游戏颠覆者读后感锦集_经典精选

　　雷富礼之于宝洁，犹如郭士纳之于IBM，马克.赫德之于HP。这三家公司已经浴火重生。我喜欢的另一家创新型的公司3M，还在泥潭中苦苦挣扎。INTEL、MICROSOFT、MOTOROLA还在竞争对手的包围中苦苦突围。看到这些大公司的危机，你就会明白拉姆.查兰为何会如此推崇雷富礼的创新管理，拉姆.查兰也因而全力推出这本书。

　　拉姆.查兰在为陷入困境中的美国大公司（也是为全球大公司）苦寻脱身之计。从《执行》到《转型》，再到《游戏颠覆者》，拉姆.查兰的思路一直是一脉相承的。

　　《游戏颠覆者》读后感(三)：创新的逻辑——Leo鉴书82

　　宝洁公司（Procter & Gamble），是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

　　公司2000年1月至6月股价下跌超过50%，市值损失高达500亿。究其原因，多半是“一个与世隔绝、自以为能够解决有的问题的公司，是要推动很多机会的”，而有过辉煌历史的宝洁，在很长时间里就是这样一家公司。作者之一的雷富礼就是在此时接任CEO并开始了挽救公司的创新之旅。

　　《游戏颠覆者》只有一个重点，也是P&G起死回生的核心——不断创新！本书详实地叙述了创新的逻辑（创新的管理流程），包括：一个核心“以顾客为中心的能够改变的创新”和八个推动力——催人奋进的使命和价值观、拉伸型目标、有所为有所不为的战略、独特的核心强项、适合开展创新的组织结构、统一而且可靠的工作系统、勇敢而联系通畅的文化、善于激励的领导者。

　　“以顾客为中心”作为创新的基石起到决定性作用。宝洁为把这点做到位，大力改进了之前“焦点小组的研究方法”，让它们更加聚焦说深入了解消费者。为此宝洁投资超过10亿，用以开展沉浸式研究（immersive research）。调研员深入消费者的家居生活，陪同他们一起购，成为消费者生活的一部分。这种研究方式改变了宝洁领导者的思维方式和决策方式，也是让“消费者是老板”的威力能真正发挥出来的方法。此研究把消费者当成完整的人来考虑，而不是只考虑使用口腔护理产品的嘴巴、使用洗发水的头发、使用洗衣粉的脏衣服和洗衣机。

　　正是种种周密的保障体系让创新最终创造了奇迹——P&G再次回到高速成长的轨道上。

　　作者还在书中提出创新领导者必须做好的三件事：诚实、乐助、开展自由坦率的对话。

　　此外，书的另一位作者拉姆•查兰也是非常著名的印度籍管理学家，他所写的《执行：完成任务的学问》为中国读者所熟知。

　　本书中提出的种种方法都非常值得正在成长的中国企业学习与参考。

　　《游戏颠覆者》读后感(四)：读《游戏颠覆者》读书笔记

　　几点认识和启发：

　　1、宝洁的核心组织原则：创新

　　宝洁是个强大的品牌王国，世界上很少有哪个集团能和宝洁的品牌实力相比，我暂时能想到的也就那么寥寥数家：高露洁、联合利华、马氏、维珍，可能还有很多。宝洁似乎和杰克特劳特的定位理论南辕北辙，定位强调的是速度取胜，在第一时间抢占脑中的有利地位，并且提倡将所有的精力集中在一个品牌上全力进攻和防守，而不提倡跨界战。宝洁则不是，宝洁看准了一个需求空缺，就会投入大量的资金和精力知道获得该领域的统治者，这种驱动力靠的是创新，因为这是宝洁的核心组织原则，也只有把创新作为核心原则，才敢这样“玩”品牌。

　　在《2小时品牌素养》一书中作者也提到了，宝洁的品牌模式不是随便哪个企业就可以复制的，首先需要具备雄厚的实力，包括财力、人力，但是最重要的一点还是要先把这个品牌做成在这个领域里面的霸主，而后才能考虑扩展品牌，包括产品线、品类等，不能一瓶子醋半瓶子逛荡，这边一棒子那边一榔头，说的直白一些，就是教育企业家要一步一个脚印，要坚实的脚印，踏踏实实地做品牌。不要慌张，不要见着机会就上，有时候进入某个领域很容易，但是脱身很难。

　　现在，经过邓德隆先生的一番解释，我已经知道，定位理论和宝洁的品牌实践实际上并不矛盾。相信定位理论对那些中小型企业的发展更有益处。但是，像宝洁这样的品牌大象，一样需要品牌定位。它（宝洁）就像一个大公司下面的多个中小型企业组建而成，每一个小公司管理一个品牌，而这个品牌的定位就会涉及到定位理论。

　　和君，实际上是由一个大牌子下的众多小公司组成的，每一个合伙人事业部相当于一个小公司，合伙人是老总，高级咨询师（项目经理）是高管，咨询师是中层，助理咨询师是基层，请外部专家支援叫做外包，招聘实习生叫做兼职外包。像和君这样的知识型组织就不一定适合用创新来作为组织原则。合伙加盟制度必须要靠富有感染力的企业文化来控制和支撑，来自五湖四海的兄弟接诶齐聚一堂，身上带着各自的人格特点和做事风格，但这毕竟都是外在的不同，不可怕，可怕的是内在精神上的不一致不协同，而只有通过寻找这种精神上的交叉点（或者交集），再加上知识群体自身的悟性，就会产生某种共鸣，这种共同的东西，再加上选省的一点引导和渲染，就形成了企业文化。

　　2、创新最重要的就是:联系

　　让我想起来旭哥的话：品牌就是一种联系。是跟消费决策者和使用者产生互动的一种方式，通过品牌这种形式与消费者（我们的老板）产生心理和脑体的交互，直至产生共振（即共鸣）从而成功。针对宝洁，创新是一种联系，品牌也是一种联系，而宝洁就是将这两个概念很好地融合在一起的最佳范例。但是，创新又比品牌可做的事情要多得多，在这本书中，作者认为宝洁的创新贯穿着整个企业的运作流程。而且，参与创新的人不应该只有研发部门参与，还应该包括其他所有的职能部门以及业务部、市场部和销售部，甚至应该包括消费者、供应商、分销商以及竞争对手，都应该参与到创新的活动中来。

　　这是我始料未及的，我一直以为，企业创新实际上是一件保密的事情，只有自己的企业内部知道，在新产品公之于众或取得初步成功的时候，应该严加保密。现在发现，原来是把“创新”和“发明”搞混了。现在知道，后者不一定能成功推广到市场，实现商业化运作，但是前者需要推广到市场并取得成功，也就是说，只有能够实现商业化，并给企业带来利益影响的“发明”才能叫做创新。

　　联系：就是从一个点到另一个点的过程。“发明“只是在其中的一点里面进行酿造，但是没有考虑其他的点能给自己创造什么价值，如果这样的点多了，彼此之间还能产生联系，就会编制成一张网，从而实现价值倍增。从物理角度，一个点能做什么？一张网可以做很多事情，比如做篮球筐、捕鱼、捉鸟、制作陷阱、营救等等，这些东西的创造本身就是一种创新。由此可见，学会构建联系，对于品牌的构建和企业的创新，非常重要。

　　3、内生性增长比并购的风险小

　　麦肯锡咨询公司为什么不上市？和君为什么不上市？也是避免这种经理人和投资人的干扰。尤其是投资人，他们看中的更多的是利润和价值，看的是一张张表格，而这一张张表格的后背，而企业家背后艰辛的心路旅程，又有谁看得到？只有他自己知道。越是这种由高级知识分子组成的群体，越是需要某种精神力量的束缚，而不能受到钱财和权力的影响，否则企业的精神后花园就会被世俗的钱权利益所污染和掠夺。宝洁也是这样，它在考虑内生性增长无望的时候，也许才会考虑并购，通过外接的现有的力量来壮大自己。比如，吉列集团就是一个很好的例子，这是一桩成功的并购，最终也为宝洁带来了持续的内生性增长。

　　4、顾客是老板，我们是上帝

　　顾客不是什么神，也不是上帝。能够主宰命运的更多是靠自己，命运掌握在上帝手里，也掌握在自己的手里，所以，我们才是上帝。消费者是老板，因为他们给我们钱，养活我们，对他们不好无疑是断了自己的生命线，除非以为自己已经很牛了，就像我们国家N多个国字号开头的大型央企、国企，你就是不对老百姓好，百姓也没办法，谁让你垄断了呢？这就是为什么微软、宝洁这样的企业更能够收到百姓们的尊重，但是银行和房地产商受不到百姓的尊重，更谈不上敬仰。前一类企业是靠着自有的先进技术和管理水平，加上人们的勤奋努力以及高等智慧，打拼下来的天下，人们佩服，用他们的产品放心。房地产商不是这样的，它可以选一块好地，然后囤地圈钱，等着政策下来，周围要修建城铁了，要盖经济适用房了、小区了，于是房价飞速上涨从今个一平米几百块钱的黄土地，变成了一平米几万块的楼房，利润之大令人惊叹。试问，房地产商做了什么惊人的努力就挣到了这么多钱？本质来讲，房地产商是利用的中国社会的进步和经济的发展赚了钱，它本身并没有做什么。有没有发现，世界上最受人敬仰的公司里面，有哪家是房地产商？而中国的胡润百富榜前十位有一半多是搞房地产的？可是在最受尊敬的企业里面却没有他们的名单。老板重要，还是上帝重要？都重要，一个主宰现实，一个主宰内心。现实中要找准自己的定位，内心要提升自己的内涵，两者的联系就是：要对得起自己的良心，忠于自己的理想。

┃ 游戏颠覆者读后感锦集的相关文章

┃ 每日推荐