《质量免费》是一本由克劳士比著作，中国人民大学出版社出版的平装图书，本书定价：49.80元，页数：300，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《质量免费》精选点评：

　　●零缺陷理论。

　　●哇。市图书馆借来的；刚翻了两页，就看到上次Tom爷爷跟我讲的，doing right in the first time 第一次就把事情做正确是省事省力省钱的方法。直觉这本书大好，可以计划时间一下。完后可以考虑入手收藏。

　　●质量免费，一个简单却容易被忽略的事实。大公司，尤其的中国特色的国企，会有严重的内耗。刚工作时，想法简单，就想把事情做好，可是有时会出错，有时别人会有自己的考虑，为了职位，为了免责，牺牲其他人的时间和成果。辞职10个月，依然坚持相信，做事业就是做事，事情做好了，其他的不重要。有困难慢慢解决，可是观念错了，可能不堪设想。有效完成，就是好的。书有点长，断断续续看了很久，有些地方在反复强调。

　　●制造业专属 没用什么通用性

　　●对于传统工业品的质量管理，对于软件工程还是给看温伯格的《软件.质量.管理》

　　●零缺陷的关键是第一次就把事情做对！这种态度很重要~

　　●可以稍微用来了解质量

　　●记住：零缺陷不是一种激励的方法，而是一种工作的标准。零缺陷的主旨就是第一次就把工作做对，这意味着要集中注意来防止缺陷的发生，而不是在发生之后才去找到这些缺陷加以解决。质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。质量免费：主要是在质量方面加以控制，预防一些可能会出现的问题，如果是过度预防的话，感觉和小步快跑，快速迭代的思想是相矛盾的。可以这么理解：如果是固定性的，比如说制造业，硬件这些必须精益求精，做到准确预防，如果是软件行业，因为他们可以不断的更新换代，可以采用小步快走，快速迭代的思路。类比于爆裂中的实践优于理论，预防主要是在某一个产品上，而爆裂中是有了新的思想，可以先去实现，理论后续再进行弥补！

　　●花了一周多时间才把它看完，前面的理论对于我来说有一点枯燥，所以每天翻了一点就不想读了，今天看完后还挺容易作者零缺陷的观点的，第一次就把事情做好，确实是一件特别“划算”的事儿

　　●要不是在公司门户上，才不会去看。不过还好哦

　　《质量免费》读后感(一)：定义

　　质量免费最近一直在读，主要是公司里要求员工来读。第一次听到质量免费这个概念，想了很久还是不太明白它的含义，之后读了第一章才发现质量免费原来是说第一次就做正确的事情，把正确的事情做对，这样就减少了返工重修、多次售后服务以及类似活动增加的成本费用，而且质量不仅是免费的，它还是利润的重要贡献者。

　　《质量免费》读后感(二)：质量，核心是意识

　　在毒奶粉....系列质量事件频繁发生的中国，质量免费的观点和做法是苍白无力的。

　　质量的核心是意识，这里有两层意思。

　　---首先一个企业希望做好的产品（这一点是中国太多的人或者企业不想做得），中国的现状是企业想赚更多的钱，而不是生产什么质量的产品。三鹿可以说是名牌意识、面子意识极重；蒙牛和伊利算是有这种基本想法。大头娃娃奶粉是不想做产品。这是第一层。可是现今不具备做好产品的企业却具备极强的生存能力，算是对质量意识的一大讽刺吧。

　　---其次是企业的从业人员想提供高质量的产品给客户，比如惠氏等一些国际品牌的奶粉，从其企业历史来看，如果没有达到全员的“零缺陷”意识，这么久的历史上没有任何质量问题都是极难做到的。三鹿的一次事件，就可以把这个品牌埋没，让其成为历史。蒙牛和伊利的部分批次或者说部分子厂存在这样的问题，但是对消费者来说，没有人会去记住哪些地区或者批次的有问题，本能的是避免这个品牌。近几天的新闻联播频频为蒙牛和伊利宣传，主要的考虑是国家不能承受这两个巨型企业的倒闭---产业链上上百万的从业人员、多少老百姓喝得起的牛奶以及不能把奶制品的市场全部让给外资品牌。只有想做好的产品的企业，才有动力去做有质量保障的产品，食品企业的产品必须是零缺陷的。

　　希望蒙牛、伊利们，好好的去理解什么是质量免费、什么是零缺陷、怎么做到全员参与，不要把企业做成国家的负担。

　　《质量免费》读后感(三)：最后能拼的竞争力只有质量

　　近期做新项目，两个供应商竞争供应部件，A厂商本来有优势的，因为跟美国总部关系挺好，所以刚开始就从美国调来一批料，结果发现有问题，做出来的全是不良品，不得已只能向B厂商购买，质量没有问题，生产顺利，B厂商只赢在了质量，最后说话的就是质量，要想出来混，没有真本事还真不行。

　　之前拜读过质量宗师的《永续成功的组织》，没有留下什么印象，或许作者最拿手的还是质量，而这也是他的成名作，我是从事质量工作的，只是觉得应该在刚工作的时候，读读大师的名作，因为作者书中很多的东西变得很普通，不是说观点普通，这些观点永远金光闪闪，而是被宣传的到处都能见到，零缺陷，质量改进十四点及质量成本，这次对零缺陷有了真正的，也是符合作者意图的理解，零缺陷谈论的不仅仅是做出来的产品100%合格，更重要的是零缺陷是种工作方法，做事态度，是第一次就把事情做对的总结，因为不管做什么，第一次就把事情做对了，自然产品就没有不良品，质量改进十四点和质量成品，不深奥，最主要的是去做，去实践，管理者尤其是高层管理者的参与支持的重要性不用多说，员工的错，不在于员工自己，而在于管理者，因为员工就是管理者的一面镜子，表面上是员工，实际镜子里头是管理者自己。

　　作者认为造成不良的原因有二，一是缺乏知识，而是缺少关注，很确切，这二个原因适用于任何人，从一线员工到高层管理者，很多时候，领班都没有告诉员工怎么做，什么是标准，然后就是员工只管做自己的工作，不关注之前发生的不良，不关注说明书的版本对否，因为管理者不关注，很多事情没有进展，或是进展缓慢，或是问题重复再发，员工也自然难从管理者那里学到什么叫关注。

　　作者写此书的时候大概是1980年左右，书中有谈到员工越来越难管理了，不像以前的员工易管理，30年后的今天，同样的问题还是存在，我们说的依然是现在的员工不如以前，这样看起来这是个伪命题，根本就不存在以前和现在员工的区别，他们是一样的，只能表明我们的管理没有跟上时代，没有与时俱进，提升自身的管理能力及创造适应新环境的管理方法才是真正的解决之道。

　　作者很重视学习，“人们会下意识地阻止自己的成长，会倾向于依赖陈旧的老生常谈和习惯，一旦人们到了能与这个世界轻松相处的年龄，便会停止学习，此后的余生，脑袋便只是空转而已”，对这句话太有感触了，因为我发现自己就好像到了那个年龄，停止学习已经很久了，停止思考也很久了，要回到刚工作那会儿的好学状态。

　　我一向不喜欢管理小说，因为觉得作者已经布局好了，结局一定是按照作者的思路来的，而实际情况却可能偏差很大，现在所在的供应商工厂，那就不可能谈十四点质量改善，更不用说零缺陷了。

　　搞质量，就得踏踏实实，就得有零缺陷的做事态度，其实做什么道理不是一样呢。

　　《质量免费》读后感(四)：质量工作—一个悖论，一份清醒

　　这是一本流传很久，在质量领域非常有名的书。书的作者是质量领域大师级的人物 Philip B.Crosby。

　　通篇读下来，感觉东西很虚，在送家人去机场的路上就看完了。

　　关于质量的错误观念。

　　质量的一切问题都是由制造工厂的工人引起的。这个观念是经过很多实践检验后，证明是错误的。项目经理以及其他领导总是在强调产线工人对产品调试不熟悉、操作失误等等，导致不良率高。其实，这只是一个表象，或者说借口。深层原因可能是设计方案低效、设计可生产性考虑不足、需求不明确、组织计划不当导致。作者的意思是，对于问题的分析要系统，不能总被表面现象所诱导。不能“头疼医头，脚疼医脚”。

　　质量问题的根源在于质量部门。这又是一个典型的观念。这种说法在公司产品质量还好时不明显。一旦公司质量形势不好，则质量部门会成为众矢之的。为什么会有这种观念，原因是对于质量部门的职责定义不清。

　　关于质量人员的职责。这里面Crosby点出了他认为的职责：运用方法衡量产品是否符合要求、清晰客观的报导结果、身先士卒的领导大家改进质量、培养正确积极的态度、运用一切有助改善质量的教育方法。而不应该越俎代庖的去替别人做他们应该做的事情。

　　这段职责定义里包含了质量控制（测试）、质量改进（EPG、QA）等工作，同时也强调了质量工作的独立性。质量人员应该期望作为布道者、咨询者，进行质量意识的宣传、启发。

　　一个悖论。一方面质量人员要有独立性，不参与业务活动；另一方面，又要通过各种方法进行质量意识宣传，又要深入了解业务情况。这个尺度不好掌握。不深入，则浮于表面；太深入，又不能独立，不受欢迎。所以，很多质量人员做不了多长时间就改行了；抑或，做的时间长的也是混吃等死，毫无生气。

　　关于质量人员的定位。质量是对满足需求程度的一个度量。请注意，质量本身是程度的衡量，不是需求本身。它的定义就说明了质量工作本身就是“虚”的。如何把质量工作做“实”？那我觉得深入理解业务是必不可少的。你不必了解具体的业务细节，但要能用系统的方法来分析问题，要有系统分析问题的能力，绝不能“头疼医头，脚疼医脚”。因为，业务人员很可能只关注到自己范围内的工作，质量人员则必须要能了解到问题背后的东西，并从系统分析问题、提建议、提供咨询的角度，给业务人员提供服务。

　　关于零缺陷。零缺陷思想是自我进步的动力。比如，领导要求我们的产品硬件一版成功。业务人员很不理解，认为那是不可能的。从意识上就认为，至少需要改版一次才能完成设计。那么，他就会觉得反正也有第二、第三版，第一版就当练手。这样，原本有些在需求阶段、原理图阶段、仿真阶段就能避免的错误，就挪到了第一版出来后才能纠正。这就是浪费成本，同时对设计的理解总是提留在那个层次，也失去了提升境界的好机会。那么，随着第二、第三版的进行，成本、进度也都相应延长。当然，我也绝不详细第二、第三版就是高质量的东西。所以说，零缺陷是一种态度，一种对自己、对业务精益求精的态度，也是一个期望做成百年老店的公司必须具备的。

　　关于先人后事。为什么有的人写的代码问题总是很少？他很懂得如何高效编码，也知道自查。这是一种品德，做人的品德。我想，这样的人，做其他事情，领导也会是放心的。这样的人是不太需要“管理”的，因为他能分清目标，自我管理。

　　为什么要有规章制度，是因为我们招聘的人都是不合格的。很多人觉得待遇提升了，我做事情就有动力了，就会做好了。事实上，等待遇真的有所提升，过了一段时间，会发现他还是老样子。

　　改变要从内心做起，要相信自己。

　　《质量免费》读后感(五)：读书笔记上

　　关于质量的五个错误观念

　　1.认为质量是好，奢侈，光亮或者份量

　　对质量的最简单表达就是符合用户需要或者符合要求。

　　2.认为质量是无形的，因此也无法衡量

　　最简单的衡量方式就是金钱的额外付出，因此通过质量成本进行衡量

　　3.认为有一种经济质量(economics of quality)存在

　　4.任务质量的一切问题都是由工人，特别是哪些制造工厂的工人引起的

　　前期所有的影响质量的设计缺陷全部在后续制造过程中暴露出来

　　5.认为质量问题的根源在于质量部门

　　质量部门只是提供监督控制的方法，质量问题的根源在执行部门，根源在管理者的意识问题

　　质量不是质量部门的事情，也不是管理者一个人的事情。管理者首先要重视质量，但项目中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识，努力为下游创造合格的产品。首先要有质量意识，意识决定了做事情的态度，而态度决定了具体的行动，态度决定一切。而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质量事故买单，而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责，因为出现事故自己也会有生命危险，没有补救措施，所以必然会100%的认真对待。

　　第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验，测试，Review等环节来帮助我们发现问题。或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题，我没有必要一次把问题做好的心理。人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方，后续的Review或测试是为你的思维盲区服务的，而不是为你的不负责任的态度服务的。所以如果在这点意识上都存在偏差，那后续的质量控制和保证就是空话。

　　通过强制的约束或各种检验规则来控制质量是质量的低级阶段。管理者或质量部门的重点不是出多少检查规则，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，在企业唯有文化生生不息，大道而无为，形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。

　　质量管理被视为一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为质量管理一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。有预才有立，有目标才会有衡量的标准，因此首先应该有明确的质量管理计划和管理目标，质量问题不是遗留到产品生产出来后再去发现的，质量的改进和控制蕴含在每一个过程阶段中。越早的发现质量问题，防治缺陷泄露，才能够更好的控制质量。

　　克劳士比提出了质量管理成熟度方格的概念，任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。在确定期有三个内容值得我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。

　　进度紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，业务复杂，我们可以找到太多的出现质量问题的藉口。但是我们却很难找到人主动的去承认是由于自身的原因引起了质量问题。如果成员都认为质量问题跟自己无关，那谁对质量问题买单？与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。

　　质量控制和跟踪是贯穿于整个项目或产品生命周期的，而不是产品生产出来后仅仅通过检验或测试去控制质量。通过跟踪控制，通过相关的状态图表或控制图，管理者可以时刻了解到项目的健康状况，了解质量问题出现的偏差是否超出了预期的质量目标，但偏差超过了上下限后管理者需要采取相关的应对措施去解决问题。