《规则颠覆者》是一本由[日] 内田和成 编著著作，后浪丨江西人民出版社出版的平装图书，本书定价：38.00元，页数：192，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《规则颠覆者》读后感(一)：抽成30%，苹果凭什么这么牛？秘密全在这本书里

　　近期，苹果通过更新《App Store审核指南》强行要求对APP内打赏分成30%，消息一出，立即在网络上炸开了锅，无论是官媒还是自媒体亦或是与这件事儿本没有多大关系的普通消费者，都纷纷加入了讨伐苹果的大军，称苹果是想钱想疯了，乃是系统垄断的雁过拔毛，而其的“蛮横”更是自掘坟墓的表现，更有甚者是发出了慷慨激昂的讨伐词，宣称要推翻苹果这位暴君。

　　但为何在前所未有的批判压力下，苹果在打赏抽成这件事儿上的态度却显得愈发强硬、明确，从内部沟通通知走向明文规定。在看热闹之余，布蚁不禁在想，凭什么这么牛？是什么造就了今天的苹果帝国？

　　《规则颠覆者》读后感(二)：跨行业竞争时代，如何成为跨界之王？

　　2011年，微信诞生，以迅雷不及掩耳之势迅速占领了中国通讯工具市场，成为中国最受欢迎的即时通讯工具，没有之一。 “移动说，搞了这么多年才发现，原来腾讯才是我们的竞争对手。” 从移动联通到微信、从银行到支付宝、从数码相机到手机，这个时代最残酷的竞争已然是跨界竞争。 内田和成在《规则颠覆者》中指出：随着市场逐渐走向成熟，越来越多的企业不得不和销售渠道、成本结构、行业模式以及品牌形象截然不同的竞争对手展开商战。而我们看到的微信挤占移动联通甚至兄弟软件QQ的市场只是这个跨界竞争时代的一个缩影。 内田和成是庆应义塾大学工商管理硕士，也是著名的波士顿咨询集团（BCG）日本总裁，致力于帮助各行业大型企业进行战略的制定及实施。 《规则颠覆者》是他的代表作之一，主要通过正反两方面大量的案例，帮助我们转换思维、提出全新的观察视角和分类方法，为自己的企业找到前进的方向和立足的基点，从而在商战中纵横驰骋、进退自如。

　　《规则颠覆者》读后感(三)：创新与破坏并存

　　看书名，首先让我想起了IT界的传奇。瑞星杀毒软件，曾几何时，当初一年卖7亿，现在苦苦在新三板上冲刺。

　　回想当年免费杀毒横行，瑞星如果用对策略，可能结局不会这么无奈。所以有的时候时机很重要，方法与策略对于企业来讲就更很要，尤其是世界变化非常快的今天。

　　不按套路出牌是《规则颠覆者》没有直接写出来，但对于中国人会记住的一句小品的名言。做产品或做市场就应有创新的思维与意识，马云由互联网领导者，转变为网联网与实体经济存的新主张，也是跟随着时代的潮流完成了另外一次规则的定义。

　　按套路出牌将很难有创新与机会，都只会在“红海”中打转。我记得冯小刚导演曾经说过,原话大意是：所有导演把门都给堵上了，那我就从窗户进去。冯导曾经是节日喜剧时代的开启者。

　　打开一扇窗，你可能会看到另外一个世界，世界需要寻找与发现窗户。规则的颠覆者老李认为需要从四个方面看，包括加、减、乘、除。

　　老李总结的规则定义的四个方面

　　《规则颠覆者》读后感(四)：没事儿做点思维体操

　　历史上再没有哪个时期比现在更讲究“颠覆”和创新，从我个人的角度是有些不以为然的。“颠覆”哪儿那么容易，企业的经营和管理都是牵一发动全身。很多人觉得自己灵机一动就是一个好点子，然而“好点子”和“行之有效的经营手段”之间大概差了北京到广州那么长的距离——也许这件事对我们看来很容易，但那是因为早已有人测绘好地形，而另一些人建设好了交通系统，有了综合性的工业能力之后才有了建设好高铁系统的可能性，现在的我们才能在8-10个小时从北京到广州。一个点子是否行之有效，首先要看是否有配套的产业环境，看我们的资源是否匹配。当然，改变的动力是否强大也很重要——巨头往往更倾向于防守而创新企业更在意狙击，因此我们所处时代，巨头倒下新星崛起交替的如此频繁，目不暇给。

　　然而不管我怎样评价社会级和企业级的颠覆和创新，对我们每一个活生生的个体的人来说，创新都贯穿于我们整个职业生涯过程中。停滞不前都是个人职业生涯中糟糕的信号——一个即将因为过于适应既有经验而不能创新从而被职场抛弃的人会发现，他已经充分被自己的经验和习惯所影响，凡是和这个不匹配的，第一反应都是拒绝，理解其他的东西很困难，也没有动力去做这件很困难的事情。

　　然而创新也好，颠覆也好，都不是突然某一天的灵机一动，或者异想天开，更不是“和现有的都不一样的创造”这种想当然，而是有一定规律、有一定方法的思维习惯。这本《规则颠覆者》对于我们的意义正是如此。

　　本文提到了四种类型的颠覆模式：

　　1.秩序破坏型

　　2.市场创造型

　　3.业务创造型

　　4.流程改革型

　　如果有心的读者，完全可以在作者所举出的例子之外，在国内市场上找到相应的案例，或者对照现有的案例来分析它们是哪一种或那些颠覆方式的组合。这样的扩展阅读和理解也很有意思。

　　最后想说一句题外话：不知道为什么很多人有一种固定的思路是“中国人不善创新”，我理解中就是大的突破创新，特别是科技创新中，中国人的步伐还没有进入世界一流强国，所以让大家有了这种印象。但在实际中中国企业的创新脚步始终没有停歇，特别是经营模式和营销模式的创新中，中国企业绝没有输给任何国家的任何企业。所以对于我们每个身在职场中的人来说，具备创新和颠覆的思考模式，也是延长我们职业生命的必须能力。

　　《规则颠覆者》读后感(五)：颠覆——推动人类发展史

　　从SNS对传统互联网阅读方式的冲击，从1.0到2.0的转变，从微博对老牌SNS的颠覆，从实体销售到电话订购到电商，从手机联络到无线网络通讯，从线下优惠到线上团购，从传统服务到O2O，从线上预约到共享出行，从酒店服务到共享民宿……科技的进步让人眼花缭乱，技术和创新更新的加速度似乎一天比一天快，当我们还沉浸在人类高智商的优越感中，另一边传来了高智商AI打败天下无敌手的最新消息，人类在进化史中不断颠覆着生活方式，不断改变着生存习性，还不断探究自我，复制，然后超越。

　　2015年国内开始鼓励青年人创业，创业市场在政策和资本的推动下一片繁荣，随后引发了全民创业潮，这其中以青年创业者的创造型创业和中年创业者的再造型创业为主力军。90后离开校园大批涌入社会给社会带来更多的新鲜思维和处理问题的方式，当然那些更加敢于和更加有资本敢于挑战的90后团队在创业上给人们带来很多惊喜，原来生活还可以这样，或者他们在属于自己一代的生活中不断推翻上一代的习惯；70后、80后的创业者们相对就会更加稳定（只是相对稳定），由于常年的生活和成长背景，他们的在生活的创新或者说所经历的那些“不可能事件”要少一些，但是他们对于原有生活品质提高的愿望更加强烈，“科技改变生活”在他们的身上烙印也会更加深刻，这让他们在颠覆传统的创新上更加注重传统的基础。

　　当然随着大潮渐渐退去，“谁在裸泳”的尴尬局面也渐渐浮现出来，“逻辑规则”与“盈利模式”在商业市场中如果得不到有效统一，被淘汰只是时间的问题。

　　那么什么样的颠覆是有效的颠覆？什么样的颠覆是有价值的颠覆？要想搞清楚这些问题，首先要明白商业模式的规则，如何打破规则不是重点，如何有效打破规则才是关键，有效则是指进步和利益，两者缺一不可。

　　《规则颠覆者》一书通过大量的现实企业向我们阐述商业颠覆的经验：美捷步和走走城在鞋业和高端时装电商中的成功，松下抓住电动汽车市场中的先机，LINE和手游如何破坏掉原有行业秩序，7-11银行和猫途鹰如何利用业务链进行改革创新，HelloKitty如何找到新的盈利模式，如何像发明电子书和智能手机一样发现市场的盲点并创造出崭新价值，共享出行和亚马逊如何为创造出新的业务模式，“我的系列”餐厅如何颠覆价值链并将其重塑……当然还有从第三方角度来看颠覆中的对抗角力，颠覆成功与否，最终我们希望看到的是一个不断进步的人类发展史。

　　本书作者内田和成，早稻田大学商学院教授，曾任日本航空、BCG集团高层管理职位，被评为“全球最有影响力的25位咨询师”之一，其著作另有《重建经营革命》、《BCG视野》、《论点思考》、《跨行业竞争策略》等。

　　《规则颠覆者》读后感(六)：中国互联网行业的“规则颠覆者”：到别人的地盘当老大

　　其实，在读内田和成(Kazunari Uchida)教授编著的《规则颠覆者》（江西人民出版社2017年3月第一版）之前，我是有一些怀疑的。因为这是一本商学院教授与其在职MBA学生合著的一本书。在中国的语境下，这样的书，很可能变成又一本东拼西凑、“你懂的”的那种劣质且无人愿意一读的作品。

　　然而，整本书读下来，该书所提框架之完善，内容之精彩，却远超我的期待。随着阅读的深入，心中不禁多次赞叹：内田教授果然宝刀未老，这本书不愧是他的作品！

　　我与内田教授结识于十多年前。十多年前，我曾以初生牛犊之勇翻译了内田教授的一本著作，然后才在国内寻找出版商。在被近十家出版社拒绝后，最后还是在当时在电子工业出版社世纪波公司任副总编的C女士的赏识下才得以将翻译的那本书引进到国内出版。因为这层关系，，我与内田教授在公开和私下场合见过几次，但却也并无深交。听内田教授的中国学生L女士说，他是一位在当代日本社会已经相当少见的盛名在外却虚怀若谷、有古时君子之风的人。从我跟他有限的几次接触来看，L女士所言不虚。他到早稻田大学商学院任教后写的几本作品，文字都非常简洁易懂，有一种举重若轻、大道至简的意味。这可能与其在波士顿咨询公司(BCG)做过20多年咨询顾问的经历有很深关系,。当然，这应该也体现了他的个人风格追求——用读者(客户)能理解、容易接受的语言来阐述、“推销”自己的观点与理论。

　　而这本《规则颠覆者》也充分体现了上述风格。用作者的定义，规则颠覆者（Game Changer）就是“为现有行业带来新的竞争规则的企业”。在读这本书时，我时常想起作者的两位BCG前同事的理论：哈佛商学院教授克莱顿∙克里斯坦森（Clayton Christensen）的“颠覆式创新”(Disruptive Innovation，详见1997年出版的The Innovator’s Dilemma，有中文译本《创新者的窘境》）和卡尔·斯特恩(Carl Stern，曾任BCG全球总裁兼CEO)的“价值链解构“(The Deconstruction of Value Chain，BCG Perspective，1998)”。就某种意义而言，内田教授在本书中提出的“规则颠覆者”框架，可以说是在“颠覆式创新”和“价值链解构”理论的基础上发展而来，同时，也是作者上一本著作《跨行业竞争战略》(Competition on the Business Chain, 日本经济新闻社出版，2009,有台湾繁体字译本《到别人的地盘当老大》)的进化版。与“解构”基于“价值链”不同，内田教授的“规则颠覆者”框架则将视角扩大到超出企业内部“价值链”的、将企业本身涵盖在内的更大链条——“业务链”(Business Chain)。

　　在本书中，作者以是否提供新产品或服务、采取新的盈利模式这两个条件为依据，将“规则颠覆者”分为四类：

　　《规则颠覆者》读后感(七)：谋变求存

　　《规则颠覆者》为我们分析了四种不同类型的创新企业，告诉了我们，他们是如何从技术和需求两方面来颠覆原有的竞争规则的。他们要么创造了新的产品或提供了新的服务，要么创新了盈利模式，要么改革了业务流程。作者的分析让我们看到了竞争背后的逻辑思维，他提出了跳出原来的企业内部“价值链”局限，以更加宏观的“业务链”视角来审视企业乃至行业，才能更准确地把握身处的竞争环境。本书详细地分析了不同类型的创新企业是如何从“业务链”视角出发来取得竞争优势的。

　　——· 关于作者 ·——

　　内田和成，日本早稻田大学商学院教授，曾就职于波士顿咨询集团，并任波士顿日本公司的总裁，著有《重建经营革命》《论点思考》《跨行业竞争策略》等，其中《跨行业竞争策略》可以说是本书的“前传”。

　　——· 本书金句 ·——

　　1.人们常说，谋变方能求存。不过这并不意味着，只要变化就能存活下来，现实没有那么简单。不过，可以肯定的是，如果不肯做出改变，企业就无法继续生存。

　　2.人们不仅要看到企业内部的“价值链”，还应看到把相关企业也涵盖在内的更大的链条，以便准确把握竞争格局的新动态。这种更大的链条称为“业务链”。

　　3.无视对手，任其发展和犹豫旁观只会让自己面临更加恶劣的竞争环境。假如不论选择哪种策略都难以规避风险，那就选择胜算更高的策略，切忌“自杀式袭击”。

　　——· 核心内容 ·——

　　一、竞争不再是从前的竞争，价值链思维要转变为业务链思维

　　互联网使跨行业的竞争越来越普遍，竞争格局发生了巨大的变化，因此需要企业从价值链思维转变为业务链思维。

　　从业务链出发，按照是否创造了新产品或新服务和是否创造了新的盈利模式来分，可以把带来规则变化的企业分为四种类型：不创造新产品（新服务）但创造新盈利模式的秩序破坏型（Breaker）、既创造新产品（新服务）又创新盈利模式的业务创造型（Developer）、提供现有产品（服务）又保留原有盈利模式的流程改革型（Arranger）、在原有盈利模式的基础上提供新产品（新服务）的市场创造型（Creator）。

　　二、为现有行业带来新规则的“颠覆者”的四种主要类型

　　1.秩序破坏型企业

　　秩序破坏型企业通过省略、整合、替换、扩大和增加来重塑业务链并瓦解现有的盈利模式，让老产品或老服务焕发新生命。

　　破坏秩序型企业可能来自行业外，即所谓来袭式企业，也可能来自行业内，即变身式企业。来袭式企业要占领新市场，在缺乏行业资源的情况下，不得不另辟蹊径将劣势转化为进攻武器；而变身式企业则往往因为市场环境的变化，通过重新整合资源，在行业内重新塑造新的竞争优势。

　　2.市场创造型企业

　　这种类型的企业没有改变原有的盈利模式，但为消费者创造了新的需求，是新产品（新服务）+旧盈利模式的组合。

　　市场创造型企业创造新产品的出发点是增加便利和消除不便。他们的重点不仅仅在于创造一个新的市场，更重要的是利用新的产品和服务来构筑出新的市场模式，让对手难以模仿。

　　3.业务创造型企业

　　这种企业推出了新的产品或服务，并且与新的盈利模式相结合，创造出前所未有的业务。

　　创新业务需要四个要素：新产品（新服务）、新的盈利模式、新的经营资源、新的顾客群体，要将这四个要素结合起来，才能为顾客提供新的价值。

　　4.流程改造型企业

　　这种企业既不创新产品服务，也不创新盈利模式，而只着眼于改善现在的业务流程取得竞争优势。一般来说，改善现有流程的方法主要就是放弃、强化、混搭、单一化。

　　放弃是用减法思维实现低价；强化是对流程的一些部分加以强化，来为顾客创造新的价值；混搭则是组合不同的商品，改变竞争的维度；单一化将一些规模比较小，专业性比较强的工作标准化，并在此基础上扩大业务规模。

　　三、原有企业该如何对抗闯入本行业的“颠覆者”？

　　原有企业要抵抗“规则颠覆者”企业的冲击，既不能坐以待毙，也不能轻易地直接正面挑战。最好的方式是以“以彼之道还彼之身”，同样地运用“业务链思维”来重塑自己的优势，并 “以己之长攻彼之短”，或者错开竞争平台，选择最不容易被模仿的策略。

　　撰 稿：老乐

　　讲 述：杨枪枪

　　《规则颠覆者》读后感(八)：市场颠覆者

　　2017.11 改变商业模式，基本属于变维度打击。书中分为四种类型，秩序破坏型，市场创造型，业务创造型，流程改革型。 秩序破坏型是原有企业最难对付的对手，因为产品，服务没有什么不同，但是盈利模式全新。如手机游戏对任天堂的破坏，好市多会员超市对传统超市的破坏。 市场创造型不改变盈利模式却发展出新市场，但是当新市场挤压原来市场时，原企业就会有大麻烦。如睛姿电脑护目镜（非矫正而是保护的眼镜），网络补习学校。

　　业务创造型是通过新的盈利模式提供新的产品或服务。如价格.com，共享经济。

　　流程改革型的产品，服务，盈利模式都不变，仅仅改变工作流程及现有价值链。如亚马逊书店（纸质），7-11咖啡（付费拿到纸杯后自己去接咖啡）

　　通过业务链观察改革关键点。

　　重塑业务链

　　创造新业务四要素

　　流程改革型的案例（我的系列），高档食材+高级厨师+便宜价格，必须提高翻台率，甚至客人站着吃。改革流程要重新评估价值链而非业务链，

　　放弃，如快捷酒店放弃很多流程服务。强化，如爱丽丝照相馆提供服装，摆拍指导，相片张数不限，最后按打印照片数量付费。混搭，如书店搭配卖光碟提高总体毛利率。单一化类似强化各个流程工作的专业度。

　　原企业如何防御，总体上需要跟随市场，采取四种模式中的一种进行变革，放弃部分被淘汰市场，再利用原有的优势进行反击和坚守。如微软免费了浏览器业务，普利司通开展翻新轮胎服务，奔驰开展共享汽车业务。

　　使用业务创造型无法守住主业，所以也就基本无法用这种办法防御。但是也有特殊案例，如雀巢胶囊咖啡机，类似于打印机便宜墨盒贵的模式，方便客户之余却绑定客户。

　　如果进攻方是流程改革型，最好用市场创造型反击，找到周边市场的新客户新产品。如果进攻方是市场创造型，也应该用市场创造型反击，但是如果有可能失去原有市场，就要同时采用流程改革型降低损失。如果进攻方是秩序破坏型，最好采取市场创造型，如果一定要守住市场（普利司通翻新轮胎），只好采用相同策略。

　　后两条比较有效。

　　总体本书比较有用，不过重复地方过多，在陈列事实和案例之余，缺少突破性或颠覆性观点。

　　《规则颠覆者》读后感(九)：市场规则颠覆时代，企业的攻与守

　　市场规则颠覆时代，企业的攻与守

　　文 / Sofia

　　本文首发于作者微信公众号：岁月无声却有恒

　　企业的宗旨是盈利，为广义的消费者（包括潜在的消费者）提供产品或者服务，以获取利润是企业的目的。因此，通俗来说，尽可能利润最大化的把产品或者服务卖出去，是每一个企业的美好追求。因此，在相当长的一个时期里，企业非常注重销售。

　　随着时代的发展，销售人员凭着“三寸不烂之舌”或者其他资源，便能将产品或者服务卖出去从而赚得盆满钵满的时代已然结束。在这个全民创业的时代里，人们替换“销售”一词的是更为高大上的“营销”一词。

　　“营销”这个词并不是静态的，而是在发展变化的。在经历了生产导向、产品导向、销售导向的营销理念后，营销人员更关注需求导向，也就是依据消费者的需求来确定自己提供什么产品和服务。

　　《规则颠覆者》一书在需求导向的基础上，提出了一个含义更为深广的需求导向的概念。

　　需求，不仅仅是消费者已经意识到、但是尚未实现的那些需求。还有一些需求是消费者尚未意识到的，但是技术经验已经足以产业化、商品化生产的潜在需求。

　　《规则颠覆者》对后面的这种“潜在需求”举例说明，如电子书，如智能手机。

　　我还记得本世纪初，我读大学时所用的手机品牌：西门子、诺基亚、波导。当年的手机并不便宜，15年前的2000多元人民币购买力不菲，但是所能买到的手机却只能发发短信、打打电话，功能单一。15年弹指过，这些古老的手机品牌已然消逝在人们的记忆里，如今广为使用的智能手机的功能也不再只是发短信、打电话，它身兼多职：可以上网、可以拍照、可以读书、可以玩游戏、可以……

　　我还记得自己在换智能手机前，所用的那个三星的翻盖手机。美艳的枣红色，散发着钢琴一般的高雅光泽，真的是爱不释手。因为这款手机的“颜值”，我一直没有去换新手机。可是，当我发现，啊，原来智能手机可以上网、可以听音乐、可以下载各种好玩的app（包括微信）时，我终于忍痛割爱，舍弃了美貌，选择了实用。作为一名到哪儿都会带着自己的笔记本电脑“伪”文化工作者，我根本没有想过，自己会需要并且能够拥有这样一个神器——携带方便、可以上网、可以看电子、可以听音乐、可以玩游戏……功能应有尽有。

　　按照《规则颠覆者》一书的解释，企业在技术可行性的基础之上，充分运用各种技术，创造出许多新的产品和服务，消费者的需求也就自然而然地产生了……

　　创造需求和满足需求同样重要，它们可以在这个创新的时代里帮助企业开辟出一片天地来。

　　01 攻

　　在这个多姿多彩的时代，频出的不但有斜杠青年，更有斜杠企业。

　　这种斜杠企业不仅仅是指单纯的跨界。譬如哇哈哈不仅仅生产八宝粥，还生产矿泉水；地产企业不仅仅搞地产，还跨界矿泉水。

　　在产品市场越来越细分的今天，这种斜杠企业的跨界还意味着竞争的跨界。举例来说，如果一家生产可乐的企业跨界生产橙汁饮料，这种橙汁饮料的竞争对手是可乐以外的所有饮品，甚至包括矿泉水。

　　因此，《规则颠覆者》一书认为，对企业来说，跨行业竞争的兴起导致竞争格局在竞争平台、竞争对手、竞争规则这三个方面发生了改变。

　　与此相联系的，产品/服务、盈利模式，这两个元素的各种新旧关系的排列组合，构成了新的竞争规则的几种类型： 

　　现有产品/服务+现有盈利模式 → 流程改革型 

　　现有产品/服务+新的盈利模式 → 秩序破坏型 

　　新的产品/服务+现有盈利模式 → 市场创造型 

　　新的产品/服务+新的盈利模式 → 业务创造型

　　我们不用特意去记忆“流程改革”“秩序破坏”“市场创造”“业务创造”这些术语。

　　从产品/服务和盈利模式的新旧组合中，我们可以看出，如果一家企业已经拥有现有的产品或者服务，对这家企业来说，要想取得更多的利润，假如不改变现有的盈利模式，则必然得给消费者提供新的价值。譬如7-11的现煮咖啡，收银员依然只承担收银的职责，收银员并不承担咖啡店服务生的职责，但是顾客却可以通过自己去接咖啡的方式从7-11购买到一杯现煮咖啡。

　　后面的三种，就相对好理解了。因为后三种模式，产品/服务，或者盈利模式，其中之一或者之二是创新的，在市场里攻城略地。

　　对于一个企业来说，如果想开拓业务，成为市场规则的颠覆者，则必然是上述四种模式之一，对于创业企业或者想要跨界的企业更是如此。

　　但是这四种模式都离不开大脑的能动，都需要发挥想象力和创造力。即便是没有任何一个“新”的“流程改革型”，也需要对流程进行疏离，从而改造现有的价值链。

　　怎样才能够充分发挥想象力和创造力呢？

　　坐在树下乘凉，也许会被苹果砸中脑袋，也许永远不会砸中。这完全是一种运气的小概率事件。

　　但是，《规则颠覆者》却教给读者如何去思考、如何去发现的方法。

　　《规则颠覆者》一书中提出了一个“业务链”的概念。

　　与价值链相比，业务链是个更为宏观的视角，它关注的是业务解构本身。价值链是把某个企业的活动拆分为增加商品附加价值的各个环节，而业务链则不仅仅关注一个企业，而是着眼于整个行业。当我们把完整的业务链描绘出来后，就可以把握整个行业的功能和流程，从而了解自己的公司或者行业所处的竞争环境。

　　在关注业务链时，从最终的消费者开始，再到下游、中游、最终追溯到上游的功能或者活动流程。

　　并且，《规则颠覆者》一书中还具体提出了五种方法来观察业务链的变化。 

　　省略：即业务链中有没有哪个或者哪些环节是可以省掉的； 

　　整合：即把两种以上的元素合并在一起。 

　　替换：即用新元素替换业务链上的旧元素，为消费者提供附加值更高的产品或者更便利的服务。 

　　扩大：即把过去的一种元素拆分成多种元素，为消费者提供更加便利的新产品或者服务。 

　　增加：即在业务链中增加过去所没有的新元素。

　　但是，需要注意的是，无论哪一种类型的规则颠覆者，在关注业务链时，其立足点始终应当是——消费者的需求。在技术可能性的基础上，满足或者创造消费者的需求。

　　02 守

　　面对规则颠覆者的到来，为什么有些企业节节败退、而另一些企业却依然屹立在风中？

　　从另一个角度来看，今天的规则颠覆者，纵然颠覆了市场规则，在市场中占据了一方天地，但是，在明天，他们也会遇到同样的问题，市场中会有另一批规则颠覆者诞生。如何守卫自己的阵地？

　　事实上，那些饮恨败退的企业，失败的原因固然各不相同，但是，有两点原因具有普遍意义： 

　　未能把握顾客需求的变化。 

　　未能有效应对威胁本公司盈利模式的存在。

　　从这两点，我们可以看出，事实上，守的关键，也是要把握顾客的需求，并且梳理本公司的盈利模式。

　　也就是说，上文“攻”中提及的关注业务链的方法依然适用。

　　孙子兵法里有一句：“知己知彼，百战不殆。”

　　到了企业竞争之际，无非也是在“知己知彼”的情形下，进行应对。这首先，需要搞清楚对方是那种规则颠覆模式。

　　你是流程改革型，我便采用市场创造型的方式，改进改良产品和服务，在周边领域找到新的市场。

　　你是市场创造型，我也开拓新的产品和服务，或者采用流程改革型的方式，重新审视自己的业务流程，降低成本、改革业务。

　　你是秩序破坏型，我也创新盈利模式，或者采用市场创造型的策略，错开竞争平台。

　　你是业务创造型，我如果需要应对，也应该是市场创造型，开辟新的市场。

　　不管是哪种应对策略，万变不离其宗的依然是消费者的需求。

　　在这个竞争激烈，经济局势瞬息万变的时代里，变是根本，不变，必然走向灭亡。企业的发展离不开变革。而这种变革，除了关注消费者的需要，也要看到自身，业务链有没有可以改进之处，可以采用何种盈利模式。

　　《规则颠覆者》读后感(十)：本书中，内田教授通过大量的案例，解读了改变市场竞争规则的企业，并将这些企业称为“规则颠覆者”。本书的主要目的就是分析规则颠覆者的竞争战略，帮助我们了解如何在市场竞争中赢得用户，占领市场。

　　

作者内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学部，其后获得庆应义塾大学工商管理硕士，曾就职于日本航空，后于1985年加入波士顿咨询集团，自2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁。内田先生致力于支援各行业大型企业进行战略的制定及实施，于2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询师”之一。

自2006年起担任现职，除在早稻田大学商学院教授竞争策略和领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中执教。此外，内田先生还担任三井仓库的社外总裁、丘比公司的社外监事等职务。主要著作有《重建经营革命》《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。

在本书中，内田教授通过大量的案例，解读了改变市场竞争规则的企业，并将这些企业称为“规则颠覆者”。本书的主要目的就是分析规则颠覆者的竞争战略，帮助我们了解如何在市场竞争中赢得用户，占领市场。

01秩序破坏型企业

秩序破坏型企业，是指那些没有改变企业提供的产品和服务类型，而是改变了盈利模式，从而在市场竞争中获得优势的企业。

比如，美国的会员制超市，好市多。好市多，只有会员才能在超市里购物，好市多超市的大部分利润也来源于会费收入。如果看一下这家公司的历年财务报表，好市多商品的毛利率只有10%左右，这笔利润和它的管理成本差不多，可以说好市多在商品上是没什么盈利的。 这样，其他不使用会员制的超市很难与好市多进行价格战。好市多通过会员制这种新型的盈利模式获得了新的价值。并且，新的盈利模式本身就可以构成壁垒，很难模仿。

对于秩序破坏型企业来说，新的盈利模式一旦受到了消费者的喜爱，就足以把原有企业逼到绝境。作者认为，想要了解秩序破坏型企业，不仅要看到企业内部的“价值链”，还要看到把相关企业也包括在内的“业务链”。作者从业务链的角度出发，把秩序破坏型企业创造盈利模式有五种，分别是：省略、整合、替换、扩大和增加。我们就具体说说扩大和增加。

1、扩大

它是指把一种元素拆分为多种元素，从而为消费者提供了更多的选择。比如，雀巢就利用扩大的方式，把家用咖啡机卖到了办公室，找到了新的市场。雀巢咖啡是速溶咖啡的创造者。但是，在办公室领域，家用咖啡机会更受欢迎，一方面是它做出来的咖啡比速溶咖啡和罐装咖啡好喝，另一方面，也比咖啡厅更方便实惠。

于是，雀巢公司也推出了自己的咖啡机和配套的咖啡胶囊，并且雀巢公司的咖啡胶囊是不与其他咖啡机通用的。这就意味着，如果你选择了雀巢的咖啡机，那么以后的咖啡胶囊也得买雀巢公司的产品。这么霸道的条款，肯定会减少雀巢咖啡机的销量吧？可事实上，雀巢公司的咖啡机却卖得非常好，这是为什么呢？

因为雀巢公司为企业客户推出的“雀巢使者”项目。如果企业客户订购了雀巢使者套餐，那么咖啡机会免费提供给企业客户，雀巢公司只收取咖啡胶囊的费用。

通过雀巢使者套餐，雀巢公司把原本面向家庭客户的咖啡机推向了办公室领域。对于雀巢公司来说，企业客户对咖啡的需求量比较大，可以通过多次购买咖啡胶囊获得利润，另外，企业客户对咖啡机的清洗和维护也更方便，咖啡机的使用效率也会更高。雀巢公司还可以利用雀巢使者项目，向企业客户推销新出的咖啡样品。而对于企业客户来说，雀巢咖啡的品质已经深入人心，而咖啡机在性能和质量方面的优势也非常明显。因此，雀巢使者套餐的出现让雀巢咖啡卖得特别好。

2、增加

它是指在原有企业和消费者之间增加了一些环节。比如，日本的7-11银行，就是通过大量安装的 ATM 机，来获得竞争优势的。7-11银行和7-11便利店都是同一家公司的子公司。在日本，商业银行的营业时间大多比较短。尤其是在周末或是节假日的时候，消费者如果想要获得金融服务，就只能找 ATM 机办理业务。

但各家银行的 ATM 机分布得都比较零散，消费者在需要的时候往往很难找到。而7-11银行正是发现了消费者对 ATM 机的需求，在每家便利店的门口都安装了自家的 ATM 机，由于7-11便利店在日本随处可见，消费者也可以很方便地找到 ATM 机来办理业务。这种做法不仅提高了 ATM 机的使用效率，还吸引了更多银行来跟7-11银行展开合作，就这样，7-11银行的 ATM 机上能通用的银行卡也越来越多。

另一方面，7-11银行也通过向消费者和开户行双方都收取手续费，获得了不错的收入。后来，7-11银行开始在一些客流量比较大的场所，比如：火车站、飞机场附近也安装了 ATM 机，用来服务那些时间有限，又急需办理金融业务的消费者。

很快，庞大的 ATM 机数量成为了7-11银行坚实的壁垒。在2012年的时候，7-11银行收购了美国的 ATM 运营公司，在海外市场上也开展了同样的业务。在2013年的时候，7-11银行的营业利润将近1000亿日元，其中有94%都是ATM机的手续费带来的。

02市场创造型企业

市场创造型企业并不改变盈利模式，而是通过创造一款新的产品，或是一种新的服务形式来开拓市场。比如，眼镜可以用来矫正视力，但日本有一家眼镜店，专门给没有视力问题的人卖“护目镜”，据说戴上可以防止电脑、手机这些电子设备对眼睛的伤害，卖得特别好。

作者认为，市场创造型企业的核心，是要发现并满足消费者的潜在需求。这种潜在需求，有些是消费者已经意识到了，却一直没能实现的。有些是消费者自己还没有意识到的。

比如，运动相机 GoPro，这是一款非常小的可穿戴式相机，你不仅能在跑步的时候绑在头上，还能在遛狗的时候挂到狗的身上。而相机也会通过第一视角，来记录下这些动态的画面。人们对相机的需求发生了改变。过去，不论是胶卷相机还是数码相机，我们拍摄照片的目的都是用来珍藏，像孩子的毕业典礼、运动会、成人仪式这样的场景，都是要保存起来的。但是现在，人们拍摄照片多是用来分享。 运动玩家在录制好视频后，可以将旅行、探险的经历在社交网络上进行实时的分享。而且，像 YouTube、Facebook 这样兼有视频和社交属性的产品，也给 GoPro 创造了发展的平台。YouTube 上效果特别好的极限运动视频，大多是用 GoPro 来拍摄的。这些视频的广泛流传也为 GoPro 创造了新的市场，很多消费者，都是在看到视频之后，才有了购买相机的冲动。 所以在2011年的时候，GoPro 的销售额只有2亿美元多一点，销售量只有索尼的四分之一，但是仅仅过了2年的时间，GoPro 的销售额就接近了10亿美元，销售量也超过了索尼摄像机。

03业务创造型企业

业务创造型企业将市场创造型企业和秩序破坏型企业的优势，都集中在了自己身上，不仅为消费者创造出了新的产品和服务，而且还导入了新的盈利模式。这里面涉及了两个关键的要素，一个是消费者需求，一个是商业模式。

有的创业者是先有了一个奇思妙想，然后开发出了一系列的产品和服务，而盈利模式则是慢慢才找到的，这类企业就是“以消费者需求为起点的业务创造”。还有的创业者，是基于对先进科技的研究，研发出了一种新型的产品，同时也想好了盈利模式，但是市场需求则是后来才慢慢找到的，这类企业叫做“以技术可行性为起点的业务创造”。

比如，慕课就是典型的以消费者需求为起点的创业模式。慕课是一个在网络上免费提供名牌大学课程的平台。并且没有人数限制，不管你是谁，只要你登录到了对应网站中，就可以免费收看世界级的高品质课程，这就满足了学生们对于高品质教学资源的需求。而平台的盈利模式，慕课还在摸索中，目前主要的收入来源是一些企业的捐赠和国家补助。 再比如，苹果的应用商店。苹果的应用商店就是以技术可行性为起点的业务创造模式。可以说，iPhone的出现，对应用商店市场起到了重要的助推的作用。越来越多的人开始在应用商店中，购买各种手机应用软件。而应用商店，也对平台上的软件开发者们，收取相应的手续费。

业务创造型企业，有四个要素，分别是：新的产品和服务，新的盈利模式、新的经营资源和新的顾客群体。

比如，在2008年的时候，美国爆发了金融危机，日本的建筑行业也受到了影响，部分工厂甚至搬迁到了其他的发展中国家，闲置厂房也多了起来。另一方面，随着互联网技术的发展，人们越来越多地开始在网上买东西了，需要建设很多物流设施，很多公司都有建设物流设施的需求。 可是，从获得土地到设计、建设都需要大量的专业知识。还有很多中小型企业，既希望建设物流系统，又没有能力承担巨额的前期投入。大和房建正是看到了这些需求，在物流设施的市场上为企业用户提供了全新的服务。 大和房建会根据企业客户的需要，先找到规模和地址都符合客户需要的土地，跟土地所有者进行交涉，商定价格。而对那些没有能力购买大面积房地产的企业，大和房建还提出了物流仓库的租赁服务。 也就是说由大和房建来负担房地产的建造费，并持有土地及设施的所有权，然后出租给中小企业，这样做，一方面缓解了中小企业的资金压力，另一方面，在搬迁时，中小企业也可灵活处理，省去了转卖土地的问题。 如果仅仅是提供了从选址到建设的一系列捆绑服务，大和房建只是在房地产领域创造了一种新的玩法。而事实上，大和房建还与物流领域的专家构筑起了合作体系，更进一步在物流设施的维护管理和仓库运营方面为企业客户提供服务，这样企业客户专心做自己本来的业务就好了，不需要操心别的事。 在2014年的时候，大和房建还跟优衣库的母公司共同建立了一个新的物流中心，实现了当日订单次日发货，为消费者的网络购物提供了更好的服务。

04流程改革型企业

前面我们分别具体介绍了三种竞争方式，即破坏现有盈利模式的“秩序破坏型”、 发现并满足消费者尚未注意到的需求的“市场创造型”、创造崭新业务的“业务创造型”。它们的共同之处在于通过带来新的盈利模式、新的产品或服务来改变竞争规则。

不过要想改变竞争规则，不见得非要改变盈利模式或者产品和服务。有些企业着眼于现有的业务流程，对其加以改善，取得了竞争中的优势。产品或服务没有大的不同，但其提供的“流程”发生了变化，随之产生新的价值，进而改变了以往的竞争规则。那如果我既不改变提供给消费者的产品和服务，也不改变行业的盈利模式，能不能成为规则颠覆者呢？作者说，可以的。那就是流程改革型企业。

流程改革型企业会通过改善业务流程的方式，来创造新的价值。流程改革型企业向市场提供的产品和服务跟别人没有什么太大的不同，但却在市场竞争中获得了优势。那么，通过改革流程来创造新的价值到底是指什么呢？作者以“我的法国菜”连锁餐厅为例进行介绍，这些餐厅近年来在日本餐饮业掀起了一场革命。

“我的法国菜”，是日本非常火的法式餐厅。“我的法国菜”用物美价廉和薄利多销的方式，在日本的餐饮界一战成名的。“我的法国菜”的厨师们大都身怀绝技，有的甚至在米其林星级餐厅工作过。厨师使用的原料也都是新鲜的顶级食材，菜量更是比一般的法国菜还要分量足。然而，在餐厅“我的法国菜”中，菜品的价格却是传统法式餐厅的三分之一到五分之一。如此物美价廉的菜品是如何实现盈利的呢？由于“我的法国菜”的食材成本占到了菜品价格的60%，在其他环节上节省开支就变得非常重要了。 首先，“我的法国菜”餐厅面积很小，有的甚至不足66平方米，所以租金会比同类餐馆低，其次，他们提供的服务也是小酒馆的水平，而不是像同类餐馆那样，提供细致而周到的服务，这样，餐厅在运营上就可以节省出不少开支。在进货成本上，由于餐厅的进货量也比同类餐馆大，食材价格也能压得更低一些。 除此之外，为了提高销售菜品的数量，“我的法国菜”会将餐厅的位置设计得很拥挤，有位顾客甚至感叹说“一进门，就好像进入了养鸡场一样”，还有些客人甚至是站着用餐的。而“我的法国菜”这样做，也确实收到了非常好的效果，餐厅的周转率达到了传统法式餐厅的3～4倍。另外，“我的法国菜”也不接受预订，这样也可以减少闲置的座位。

为了提高接待客人的数量，“我的法国菜”的营业时间也比传统的法式餐厅长。在传统的法式餐厅，营业时间大概是晚上6点到9点左右，而在“我的法国菜”，餐厅会从下午4点一直营业到夜里11点。营业时间是延长了，座位也设计得很密集，那如果没有那么多人来怎么办？

为了维持比较高的客流量，餐厅往往会选择在日本的繁华地带开店。由于每家餐厅聘用的主厨不同，菜单也就各不相同，密集的选址也激发了主厨间的良性竞争，为主厨们切磋厨艺创造了良好的条件。

“我的法国菜”在进货上，选择了批量的采购。在烹饪上，选择了一流的主厨来烹饪顶级食材。在提供的服务上，选择了不接受预约、延长营业时间和较为密集的座位安排。这就是一次重新整合价值链的过程。

综上所述，流程改革型的竞争方式可以总结为几点：

1.提供给顾客的东西（价值和功能）没有发生变化（甚至有所提升）。

2.为了实现第 1 条，需要改变商品或服务的提供方法（流程）。

3.改变流程同时也是在打破本行业的常识。

4.通过改变提供方法（流程）来创造新的价值。

“我的系列”餐厅一方面为客人提供了不逊于其他竞争对手的高品质美食，另一方面打破行业常识，有效降低运营成本，在竞争中取得了绝对优势。