很好的故事，倒不如说是因为它们抛出了企业管理的一个终极悬疑，所以才迅速抓住了人们的眼球，引起了人们的广泛关注和思考。畅销书有畅销书的机制，它们也许不一定需要那么科学，只要显得很严谨很科学就可以了，关键的问题是书的主题能否打动读者，能否打动公众。
罗森维认为，好的研究必须首先遵循科学的逻辑，在研究过程中尽可能提高数据的可靠程度，例如在样本选取时避免“关注胜者”的假象，用“双盲法”做管理层访谈，尽量用纵向数据补充横向数据的不足等等。他举了几个符合此等要求研究的例子，如尼克•布鲁姆和史蒂芬•多根的特定管理行为与企业业绩关系的研究，该研究结论认为特定管理行为大概能影响企业业绩的10%，也就是说如果一家公司在各个方面都采取了最好的管理方法，那么它的业绩会比其他那些落后的公司高出10%——但是布鲁姆和多根在研究结论中又指出，不能够保证一家公司采用了一套特定的管理方法之后一定能够成功，因为这项研究的样本企业有700多家，700多家公司业绩平均有10%的变化说明不了对公司有什么影响。看来，真正严谨的研究肯定缺乏激动人心的故事性，自然也就不那么吸引人。
按照罗森维的意见，商业书籍要摆脱“讲故事的水准”，就要达到类似这样的“研究流程设计精确，执行过程认真有力。”罗森维提升商业研究水准之心情殷殷，但是我们似乎也应该看到，商业研究和评论已经发展为一个包括学术、咨询、媒体、出版等诸多群落在内的生态系统，不同的群落在其中各有自己的使命、特征和内在规律，用一个单一的标准来衡量和评价所有的群体有时难免会失之偏颇。
最后，好的问题，不一定有好的答案，甚至根本就没有答案。比如，“人生的意义是什么？”多么好的问题，人类试着回答，于是发展出一整套的哲学和宗教，但是似乎仍然没有一个完美的答案。“什么样的公司才是好公司”也是很好的问题，但是似乎也没有很好的答案。这样一些问题，似乎永远没有标准答案，但是值得人们一问再问，不断继续探索和找寻。因为从某种意义上来看，这些问题就是人们的一种理想和追求，他们希望能有永葆竞争力的企业组织，希望那样的组织符合人性的渴望。