《重来3：跳出疯狂的忙碌》是一本由贾森·弗里德（Jason Fried)和戴维·海涅迈尔·汉森（D著作，电子工业出版社出版的232图书，本书定价：50.70元，页数：2020-7，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(一)：一些只言片语

　　我们做项目的时候，会集中工作六周，接下来的两周我们就脱离开固定的时间表，“自由散漫”地工作，给自己减减压。

作者（也就是老板）认为， Basecamp 是一家“冷静的”公司。或者放在中国是不是也应该叫慢公司？他们的一个迭代长达六周，迭代与迭代之间还有缓冲时间。缓冲是有道理的。没有人能在上一个迭代做完的瞬间，不需要任何思考、回顾和反省，无缝地设计好下一个迭代和目标。

“那也许我们可以在并行开发三个版本的同时，回顾两个版本之前的效果，与此同时设计下面三个版本的 feature”？也行吧，很多企业都这么做，看起来很快的样子。但回头想想，与单线相比，发现问题和掉头的速度谁快谁慢可能也说不准。把自己搞得太累，用于思考的精力又少了。

你可以想象一下，当我们告诉别人我们不设目标的时候，他们会作何反应。一个目标都没有——没有顾客数量目标， 没有销售目标，没有客户保留率目标，没有营收目标，也没有具体的利润目标(但公司要盈利)。

Basecamp 认为不设立目标的关键原因有两个，一是这些目标的数字可能实际上大家并不关心，只是假装在为之奋斗，这让作者感觉虚伪；第二是为了实现那个目标，就不得不背负过大的压力，以至于必须在企业文化上做出改变和妥协。

对于很多企业来说，解决的方案可能是从 KPI 转移到 OKR，或者是避免把名义上的 OKR 搞成披着羊皮的 KPI。对于 Basecamp 来说就简单了：我没目标。

果然是一家神奇的公司。

在Basecamp我们从不做宏伟的计划——公司不做，产品也不做。我们没有5年计划，没有3年计划，没有1年计划——啥都没有。

不但没目标，还没计划。其实作者所说的没有计划，并不是真的没有计划，他的意思是不要人为设定障碍来阻挠短期调整。事实上，他们每 6 周会制订下一个 6 周计划，他们相信决策所需要的最关键信息是在执行时获得的，任何东西都是离得越远越模糊。

我也不相信精明的作者对自己的公司真的没有任何远景计划，他想强调的只是不要用这些计划来阻碍变化。

你的每一个工作日，都好比从芝加哥飞到伦敦。可为什么在飞机上的时间显得比办公室里长呢？ 那是因为在飞行途中没人打扰你，时间是连续的。你感觉这段时间很长，因为它确实很长!

不被打扰实在是太重要了，尤其是程序员的工作。我自己现在的时间也是越来越碎，导致很难集中精神做一件相对长时间才能完成的事情。需要反思一下。

最累的工作是切换大脑堆栈。越是不被打断和干扰，我就越不需要通过摸鱼来休息。一个不被打断的八小时，真的是很长很长的一段时间。

高产指的是把时间全部占上——把时间表填到不能更满，然后尽你所能，做得越多越好。而高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事——留给休闲放松，留给家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。

要高效，因为高产是不可持续的，只有高效才能持续和提升。但很多人即使做到高效，也无法得到更多时间，这就是另一个问题了，社会加速批判相关理论会分析这一类现象：人类为什么总是不由自主要给自己加活。

太多人再也无法在上班时完成工作。 ...... 人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作!

太亲切了，硅谷的生活简直跟国内一毛一样。

在绝大多数情况下，对即时回复的期待都是毫无道理的。然而，随着越来越多的实时沟通工具侵入日常工作——尤其是即时信息系统和群聊工具——对即时回复的期待已经成了常态。 这不是进步。

我一直认为邮件是一种重要的工作方式，它的异步性和形式性天然地使发信人不会期待对方秒回，也使回信人不会有必须秒回的压力，周期性检查即可，能更加不受打扰地工作，并且有时间酝酿一下，回复质量更高，也能减少无效信息和情绪化。

群聊工具则是另一种工作模式，它也是重要的，但不应该完全替代邮件的地位。就像面聊也是必须的，但不是所有的工作都要面对面。

敏捷开发/scrum 的实践者早已说明过这个事实：沟通绝对不是越频繁越好。他们通过设限的流程和不断修改迭代，希望达成团队一致公认的、短期内最优的沟通量：不多，也不少。

但现在沟通工具的发展正在逼迫所有人走极端，而极端绝不是工作效率最高的形态，也不是情侣或家人沟通最好的方式，远远不是。这也是技术的发展没有带来效率的提升和幸福感增加的又一例子。

如果每个决定都必须达成共识才行，那你就陷入了无穷无尽的折磨，还会引起代价巨大的附带损害。达成共识的代价太大了，可不能没完没了。 如果你召集一场会议，前提是唯有达成共识才能通过决策， 那你无异于陷入了一场拉锯战。谁坚持辩论的时间最长，谁的胜算就最大。这太蠢了。 管事的人必须做出最终决断，即便其他人更喜欢另一个方 案。好决策需要的不是共识，而是承诺。

我不同意的话，如果做了，就背叛了我的内心；如果不做，你就必须说服我，这将花费巨大的代价。这个问题可能永远也没有完美的解决方案。作者在这里提出的建议是，在这种情况下，追求承诺，不追求共识。当激烈的争辩后发现共识无法达成时，应该有人负这个责，拍这个版。然后，为什么做这样的决策，必须向每一个人解释清楚。

自从1999年我们创立这家公司的第一个月开始，我们就是盈 利的。从那时起，我们每年都盈利。

说了这么多，盈利是硬道理。我猜，从《重来1》开始，很多人都觉得作者站着说话不腰疼。没错，人家有盈利，就是站着说话，怎么地吧。有盈利就不用焦虑，不用压力山大，不用跑超级快，有足够的机会喘口气，停下来思考，甚至有时间写这本书。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(二)：有多少“忙碌”可以“重来”？

　　

周五，蓝狮子的营销编辑来“催稿”了，我只好“愧疚”地说一声“抱歉，最近比较忙，书还没完全读完”，并把书评的完稿时间定在了月末之前。

这句“抱歉”倒不完全是客套的推托之词，确实是事情：许时单位的效益越来越好了，本来7、8月大热天不算是业务的“旺季”，却忙得不可开交，最近一段时间基本保持一天一个case的节奏，累得跟狗似的（打住！其实狗子没这么累），办公室里此起彼伏的敲键盘声，成了惯常的协奏曲，想想上月有同事创下月译20w+的记录，确实有点本书开篇“我快忙疯了”的感觉，或者错觉。

因而，让我读下去的就是这个“我快忙疯了”的开篇及其子标题：跳出疯狂的忙碌。

比电子稿上学术范儿浓郁却显得呆板的“更为平静、高效的企业文化”有吸引力多了。

都知道“心亡为忙”，都想停下来歇歇，但不可否认，“忙”确实是日常生活的常态，尽管很多时候，你不知道自己“在忙些什么”。

我觉得，与“各种真实或虚拟的干扰”相比，“不惜任何代价追求成长”的“不健康执念”才是将你我“压迫得疲惫不堪”的根本原因。

书中关于工作中“超长待机”的描述，让我想起了去年一度很火的“996”，据说马云等许多大佬都是它的拥趸。

现实生活中，加班甚至“996”成了相当一部分公司的“标配”，尤其是互联网公司。在行业发展早期，互联网公司员工薪酬普遍较高，很多程序员均认为，较高的职业满足感能够覆盖加班带来的困扰。因此，即便程序员们经常加班，严重的负面情绪、离职甚至诉诸法律的案例非常少见。但随着加入者越来越多，市场竞争日趋激烈，很多互联网公司不仅前景不明，而且员工收入优势也不复存在，加上员工辛苦程度不减当年，负面情绪与日俱增也就不难理解了。

应该说，近年来我国互联网行业高速发展，在国际上闯出一片天地，与互联网公司广大员工夜以继日的工作和创新分不开。但这一切并不能掩盖“996”工作节奏不合法、不近人情的缺失，必须改变的时候到了。

一方面，人不是机器，除了工作，还需要适当的休息和情感关怀。我国劳动法早已对工时、休假、可允许的加班时长以及有关待遇等作出明确规定，各公司企业必须严格执行。同时，劳动执法部门也应加强监督，切实维护法律权威，保障劳动者权益。

另一方面，创新才是发展的第一动力。我国互联网行业早已度过了简单拼人力的阶段，面对更加激烈的市场竞争，企业要更加重视科技研发的作用，不断优化内部管理机制，多做“科技创新和科学管理的乘法”，从创造性的劳动中寻找发展动力和利润空间。

从历史经验看，人类社会每一次重大科技变革都会深刻影响经济社会生活的方方面面，站上“风口”的行业企业普遍迎来高速发展新机遇。但当新科技从一个刚刚崛起的新生事物变为广泛认知，企业也须迅速调整发展战略，从高速增长向高质量发展转型。可以说，以“996”为代表的纯以时间成本累积投入的发展模式已经落伍，新时代企业发展的方向何在？

对此，本书一语惊醒梦中人——高效比高产更重要。

高产形容机器，每天24小时、每周7天连轴转，人不行。

高效指的是找出更多未被侵占的时间，留给工作之外的其他事——休闲放松、陪伴家人和朋友，或者留出时间，什么也不干。

周五更了篇日志，可以作为本书的注脚：停下来，做点“无用的事”，为了走得更远。

工作生活中，“把平凡做到极致就是出彩”，“要么不做，要么就要做到最好”，“没有人会记住第二名”……我们似乎得了“最好强迫症”，凡事都要争个第一，于是变得越来越累。

可本书认为，完成比完美重要，无为有何妨？

深以为然。

完美关注“局部最优解”，完成注重“全局最优解”。

假设身处群山之中，站到众峰之巅的人是胜利者，那制胜的策略是不是一个劲拼命往上爬？

其实不然。山峰很多，有高有低，如果你只从现在所处的地方往上爬，那么即使你努力又幸运地爬到峰顶，但在峰顶一看，更有高峰在别处。

所谓局部最优，就是你爬上了你身处的那个山峰；所谓全局最优，就是光在这座山峰往上爬并不能爬到最高的山峰。山有群峰，大环境中有多重小环境，局部最优通常是全局最优的敌人。

极度追求不如适可而止

做无用的事，另外一种表述是“最好是好的敌人（the best is the enemy of the good）”，出自伏尔泰，极度追求不如适可而止。

在诺奖得主司马贺（Herbert Simon）那里，把它系统化作Satisficing理论， Satisficing是司马贺生造的词，由satisfy（满意)和suffice(足够)拼接而来，我姑且把它译作“够好就行”。

“够好就行”理论认为，人应该这样解决问题，那就是拥有有限的理性，但善用启发式搜索。

这个理论由三个模块所组成:

一是，人虽理性，但理性有限。

理性与人的其它能力都是有限的，这注定我们无法凭着理性做最优化的决策，所以就应该放弃优化任何事情的企图。

二是，善用启发式搜索。

启发，这个词源自eureka，就是那个阿基米德从澡盆里跳出来时大叫的词。阿基米德发现浮力原理，不是因为穷举式最优化搜索，而是根据澡盆提供的线索，灵机一动，获得启发。

司马贺认为，我们所要解决的问题，也都不能靠穷举来找到解法，还是要善用灵机一动的启发。

三是，搜寻不是无止境的，够好就停下来。

围棋大师吴清源曾说，在面对棋盘上的几十种变化时，他的应对方法是从最有可能成立的那个变化算起，一旦算出自己形势好，就停下计算，落子。这就是“够好就行”。

而他的对手，经常是把所有选择都计算完，再选择最优者。但是人脑毕竟不是电脑，这样的穷尽计算会使心态过于沉重，难以占上风。

所以，“够好就行”理论跟我们今天讲的做无用的事有什么关系？

因为人能力有限，所以追求最优化是不可取的。面对人生大棋局，我们最好还是设定够好的目标，达到就停下来，其余精力拿来做点无用的事，拥抱自己，静待天命。

曾经有份忙碌的工作摆在我面前，让我忙得没工夫扯淡。等到闲不下来的时候我才后悔莫及，尘世间最痛苦的事莫过于此。如果上天可以给我再来一次的机会，我会对那份工作说两个字：“滚粗！”如果非要在这份工作前加一个期限的话，我觉得每周工作40小时足矣！

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(三)：如果可以重来，你还会做工作狂么

　　

看到《重来3》上市了，分享一下前段时间写的推荐序。

一句话观点：工作狂也好，书里说的状态也好，希望大家了解不同的选择，想清楚，并努力让自己有选择的权利。

“问问人们在必须完成工作的时候会去哪儿，你极少能听到这个答案：办公室。”

不知《重来3》里的这句话戳到你没有？

和《重来》系列的前两本一样，第三本依然是两位作者（及其公司——Basecamp，原名37signals，是高效的软件公司之一，它推出并持续维护着受用户欢迎的创项目管理工具Basecamp）真实工作状态的总结与分享。本书的主题是反对工作狂，倡导公司管理者建立更为冷静、高效的企业文化，减少浪费，减少带来干扰和持续压力的事。

翻开书看了几页，我就开始想，这样的公司是否能在国内生存？而国内什么时候能有一批这样的公司？“快忙疯了”已经成了很多朋友的日常，大家都在抱怨加班，但享受其中的人很少。确实，我也认识一些“主动的工作狂”，我能感受到他们对工作的热爱，工作成果的正反馈也让他们是真的开心。对他们来说工作就是生活的全部，工作本身就是人生的目的。随之而来的代价，是减少了给自己和亲朋好友相聚的时间。换句话说，我认为工作狂是伟大的，他们为了远方的客户，牺牲了亲近之人。但问题是，大多数人，作为“被动的工作狂”，不管是老板还是员工，并不想这样。

2020年上半年的疫情（不知还要持续多久），让我对工作与生活有了一些新思考。

工作的目的是什么？很多人都会看重财务回报，当然，这必不可少。如果再深想一层，有了财务回报以后，你会拿这些钱来做什么？认真一点，答案肯定不是“吃喝玩乐”。所以，钱其实是手段而不是目的，那么单纯为了获取钱的工作就更不是人生目的了。

除了工作以外，你还有更多的手段去获得财务回报。比如，用认真和孩子玩耍代替花钱给孩子报兴趣班，发展一个兴趣爱好并保留获取副业收入的可能，研究至少30年期限的投资以赚取额外的“睡后收入”……所以，是时候重新审视一下工作本身的意义，并做出合理规划了。

那要怎么做才能让工作上“忙疯了”的状态有些改观？

书里给了一些思路，选几个有趣的说说。

——没有目标，不想改变世界——

“为公司制定目标的信念——永远要努力争取做得更大更好——是如此根深蒂固，以至于需要讨论的事情好似只剩下了一件:这个目标的野心够不够大。一个目标也不设，你照样可以运营一个伟大的公司，绝对可以。做实事用不着仰赖虚假的数字。如果你非得有个目标不可，那来个简单的怎么样？让公司生存下去，好好服务顾客，或者成为一个能让员工开开心心来上班的地方。这些目标不太容易量化，但并不等于它们不重要。”

书里反对的是舍本逐末地把完成目标、改变世界当成终极要义，而更应该把精力聚焦在踏实干活，为客户创造价值。我看过太多公司简化管理，设置雄心勃勃的数字目标，然后为了实现它无所不用其极。

而书里推荐的做法是：没有目标。大家在一起共事是基于信任、共识，真心想做一点有意义的事情，仅此而已。有点阿Q式的自我解压？好像是，但又有什么不好呢。

——反对共享日程表——

“如果你对自己的大多数时间都掌控不了，那你就不可能冷静下来。你会经常感到压力，觉得自己安心做事的能力被人夺走了。人们很容易为共享日程表找到辩白的借口：“我只不过是在发出邀请嘛！”可没人好意思拒绝别人的邀请，没人希望被别人看成“很难打交道”或“请不动”。可以被人随意添加的日程表就好像俄罗斯方块游戏，不好意思拒绝，就只能任由方块一个接一个地掉落下来，直到自己的一天被堆砌得满满当当——游戏结束。”

最近你看过自己的日程表吗？你自己填上的内容有多少，被其他人填上的又有多少？我把前者叫做“主动时间”，后者叫做“被动时间”。

共享日程，看起来很高效，大大提升了“约个会”的效率，可是，作者认为大多数会议本身就是降低效率的，它只是让小部分人“感觉很好”，而浪费了其他大部分人的时间。

取而代之的做法，是设置答疑时段，给每个人都留下足够多的、整块的、不被打搅的主动时间，把各种需要互动、响应的“被动时间”留在一个特定的时段，真正紧急到需要立刻马上做的事情，其实没那么多。

——反对公司的“家文化”——

“听见某些高管说他们的公司就像一个‘欢乐的大家庭’的时候，请你当心。一般来说，他们的意思并不是无论你遇上什么事，公司都会保护你，也不是公司会无条件地爱你——你懂的，就像健康的家庭会做的那样。他们的意思更有可能是这个：他们要的是单向的牺牲——你的牺牲。”

据我的观察，“家文化”是不少企业特别喜欢的。东西方的文化差异也许是一个重要因素，“东方情理法，西方法理情”的说法或许可以解释。和同事有一些共同的兴趣爱好，成为工作之外的好朋友，合作起来会更加顺畅，但，如果完全失去了工作之外的其他朋友，未免得不偿失。

对于公司的“家文化”，我想也有细分。相较于民主平等的“家文化”，封建家长式的文化氛围显然更让员工不舒服。一提到后者，似乎很多事情都不可讨论，工作到深夜，或是放弃假期，在这就变成了奉献，甚至连拒绝都变成了不道德。

书里的观点是，同事、家人、朋友，都很重要，保持多样性，要好过混为一谈。

——不给客户做承诺——

“从Basecamp初创时起，我们就很不愿意作出产品改进的承诺。我们向来希望客户能根据现在能买到用到的版本来判断产品的好坏，而不是某个“有可能会”在日后推出的、想象出来的版本。这就是为什么我们从来不发布未来的产品路线图。不是因为我们在某个小黑屋里私藏着一张，不愿意拿出来给大家看，而是因为它确实不存在。我们真的不知道一年后我们会做什么，所以为什么要装出那副样子呢？ ”

看似不负责任的“不承诺”，其实是一种更负责的做法。毕竟，我们处在VUCA时代，很难预知未来，也就很难计划未来，强行设定目标并执着地追求，很可能适得其反，边走边调整是一种好办法。

不做承诺，可以掌握主动权，随机应变地做出更适合当下的选择，而不是被动响应，救火队式的打补丁。

看到这里，你可能会说，这本书里说的情况太理想了，在我们这里不可能。我承认，肯定没法照搬，但这并不妨碍我们去思考，可以借鉴的有哪些？前提条件是什么？适用场景是什么？可以应用到什么程度？

以下，是我认为的一些助力条件。

第一，生产力的进一步发展。如果整个社会的供给可以越来越丰饶，那人们就会越来越少地“为了五斗米折腰”。很幸运，我们的社会正朝着这个方向继续发展。

第二，价值观的多元化。这需要整个社会的宽容，老板不只是追求把企业做大做强、员工不只是追求职位越做越高，而是可以选择小而美、选择留在某个层级，然后去体验更丰富的人生。

第三，组织成员都是精英。较少的工作时间还能有产出，需要每个人都是专家。这意味着上下级关系的平等，只是分工不同，而不是“官大一级压死人”的关系。

第四，合作关系更加灵活。组织内是精英小团队，组织间是自由人的自由组合。这样可以摆脱传统的甲乙方关系，合作中的各方各有所长，互相赋能。

第五，更具创新性质的任务。比如设计师、律师、音乐人、内容创作者等等，这类工作的产出，不是靠堆时间就能做好的。而背后的专业人才，也并非要拼执行，而是需要创新能力。

回想了一下我自己的经历，如写书、咨询的工作模式，就和书中所提倡的理想工作状态比较像。在几周到几个月的项目周期内，我和合作伙伴们组成虚拟的项目组，大家共同去完成一个有价值的任务。每一天，没人知道其他人正在做什么。他们在工作吗？不知道。在休息吗？不知道。他们在吃午饭吗？不知道。在接孩子放学吗？不知道。而且没人在乎这些，只要按照约定，完成产出就可以了。

如果你向往书中描述的工作状态，且你是一个打工者，那么在设计自己职业线路的时候，可以留意上面我说的几个条件。如果你是一个老板，可以开始思考，在当下的中国，如何让社会越来越接受多样性，让小而美、没那么多野心的存在成为一种选择。

合上书之后，我想，编辑找我写序，可能是看我已经在践行书中所说的工作模式。不管你是普通员工、管理者，还是老板，希望这本书能给你一些启发。

　　《重来3：跳出疯狂的忙碌》读后感(四)：《重来3》读书笔记

　　这本书最大的意义是提醒读者时刻保持自己独立思考的能力。

主要内容

效率

时间管理的核心是，不做不值得做的事。

保证整块的时间不受打扰。使用“图书馆守则”和“答疑时间”。

走进世界各地任何一个图书馆，你都会注意到同一件事：里面一片安宁。人人都知道进了图书馆该怎么做，事实上，没有哪种文化能像图书馆守则这般放诸四海而皆准。那里是人们阅读、思考、研究和潜心做事的地方。静谧的、充满尊重的环境反映出了这一点。于是我们从大学里借来了一个点子：留出专门的“答疑时段”。在Basecamp，每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。有些人会把每周二的下午空出来，有些人会每天留出1小时。全凭专家们自己决定。高质量的1小时是1×60，不是4×15高质量的一天至少应该有4×60，而不是4×15×4。

减少会议。缩小开会范围。每个人为会议做准备。

共享日程表是现代社会最具破坏性的发明之一。

非即时回应。

在Basecamp，我们努力创造出一种非即时回应的文化。如果一个问题并不紧急，那么3小时后再回复也无妨，没人会火烧眉毛。我们不但接受，还鼓励员工这样做：不要经常检查电子邮件、聊天工具或即时短信，给自己留出足够长的、不受打扰的时段。

管理

老板们会说：“我办公室的门永远开着。”可这话是个逃避的借口，而不是让员工进来畅所欲言的邀请函。这相当于把坦诚交流的责任全部推给了员工。如果你想向员工传达“实话实说是安全的”这个讯息，唯一的办法就是你先提出真实、坦诚、具体的问题。组织的领导者不能总是向员工乱抛想法，做到这一点需极强的自制力。那些想法犹如激起涟漪的小石子，若抛出的小石子太多的话，池塘就变成烂泥坑了。请尊重你从没做过的事。提醒自己，他人的工作没有那么简单。

不做薪酬谈判。

在Basecamp，我们不再做工资或加薪谈判。只要级别相同、角色相同，就拿一样的薪水，同工同酬。在Basecamp我们也不遵循发奖金的套路，所以我们的薪水相当于别的公司的薪水加上奖金。（许多年前我们也发奖金，可我们发现，大家很快就把它当成了预期收入。所以一旦奖金减少，大家就会觉得自己被降薪了。）一定的离职率是好事，但工资不该成为绝大多数人离开的主要原因。我们没有一条福利是为了把员工留在办公室而设的，没有一条福利让大家宁愿留在办公室而不是家里，没有一条福利把工作排在生活之前。相反，我们有大把理由，鼓励员工在合理的时间关上笔记本电脑，把时间留给学习、烹饪、锻炼，以及与家人和朋友享受生活。雇主没有权力侵占任何人的夜晚、周末或假期，那是人家的生活时间。真正的危机事件可以例外，但那种事一年最多只能有一两次。如果你没能向大家交代清楚为什么有人被开掉，公司里余下的人就会自己编故事来解释。这些故事一般比真实原因更糟。

协作

良好的职业道德指的不是随叫随到，而是说到做到、踏踏实实地做好每一天的事。尊重工作，尊重顾客，尊重同事，不浪费时间，不给别人制造不必要的麻烦，不做“瓶颈”。职业道德指的是做一个本质上的好人：值得他人信赖，是令人愉快的工作伙伴。我们在介绍新想法时，基本上都要先写下来。用一份精心组织的、长达数页的文档，把你的想法完整地表达出来。我们不要立即反应。我们不要第一印象。我们不要膝跳反射。我们想要的是经过深思熟虑的反馈意见。从头到尾读一遍，再读一遍，甚至第三遍，枕着它睡觉。慢慢来，收集并组织你的想法，清楚地表达出来——就像提出这个点子的人做的那样。

承诺比共识更重要。

管事的人必须做出最终决断，即便其他人更喜欢另一个方案。好决策需要的不是共识，而是承诺。杰夫·贝索斯（JeffBezos）在2017年给股东的信中清楚地阐释了这一点。我经常不同意他们的决定，却愿意做出配合行动的承诺。 我们的亚马逊影视（AmazonStudios）最近通过了一部原创剧，我向团队表达了我的观点：这部片子的趣味性有待商榷，制作起来也很复杂，商业前景并不乐观，而且我们还有大把其他选题可用。但他们的意见跟我截然相反，想要继续做下去。我立即做出了回复：“我不同意你们的观点，但我承诺配合你们，并希望它成为我们至今为止最受欢迎的片子。”想想看，如果团队不得不说服我，而不是简单地获得我的承诺，这个决策过程该变得多么缓慢啊。

固定的截止日期，可变的工作量。

关于截止日期，另一个值得一说的经验是：我们的截止日期是“预算”式的，而非“预估”式的。我们不喜欢预估，为什么？承认吧，人类做预估的本事糟透了，但还挺擅长在给定预算之内做事的。如果我们告诉某个团队，他们有6周时间给Basecamp开发一个“超级棒的日历功能”，那么他们干出漂亮活儿的可能性一定比这样做大得多：让他们自己估计一下开发这个“超级棒的日历功能”要花多长时间（结果必定是他们取消周末，累得腰酸背痛地赶工）。固定的截止日期，可变的工作量，如此一来，权衡、妥协和折中就会参与进来，而这些都是健康、冷静的项目进程的必备要素。而当你既要敲定日期，工作量也不能变的时候，你就等着迎接焦虑、过劳和筋疲力尽吧。

小事一桩，还是世界末日？

面对遇上麻烦的顾客，你要么选择写着“小事一桩”的代用币，要么选择写着“世界末日”的那个。无论你拿起哪一个，对方就会拿起另一个。

平衡

工作日的晚上也一样。如果工作可以心安理得地把下午5点后的时光据为己有，那么生活也应该可以占据下午5点前的时间。要记住，平衡，就是有给出也有拿取。我们要求有理性的人做出理性的决定，那么公司自然也应该是理性的。这就是平衡。工作狂是一种传染病。如果你就是病源，那你是无法阻止它传播开来的。相反，去传播冷静和镇定吧。

冷静

你的公司是个产品。文化即行为。你有怎样的期待或希望都不算数，它就是你的行为举止，是你日常做的每一件事。所以，做得好点。坏习惯会打败好意愿。你必须不断自问：你今天的工作状态，是你今后10年、20年、30年想持续下去的吗？如果不是，现在就做出改变，不要等“以后”。

总结

这本书最大的意义是提醒读者时刻保持自己独立思考的能力。 没有什么是理应如此的，每件事的背后都会有原因。 在工作和团队管理中，我们往往容易迷失自我，被工作逐渐吞噬，逐渐忘了为什么做某件事，为什么工作，为什么活着。每种价值观，每个人对此的答案都不相同，书中的观点当然也有局限性，但这不妨碍启发读者思考每一个习以为常的惯例是否合理，是否违背了基本原理，这个惯例的根本目的是什么，最直接达到目的途径又是什么。让我联想想到了伊隆马斯克的第一性原则，永远回归本质，永远保持独立。