《解谜茑屋》是一本由（日）川岛蓉子著作，中信出版集团出版的平装图书，本书定价：48，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●个人感受：还是看别本吧，按【对话形式】编辑不一定影响思考，但此书的对话形式、重复语很多、影响了思维顺利地延展下去
●弃惹
●作为了解茑屋的参考资料很不错，来龙去脉，访问型内容比较容易解决一些外行的疑问
●本书是纯对话体，作者是‘’日本最会问问题的媒体人‘’？她对增田宗昭先生的所有问题都过于中规中矩、少有亮点，我是抱着解密的心态来读本书的，通读一遍比较失望！
●访谈原稿读起来很累，对话中口语较多一开始读起来会不自觉地回荡起日文来，读到一半才逐渐习惯。不过读下来确实能感受到增田社长的个人魅力，自己也想要去做类似的事情。这次逛了大阪的蔦屋，感受到了书中提到的一些细节，回东京想再去代官山茑屋书店看看。
●全书是针对创始人的访谈。深刻剖析了茑屋的创始理念——为让更多人拥有幸福生活提案。这点和我过往认知一致。从中收获最大的是作者就时尚与商业关系的讨论&对企划的见解。
●代官山茑屋竟然是为六七十岁“团块世代”的生活提案！难怪二楼有辣么多有意思的老CD唱片
《解谜茑屋》读后感(一)：企划的是人性啊
刚刚看了一半。
这段日子，把增田宗昭的书和茑屋书店的故事读了很多，这本还是一直在强化茑屋和CCC存在的核心观点：企划人性，让人们发现原来生活可以如此美好！
让文化唾手可得，真是很喜欢CCC的这个理念。日本已经进入了消费的第三个阶段，帮助消费者自我实现，中国还在第二个阶段的消费平台上如火如荼。可是渐渐我身边的朋友也开始不满足了呢。今天的中国还是挺像80年代日本的。今年茑屋即将进驻杭州、上海、成都，期待一下。
另外，一些短评不喜欢这种对话访谈的方式，我的观点恰恰相反。对话的一来一往，触发出来的故事和内容的不确定性，比拉大纲出来的套路文章有意思多了。也许因为我是双子座？
一、心得：
1、企划的重要性；
5、能够做到完全交出去的工作要基于：（1）理念的充分沟通；（2）执行者的能力可以信任；
6、既然组织是平等的，那么关于个别事项，只要彻底讨论，让每个人都信服，答案就呼之欲出了；
7、以人为本，顾客和员工视角、幸福、自由；
二、疑问：
不用做不想做的事，不叫作自由。做必须做的事情，那才叫作自由。
三、发展历程：
1985 增田宗昭创立CCC
茑屋书店枚方店
HIBUYA TSUTAYA、
TUSTAYA TOKYO ROPPONGI
代官山茑屋书店
函馆茑屋书店
武雄市图书馆
湘南T-SITE
2000年于东京证券交易所上市，2003年调整至东证一部 ，2000年分割成数个公司，2006发行T-CARD，2009年又再度合并为一家企业。然后2011年，又透过MBO收购下市。
四、组织架构：
分成经营TSUTAYA的TSUTAYA株式会社、经营出版及文化产业的Culture Entertainment株式会社、经营数据库与营销的CCC Marketing株式会社、经营网络事业的T-MEDIA Holdings株式会社这四家公司，以及Culture Convenience Club株式会社。
《解谜茑屋》读后感(三)：为什么实体店这么难开？
《解谜茑屋》、《茑屋经营哲学》和《知的资本论》这三本书，写的都是日本茑屋书店的经营之道。
成立于1983年的茑屋书店是日本最大的连锁书店，拥有超过1400家书店，它背后的运营商是日本一家企划公司Culture Convenience Club（以下简称CCC）。
CCC旗下有很多的实体零售项目，比如家电行、书店，其中最有名的一家书店就是“代官山茑屋书店”。
其实我们早就已经知道或者听说过，书店赚钱的部分不在于它的书，而在于它的咖啡厅和文创产品。
但是即便这样，书店的文创产品和咖啡真的好卖吗？靠这些能盈利吗？
我觉得很难。
先谈谈我在国内一家知名书店咖啡馆的体验。
我每次去书店的咖啡馆，店员都会向我推荐书店的会员卡，在购买书和饮品的时候有折扣，但是要先储值一部分的钱，尽管因为常来的缘故，这家书店的店员已经认识我了，但每次都还是会问我需不需要会员卡。
有一次我问他：“你们是有办卡的业绩压力吗？”
“是的，比较大。”
书店咖啡馆还会有店员巡视，如果看到桌子上没有饮品的顾客，就会问：“您需要喝点什么吗？”
如果对方回答不需要，店员就会告诉他/她：“这里是消费区，只看书的话，您可以在书店里看呢。”
有些顾客可能觉得有些不好意思，就会点一杯饮料或者蛋糕，有些会选择离开。
尽管很小声，旁边的顾客还是会听到，这样旁边的顾客就会觉得：“哦！原来不消费是会被赶出去的啊。”
书店的盈利压力很大，咖啡馆的位置也有限，店员这么做也许只是为了让消费了的顾客能够有更多的位置可以选择，但是对于正在咖啡馆阅读的顾客来说，这是在传达一种不友好的信息。
还有一家知名书店，书店的书不能带进书店里的咖啡馆，只有购买了才可以，那家书店的设计很好，但我很少去，我也相信这样的书店是很难获得长期顾客的。
我为什么要说这些呢？
我的主观感受会影响我的选择，这也是我作为一个消费者可能做出的选择。
我们再来说说，顾客去书店的目的。
我觉得无非以下几种：
1.看书。这也是我去书店的主要目的之一，有些书我不想看电子书，但又不想拥有一本纸书，在书店一下午就可以看完。
2.工作、学习、与朋友见面。这是对书店咖啡馆这个场所的需求，书店咖啡馆的环境很好，又比较安静，如果是像我一样还需要一些最新的书籍来作为工作参考资料的话，这个环境更合适不过了。
3.买书和文创产品。我以前去书店一定会买书，后来因为常常搬家，书太沉了每次都会丢弃一部分觉得很可惜，就不再买了，但是如果我需要明信片、书签这样的东西，我还是会首先想到去书店购买。
4.带孩子。从某种程度上来说，这是一个刚需，书店的会员卡多半是卖给了孩子家长，尤其是假期，家长也会觉得在书店比在家好。
5.打卡拍照。有一些书店的设计和概念本身就能够吸引很多人，这些人既不买书也不喝咖啡，书店对他们来说就是拍照的背景墙，朋友圈的文化堡垒。但的确，好的设计能够让人赏心悦目，有些书店会成为人们心中的“圣地”不是没有原因的。
说到这里，我们再来看茑屋书店。
它的成功，说到底，就是完全顾客主义+设计至上。
以代官山茑屋书店为例：
1.在顾客目的的设想上。
代官山茑屋书店坐落在东京的高级住宅区代官山的一块空地上，这里本来没有什么街铺也就没有什么人流，在地址的选择上，这家书店无疑是在冒险。
但是它想到了顾客所有可能的感受。
这里有大空间的咖啡休息区，还有24小时的便利店，因为想到来这里的设计师，他们可能很忙，在便利店他们可以快速地用餐。
在书店门口建了一个可以停120辆车的平置停车场，看起来效率很低吧，但是能够让顾客打开车门有一种宽广的感觉，这样的细节是在告诉顾客，这个地方欢迎你再来。
这里的书不是按照图书馆的分类方式来分类的，而是按照书的关联性，这样可以方便顾客学习和找书。
因为茑屋书店想要吸引更多的老年人，所以再书店想到了所有与老年顾客相关的细节：
考虑到老年人注重“健康“问题，书店深度挖掘了这一主题，打造了日本最全的烹饪（医食同源）书籍卖场。
考虑到老年人“比起活法更在意死亡”的问题，书店专门设置了宗教、哲学及讲述不同活法的传记等类型书籍的专区。
老年人喜欢早起，代官山茑屋书店一开始特地把书店与咖啡厅的营业时间定位早七点起。
老年人的孩子们多已结婚成家，为了减轻他们的孤单感，专门引入了带宠物医院的宠物店。
……
2.在设计上。
代官山茑屋书店的设计负责Klein Dytham architecture 给营造出让人感受到舒适的额最佳位置和平衡的要素起了一个名字，叫“人性尺度”。
代官山茑屋书店特别注意了筑物之间的距离、摄入的阳光与阴凉处的平衡……换句话说，就是让人感受到风景。
而风景是由光线营造的。
而代官山茑屋书店的设计主旨，就是让人感觉舒服。
让每位顾客感到舒服是一件不太容易的事情，因为每个人对舒服的定义不一样，但是对于一家实体店来说，你让顾客感到舒服了，就留住了他/她。
最后，说一说茑屋书店在经营管理上的一些理念。
1.让员工感到自在，自由是产生好策划案最主要的因素。
2.店员是能够最能够直接接触到顾客的，所以在店员的培训上要特别注重。
3.大数据很重要，茑屋书店能够不断开下去，和T积分体系和数据运用分不开。
其实日本零售在全世界能够做到这么成功，和他们的细致是分不开的。论设计，日本的设计风格是比较局限的，而在对人的精细观察上，日本零售的细节体现了一切。
总之，实体并非没有未来，就看你怎么去做了。
《解谜茑屋》读后感(四)：疑似企业公关稿，对话体，信息含量较低：2.5星|《解谜茑屋》
“增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。”
01
—
日文版版权是2015年的。
全书以对话体讲茑屋的经营理念。
对话体是我比较反感的一种体裁，信息含量低，缺乏宏观视角和数据，跟着讲述者的思路走。本书的对话体也是这样的毛病。
书的封面说作者是日本最会问问题的媒体访谈人，读后认为不像，问题都是跟着回答者增田的思路走。
增田在书中表达的企业经营理念有下面这些：
1：重视线下实体店，认为实体店是线上的强有力补充；
2：线下实体店应该个性化而不是批量复制；
3：实体店的摆设打破品类界限，尽量接近实际生活场景；
4：店内设有许多接待员负责挑选商品推荐商品。
总体评价2.5星，价值不大。
02
—
以下是书中一些内容的摘抄：
1：增田：其实我的追求从1985年在大阪枚方市创办CCC起,就一直没变过。那就是,CCC必须成为“全球第一的企划公司”。不是书店,不是唱片行,也不是影音出租店,卖企划才是CCC的本行。书籍、音乐都只是实践它的方法。所以茑屋家电其实就是CCC想出的新企划,一家“以家电为主的新型商店”. P5
2：增田：因为TSUTAYA是通过书籍、音乐这些“软件”来进行生活提案,所以这次我就想,借由家电这个“硬件”,或许也可以进行生活提案。P6
3：增田：我从很久以前就认为,生活提案的意义,在于能跨越国境、人种、,世代,性别。这些Phone都做到了。史蒂夫·乔布斯并不是创造了一个畅销商品,而是进行了生活提案。这里让我想出了“家电行革新”这个主题。P6
4：川岛：您的意思是,不能只陈列商品,而是让顾客看见商品被实际使用时的生活场景？增田：是的。我们不是在贩卖商品,而是通过“商品”,来对“生活”提案。这就是茑屋家电和其他家电量贩店最大的不同之处。换言之,我们只会挑选要提案的生活风格所需的商品,然后用能够展现出生活风格的方式来陈设、售卖。P15
5：增田：我们是企划专家,这是理所当然的。普通家电量贩店的商品数不是很惊人吗？与之相比,100则生活提案根本没什么。这么说好了,茑屋家电就像是一本杂志,主题是“令人期待的生活”,里头编纂了100篇让人想读的专栏文章。川岛：意思是说,与其摆出1万种商品,不如提供100则生活提案。P17
6：川岛：原来如此。2014年末开张的“湘南T-SITE”,就已经设有这样的专区了。在书店正中央大胆地摆上烹饪台,周围的书架上排满食谱、餐具与食材,其实光这样就够有趣了,结果这个调理台还真的用来开料理研究会和做烹饪教室。那时我就想,我一定还会再来,一定要亲自体验看看。P18
7：川岛：意思是,拥有实体的地点与空间,对于经营品牌而言是必要的？增田：是的。开设能直接面对顾客的AppleStore,是苹果公司品牌策略中非常重要的一环。换言之,在网络时代拥有实体店面,意义就在于品牌经营。P44
8：增田：我直接说结论好了。我认为在实体店界,也只有同时在经营网络版图的企业的店,可以在最后生存下来。换言之,同时拥有网络商城与实体店面的企业,未来的主力将会是网络销售。P49
9：增田：那时真的被疯狂反对，说是顾客只会边喝咖啡边看书，看完就回去了,这样不可能会提升营收。但实际开业后如何呢？不但咖啡销售实现了庞大的利润,书籍的销售量也提升了。也就是说,这家店,让我察觉到书店这种低利润率的经营形态,其收益结构是可以被改变的。P56
10：川岛：在那之前,书就是要在书店买,录像带要在录像带出租店租,唱片要在唱片行买,您把这些各自分开的店融为一体，被视为了异类。P66
11：增田：无论书籍、电影还是音乐,每个领域都有配置专业的接待员,一共30人。川岛：咦,有30人这么多啊？增田：接待员除了必须为自己负责的区块挑选品项,还得应客户的需求,推荐最适合的书籍。换句话说,拥有挑选的技术、负责推荐,就是接待员的工作,他们是“店面的编辑”.P71
12：增田：那么生活提案有可能效率化吗？答案是不可能。它不是那种可以样板化、精简化,效率化的东西。生活是会随着时代改变的,而既然是提案,自然就得给出比现在更先进的内容。当然,我刚开始工作时做的生活提案,与现在做的生活提案完全不同,往后也会不断进步,所以根本不可能效率化.P97
13：川岛：让我稍微整理一下。书店有代官山茑屋书店,图书馆有武雄市图书馆,家电行有茑屋家电,商业设施有代官山T-SITE,这些都是改革的先锋。而复制先锋的方法并不是连锁化,而是打造成独立店面,来扩展至全国？ P108
14：增田：是的,我的点子都是开发端型,乍看之下或许只是凭着直觉与感性,但那其实都是以大数据为基础建构起来的。川岛：原来如此,直觉、感性与大数据,彼此看似矛盾,实则互补。P139
15：增田：是的,正是智慧资本。以人的智慧为资本,不断产出企划,这才是现在该追求的时代。而日本现在需要的,正是朝着2020年累积智慧资本。P157
16：增田：我再重复一次,由财务资本的多寡,来决定企业活动成败的时代,早就已经结束了。在未来的时代,一家公司拥有多少智慧资本,并且能善用多少到公司内外,才是决定公司未来的关键,我是真心这么认为的。P158
全文完
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《解谜茑屋》读后感(五)：茑屋的经营、5G与个性化服务
最近，把《解谜茑屋：做未来生活的实验场》重读了一遍。
距我首次读这本书只隔了三个月。但有些想法，突然就豁然开朗——这倒不一定是在这三个月里我本人经历了多少，又或是我的知识量突飞猛进，而是有些环境的变化，让我对这个关于经营的对谈有了更深的理解。
访谈者川岛在对谈中表现的非常傻白甜，在做的事情就是不断抛出问题，由增田自由发挥并主持了对谈的走向。所以阅读时把注意力全集中在被访谈者增田宗昭就可以了。
增田宗昭何许人也？
在文创行业中可以说他是大名鼎鼎。他一手大阪创立了茑屋书店，从他的对谈中可以看出，他是个标准的大阪人，有趣而富有创意。不拘泥于陈规或定型（我没有黑非大阪的日本人啊）。
第一次知道茑屋书店是rk发售的一款茑屋书店限定墨水蔦の葉。 一时起了兴趣买了一整盒，初看只是普通的暗色系绿墨水。但越写越舒服，这支墨水在温柔沉稳中透着一丝小俏皮。总让人写不腻。
于是顺带着连书店本体也产生了好感。这到底算爱屋及乌还是爱乌及屋好呢。
把感触比较深的几段分享出来：
之一 定义生活方式的提案型书店
川岛：您的意思是，不能只陈列商品，而是让顾客看见商品被实际使用时的生活场景？ 增田：是的。我们不是在贩卖商品，而是通过“商品”，来对“生活”提案。这就是茑屋家电和其他家电量贩店最大的不同之处。换言之，我们只会挑选要提案的生活风格所需的商品，然后用能够展现出生活风格的方式来陈设、售卖。 川岛：但这与刚才说的——家电这种商品寄寓着未来的生活，又有什么关联呢？ 增田：我先说其他企业的例子给你听。例如，现在美国的Sprouts Farmers连锁超市生意非常好。它网罗了许多有益身体健康的食物及美食，这些都是由采购员精心挑选的，再用类似传统市集的方式来陈列、展示，赢得了不少粉丝的心。这并不是因为有机食品这类“商品”有多吸引人，而是它提供了一种“健康、丰富的生活”的“生活”提案。而挑选有机食品陈列在店里，只是达成这个目的的手段。认同“健康、丰富的生活”这种“生活”理念的人，以及会对此感兴趣的人，就会成为顾客，来这里购物。 川岛：原来如此，那增田社长打算在茑屋家电提供什么样的生活提案呢？ 增田：例如，你知道现在社群网站非常流行，人们都很享受交流的乐趣，这说明人们向往与人互动的生活，比如把自己的事情告诉对方、听对方分享美好的事物。人们相信，与人交流开心的事物、让人心情愉悦的事物，会使生活变丰富。 川岛：意思是说，“享受交流”就是茑屋家电要提案的“生活”吗？ 增田：不不，错了。茑屋家电是一家占地2200坪的店面，仅仅做到这样，要吸引顾客是很困难的，顾客根本不会专门来到这里。“享受交流”只是我想做的其中一个提案。像这样让顾客感到舒服愉快的生活提案，在我看来至少要100则以上才行。 川岛：100则！ 增田：我们是企划专家，这是理所当然的。普通家电量贩店的商品数不是很惊人吗？与之相比，100则生活提案根本没什么。这么说好了，茑屋家电就像是一本杂志，主题是“令人期待的生活”。生活方式的推介让顾客看见商品被实际使用时的生活场景**这种营销方式，最早其实是由宜家以及无印良品等企业提出。茑屋不是第一家。但是茑屋在书屋这块却是把这种场景的结合做的最好，比如会按主题阅读的方式排列书籍。这更接近一种非线性的网络阅读体验，不断通过超链接去发掘兴趣。
只不过，这里提供超链接的是茑屋，它通过控制超链接的方向来指引顾客体会有意思的生活方式。增田说自己是通过“商品”，来对“生活”提案，但其实他是通过建立商品之间的联系，来对生活提案。
而在后文中，他清楚的说明利用了自己手头的大数据，分析并建立了顾客的行为模式，结合自己的直觉，从而为目标顾客进行生活提案。这种做法其实就是早年顾客营销分析中，把“婴儿用品和啤酒放在一个货架上”的升级版。
川岛：嗯，这个嘛，应该是自己的兴趣被串联起来的兴奋感。例如料理区，普通的书店会将食谱一字排开，代官山茑屋书店就不太一样了。它会依照领域来分类，如果有食谱，旁边就会有与料理相关的散文、国内外的小说，有时还会卖烹饪器具与食材。将摆在隔壁的书一本一本地看下去，时间不知不觉就过了。把“婴儿用品和啤酒放在一个货架上”仅仅是一种满足顾客需求的营销组合设计，但如果是把顾客可能感兴趣的一组商品组合在一起，从而营养出某种充满想像的氛围——这就是一种生活方式的推介了。
长尾理论在网络创业风潮中，出现了一种“长尾理论”。这种理论会认为一个细分市场足以支撑起一组小型服务企业的生存。服务于游离在主流市场之外的百分之二十的小众市场，就能帮一个企业活下去。
在市场朝气蓬勃的时候，这种观点并没有问题。但在市场收缩的时期，这一理论的可靠性就要大打折扣。毕竟小众市场的购买力有限，而在经济不景气时，最先受到影响的也是小的细分市场。而作为一个成熟且老龄化不断加剧的市场，日本其实是对这一理论的最好反证。
真正做企业的人，是不可能把焦点聚集在“一个提案”上。至少是需要一组提案——
如果说“一个提案”是一种生活方式，一个细分市场。“100则生活提案”就可能指代着五十乃到一百种的生活方式。尽可能的扩张目标客户群，才能在市场萎缩时坚壁清野。守住企业的护城河。
之二 ，顾客不在乎业界的常识及原创性
增田：在业内闭门造车，就不会想要跳脱常识。这样就无法成为一名称职的企划员。就像川岛小姐你刚才说的，业界内的约定俗成，从顾客的角度来看，根本毫无意义。这就代表对顾客而言，他们根本不在乎业界内的常识。 川岛：意思就是必须持续且彻底保有来自消费者、顾客的观点。 增田：听你这么一说，我才发现我很执着“唾手可得”这个字，意思是“不论何时、何地、何人”。之后在1985年，我决定自己开公司并取名时，又再一次思考了公司的存在意义，最后的结论是“文化基础建设”。 川岛：“文化基础建设”？ 增田：是的，从那之后，我们公司就将电影、音乐、书籍这些“文化”，视为马路、水管、电线等人们生活中不可或缺的基础建设。我所谓的打造文化基础建设就是这个意思。 川岛：也就是将生活中不可或缺的基础建设“文化”，变得“唾手可得”。 增田：让人们随时都能取得生活提案的信息，这种便利性是不可或缺的。我一直认为，不该把文化想得太复杂，自由自在地选择自己需要的、适合自己的，才是信息（文化交流）原本的模样。CCC其实做的就是“culture convenience”（文化便利），只不过许多人听到，都会歪着头问：“什么是‘culture convenience’？” 川岛：就是将“文化”与“唾手可得”这两种不同性质的东西相乘、融合，虽然乍看之下只是把相反的东西放在一起。 川岛：喝着咖啡，尽情阅读喜欢的书与杂志，您是不是多少有点参考美国的Barnes&Noble的书店形态呢？（笑） 增田：川岛小姐啊，从顾客的角度来看，有些概念是否原创，其实根本无所谓。 川岛：的确，您说得没错。对于“新”的执着，其实只是提供者间的较劲。 增田：比起那个，我更想让顾客体验“认真享受挑书的空间与时光”的感觉。问题就在于顾客视角。
很多企业在做企划时，完全没有考虑到顾客的观点。只是为了“营销”而制做引爆点。比如最出名的一个案例，来自《坏血》：
不需要太久的时间，埃迪便意识到希拉洛斯是他所遇到的最困难的工程挑战。他过去的经验在电子方面，不在医学设备。而他所接手的原型机事实上无法运作。它更像是伊丽莎白脑海中想法的一个模型。他得把这个模型转变成能发挥作用的设备。 主要困难来自伊丽莎白坚持他们只能使用非常少的血液。她从母亲那里继承了打针恐惧症；诺尔·霍姆斯只要一看到注射器就会昏过去。伊丽莎白想让希拉洛斯的技术只需指尖刺出的一滴血就可以发挥作用。她如此固执于这一想法，在一次招聘会上，一名雇员买来一个用泡沫做的假血滴，把公司的标志放在血滴上作为展示的时候，伊丽莎白被搞得心烦意乱。她觉得它们太大了，不符合她脑海中微小用量的形象。《坏血》这本书讲了一个商业的失败案例：主人公伊丽莎白为实现“通过只抽取使用者的一滴血，就能检测他的身体状况”的商业目标，不惜造假，并酿成了硅谷历史上最大丑闻之一。而为保证商业的话题性和首创性，对使用血液剂量如此之小以致于不切实际，是这个企划失败的最重要原因之一。
创业者最大的忌讳之一，就是对商业目标的高要求——它们很多时候其实是自掘坟墓。实验室结果和工业化结果本来就不能用同一种尺度衡量，很多在实验室原型化成功的成果，并不能实际转化成大规模生产的可靠且具有性价比的结果。非生产性指标、服务性指标亦如是。迅速的扩张意味着营运和服务质量的迅速下降的可能性**。
首先还是要让原型实际运行起来，然后在运行中改善。——但实现这个目标的过程中，已经可以逼死大部分的初创企业，烧光它们所有的融资。
之三 连锁店与舒适感的矛盾
川岛：所以才会在开设代官山茑屋书店的同时，打造了代官山T-SITE。那么CCC有哪些独特的优势呢？ 增田：嗯……该怎么说呢？大概是具有“超越道理的感性要素”吧，这是我一直想呈现的。 川岛：“超越道理的感性要素”？ 增田：是的。换个说法，就是舒适感。我要追求的是实体店面才有的优势——舒适感。你想想看，网络能够提供给用户舒适感吗？我不认为。在我看来，网络跟它的名字一样，是网子，就像下水道网和铁路网一样，与舒适八竿子打不着。 川岛：这样啊，网络与舒适感完全处于不同次元。那么实体店面特有的舒适感，其精髓又是什么呢？ 增田：就像我刚才说的，品牌是用地点与空间打造出来的。因此我认为，追求效率与质量一致的连锁店，很难酝酿出舒适感。 川岛：是啊，说到连锁店，虽然知道里头卖什么、店里长什么样会很安心，但反过来说，也代表去哪里都一样无聊，少了期待感。 增田：对吧？ 川岛：对顾客而言，“特地去一家店”时，从车站走去店里的路上、沿途看到的风景、店里的气氛、离开店面时映入眼帘的街道，这些全部包含在舒适感里。因此我认为，未来刻意开到全国各处的规格统一的连锁店，将会逐渐失去意义。 增田：是啊。所以CCC完全没有要让代官山茑屋书店连锁化的打算。 川岛：但是应该会开其他的店，像函馆茑屋书店或湘南T-SITE一样，继承“茑屋书店”与“T-SITE”的名号吧？ 增田：这与均质的连锁化又不太一样。往后CCC的主要目标，将会是在地方扎根，打造属于当地的茑屋书店与T-SITE。代官山是一个开端，我们将会彻底分析当地以及聚集而来的顾客，打造适合他们的店面。连锁店也需要个性化的观点目前已经被很多经营者所接受。从季节限定、店面饮料/食物限定到整体风格的限定，其实都在追求一个店面的独一无二。比如，我最近看到这样一则消息：
11月18日 据36氪消息，今日瑞幸咖啡宣布唐诗主题店在西安正式开业。店内特色是占据一整面墙的诗词，是唐代著名诗人杜甫作品，配上当代绘制的《饮中八仙图》壁画。此外，瑞幸还推出了“饮中仙”杯套纸袋等周边产品。此前瑞幸还在2018 年 10 月底在北京金融街打造出冯唐“撩”主题咖啡馆。唐诗主题店在西安开，算是最近看到的融合地方特色旅游的门店典型。最近很多网红打卡品也具有类似的气质。比如苏州阳澄湖服务区，就是把苏式园林和shopping mall结合在一起——每个地区的文化基因，其实是不具有可代替的。而 国内的文旅开发在这方面的挖掘还很浅薄——除了红色旅游和一些非常成熟的景点外，你很难感觉到地区旅游中与众不同的人文景观风物。
——一个最简单的例子，早几年，似乎全国的景点卖的都是同样来自义乌小商品市场的纪念品。而结合地区特色的设计风潮，是从这几年博物馆开始的（但明显比国外的文旅设计差的还是不止一个档次）。未来伴随着全域旅游的推进，各地区只有追求个性化才能源源不断的吸引客流。
个性化这个事情说玄也玄，说简单也简单。比如安徽有两座名山，黄山和九华山。去黄山的人大多一辈子也就去一两次。但去九华山的人就不同了，很多信徒每年都会去个一两次。这种其实也正是顾客粘性。——但这种也要考虑到顾客的个性，比如我不是宗教徒，所以不会产生这种粘性，一个宗教场所能让我去两次以上的吸引力只可能是它们家的斋饭做的特别好吃。。。
之四 大数据与直觉、大数据与一线服务
谜团终于解开了。增田社长描述、实行的各种战略中，都贯穿了明确的基轴，没有互斥与矛盾。 他一路追求的，在于彻底探究“何谓人”，并将它融入企划里。人们喜欢什么、人们为何高兴、人们因什么而感到幸福——探究人类根本的欲望并满足它，是增田社长一路以来的目标。他不断尝试各种形式，仿佛在进行一场探索人类本性的庞大实验。** 其中一种探索“何谓人”的路径，是数字与模拟。一个是“与人类根本欲望相关的大数据”，另一个则是“与人类根本欲望相关的直觉”。以通往终点的路径而言，选择任何一条都不正确，也没有任何一条路可以单独存在。因为两条路才是正确答案，两者都是必要的**。 换言之，说在增田社长心中，持续探究“何谓人”并找出答案，就是在建构商业理论，其实一点也不为过。这种对数据的态度正是我一直所追求的。完全建立在数据上的结论很多时候反而是片面的。建立的在数据基础上的人工智能分析，有时候也不那么可靠，甚至会得出反常识的结论——因为他缺乏人脑的精确而克制的平衡结构；但如果一如的从直觉出发，很多时候又会得出独断专行的结论，特别是在世界迅速变化的情况下，我们的常识也需要不断的更新，我们所理解的基本方法必须要根据世界的具体变化而变化 。
把大数据与直觉两种方法结合在一起，不断的调整和平衡，是一种艺术。但也是我们理解人类和现实世界的最有效途径。
在本书的两个位置，增田分别说明了用大数据取代接待员、以及店面接待员的专业素质要求。我觉得这两部分其实可以结合在一起来看。
增田：这几年来，大数据营销相当盛行。但最近我觉得，大数据需要再次进行改革。 川岛：您的下一步计划是什么呢？ 增田：往后，“挑选的技术”与“推荐”，将会成为提案的关键。 川岛：这我听得懂，您提过好几次了。 增田：因此数据库的革新是不可或缺的。 川岛：咦？我又听不懂了（笑）。 增田：这样啊，那我说明得再仔细一点好了。“挑选的技术”与“推荐”，原本是针对单一客户来进行的，这在茑屋书店，是由接待员负责。 川岛：到这里我还听得懂。 增田：但接待员并非所有人都能胜任。这是一门对专业性要求很高的工作，只有特定的人能做。另一方面CCC又拥有庞大的数据库。能否将这两者融合在一起，就是我所说的大数据的改革。 川岛：也就是将川岛蓉子个人取向的推荐，借由大数据导引出来。这就是您要做的系统。 增田：这是一个为了得知顾客的倾向，先借由大数据来仔细侧写，然后“推荐”并系统化的企划。 川岛：极端点说的话，就是灵活运用大数据，让它做出个人取向的提案。 增田：这个大数据必须在形形色色的顾客及多样化的商品中，结合出最合适的方案。这种感觉就像是，把以熟悉某领域的感受性为支撑的接待员提案能力，用从T-CARD得到的数据为基础，通过新的方法与理论来实践，然后再次系统化。 川岛：理论上我大致听懂了，却又想不到具体的例子（笑）。假使有人能将我的兴趣、嗜好，用数据库分析“川岛应该也会喜欢读这样的书、爱穿这样的衣服”然后向我提案，我一定会非常高兴。您所指的就是用大数据的改革来实现这件事吗？在增田介绍代官山茑屋书店时，是如下介绍接待员提案能力的：
增田：代官山茑屋书店才会在各个领域，都配备具有完善专业知识的接待员。 川岛：代官山茑屋书店的建筑物分成三个区块，一楼全部是书店，一号馆的二楼是电影区，三号馆的二楼是音乐区。而二号馆的二楼，则设有一座名为Anjin的漂亮酒吧。 增田：无论书籍、电影还是音乐，每个领域都有配置专业的接待员，一共30人。 川岛：咦，有30人这么多啊？ 增田：接待员除了必须为自己负责的区块挑选品项，还得应客户的需求，推荐最适合的书籍。换句话说，拥有挑选的技术、负责推荐，就是接待员的工作，他们是“店面的编辑”。 川岛：这对顾客而言虽然是很贴心的服务，但因为对专业性要求高，所以工作起来应该不是很有效率。这两段文字其实指明了5G应用的一个重要方向。
即通过5G的强大数据传输能力，可以克服以前只能在整体轮廓上描述行为模式而不能精确描述细节的问题。更好的构建基于场景的大数据模型，随着信息量的膨胀和扩张，可以捕捉到更多的细节，对这些细节的分析、以及来自于顾客的反馈，能取代部分现场的专业人士所做的工作，甚至形成员工培训与知识积累、传播的有力工具。
一个简单的例子，以往顾客对营销结果的态度反馈往往都是以问卷调查的形式来体现，但其实我们知道最好的反馈来自于现场。对顾客满意度的的最佳分析，其实应该来源于现场——比如顾客在接受服务时的态度及微表情。以往因为存储和传输、分析这些数据需要大量带宽和资源，无法得到真正的数据提取。但在近未来，这种分析顾客反馈表情的数据库，可能将会成为营销的最有力工具之一。这些数据库也可以帮助企业模拟营销现场，培训一线服务人员并给予合适的反馈指导，令企业的说服与推荐更加有力。
但是，我个人认为大数据无法完全取代一线服务人员，最后一公里还是要靠具有温度的人才能实现。大数据和系统的作用主要还是体现在数据的分发和主干线的处理。
这也正是5G时代，个体努力的重要方向之一：借助5G做好基础服务之上，在一线满足每个顾客的个性化需求。如果说5G体现的技术力是经济的动脉，那么，个体将会成为5G时代的毛细血管。