《整合决策》是一本由[加] 詹妮弗?里尔（Jennifer Riel） 罗杰?L.马著作，浙江人民出版社出版的平装-胶订图书，本书定价：69.9元，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《整合决策》读后感(一)：让自己存在两个对立的观点
一直听说，牛人是同时存在两个对立的观点，却能把握的很好的，这本书具体说了如果让自己融合两个对立观点，并能够做出决策的。
1. 元认知 John Flavell 掌握认知和认知过程规律的知识。也就是理解我们的想法，控制我们的想法。
Chris Argris 设计了一种工具，称之为推理之梯，the ladder of inference。数据地，选择信息，理解信息，得到结论，决定行动。由于数据过于庞大，人都会依据自己的经验， 需求和偏见选择数据，直接得到结论，并为结论而辩解。
整合决策的过程
-定义问题
-呈现对立模式
-审视对立模式
-探索各种可能性
-评估初始方案
--->定义问题
宜家免费的咖啡导致很多年级大的人每天都待在那里喝咖啡，如何让真正的客户能享受咖啡，又不让所有的位置让年级大的人占了？
--->审视对立模式
1 免费咖啡优点
普通客户来说 会员免费咖啡让很多客户觉得像家的感觉
普通客户 喝了免费的咖啡，顺便带全家人逛逛，买东西
宜家 自己去取的免费咖啡减少服务员，让宜家也少些事
和人碰头的包括年级大的人 便宜，地方大，和人碰面，举行活动便宜，如相亲会
选择免费真正的原因，客户是找地方逛逛顺便休息，部分年级大的人是想找个便宜场所社交，比如给孩子找对象。
2不提供免费咖啡优点
宜家 很多人一坐坐一天，咖啡花销大，而且要做清洁
普通客户 不提供免费咖啡环境应该会变好，坐满了人，环境变得很差。有些人很长时间搞活动，如相亲会
部分和人碰头的人包括部分年级大的人 只想安静的和人碰头
不希望免费咖啡的真正原因，是希望有好的环境，不希望很吵很多人。
免费咖啡和不免费咖啡的冲突是部分年纪大的人希望在宜家社交，而宜家客户的需求是在咖啡休息。
--->探索各种可能性
宜家餐厅设置了咖啡专用区，与在餐厅隔开，专门针对周二和周四咖啡免费，时间段约为上午10点至下午5点，增加了一共8名工作人员。（也就是有社交需求的老年人这个时候可以来，不太会影响一般客户）
http://news.sina.com.cn/s/2011-09-08/045523123348.shtml
https://www.huxiu.com/article/291545.html
《整合决策》读后感(二)：整合决策 > 对立方案的平衡
什么是思维？
思维是对现实世界的过滤器，它通过建模来抽象理解简单的世界。
在《整合决策》一书中，我确实收获了不少“啊哈时刻“，每每体悟到作者的观点并投射到我自己的的实际工作生活中时，我便醍醐灌顶，豁然开朗，以下便是我在此书中与作者共情的那些“啊哈时刻”，在此分享，与各位共勉！
首先，我们为什么要做整合决策，因为当下社会职场中，太多的群体决策往往追求的都不是最优方案，而是彼此妥协过后的“最不差”或者“还凑合”方案，每个利益代表都基于各自的立场和认知守护着自己坚持的那一亩三分地，导致最终成形的方案往往就成了大杂烩，自然就违背了决策的初衷。可见，整合决策有助于我们跳出群体决策的怪圈，回归决策的初心，促成最优方案的呈现！
当然，作者在书中提到人类思维本身存在着各种缺陷，包括思维的内隐性、思维的易受控制性、思维的顽固性、思维的偏好简单性、思维的单一性，正是这些冗长的思维缺陷导致了我们在做决策的时候容易陷入自己的舒适区，排斥对立的观点和意见，同时思维的惰性又会在争执不下时，将争执各方困陷于当前方案本身，迫使各方基于当前对立点妥协平衡方案，这是整合决策思维的大忌！
那么，我们该如何培养整合决策思维并开展整合决策呢？
第一，培养决策思维需要可以训练三大能力：
分别是元认知、共情力和创造力：元认知是我们对这个世界所持有的基本立场，也包括我们待人接物、为人处事的基本原则和认知能力，往往通过个人的环境和教育程度后天训练而成，也因人而异；共情力需要我们学会更多的换位思考和转变视角的能力，相比元认知，共情力的培养更需要实践习得；创造力在三大能力当中可谓是最为珍贵和稀罕的品质和能力，往往可遇不可求！即便我们不能同时拥有这三能力也不妨碍我们学习整合思维，因为思维本身需要不断尝新和突破。
第二，决策思维的四大步骤：
1、呈现对立模式
作者讲述的对立模式呈现，包括1）界定问题的对立面，同时需要将问题的对立性拉到最大，以此呈现套用方法的模型。2）明确极端对立的模式并进行阐明，为此我们可以用一句话概要讲述每一种模式，也可以提炼每一种模式的关键要素。3）指出每种模式的运作方式，我们需要辨识出相关利益方，并借助支持/支持清单，挖掘当下模式中相关利益方将从中获得什么具体的价值和好处。可见这个步骤还是基于把陷入僵局的讨论暂停，退出讨论本身去还原对立模式的实质。
2、审视对立模式
在这一步，作者提出可以展开以下三步：1）理解对立模式的冲突，这一点其实是基于上一阶段的补充和扩展，将各模式中可能存在的冲突点进行梳理；2）挖掘对立模式中的重要价值，基于冲突本身，我们更需要关注冲突背后的价值，哪些价值是我们需要且不可放弃的，这里有3个小技巧，分别是解决冲突、假设和因果关系，其中假设法尤为值得深究，因为很多看似不可兼得的对立方案往往是基于我们固执的坚持某种假设而导致的，所以跳出自己的元认知，去尝试挑战假设，其实是整合决策的关键要素！3）回顾，当我们但凡有了一些思路和突破后，绝不能就此打住，我们需要回顾和复盘整个决策过程，看看是否有更好的组合和思路。
3、探究各对立模式的可行性
探究阶段，我们已然对各种对立方案和冲突点做了分析，因此我们需要通过一些工具和方法来做进一步的推演和探究，书中作者教授了3种使用思维工具，分别是1）隐藏的宝石，融合不同对立方案中的最优要素，同时避免最优要素间的冲突。2）双倍下注，基于其中一个方案进行延展，把对立方案中的最优要素融合进来，同样避免冲突发生。3）解构法，将应对的问题和对立方案分别拆分，看看是否可能运用不同的策略解决不同的问题，必要时，可以推翻固有假设进行解构。
4、评估初步方案
到了最后一步，我们需要对前面形成的新方案进行评估。首先我们依旧需要1）定义方案，用讲故事、形象化、物理建模等方式还原方案原貌；其次我们需要2）理解对立方案的内在逻辑，审视方案的成功是否依赖于哪些必要条件，确立因果关系的疏通；最后3）设计和测试初步方案，测试计划需要保证方案是可证伪的。
第三、立场-思考-行动-结果
但凡具备整合思维的决策者们，往往具有透过表象回归本质、透过问题还原立场的能力，任何一个观点或是一个对立方案的形成，背后必然凝结了方案属主们大量的思考和利益诉求，唯有抽丝剥茧，从僵局中抽身，基于立场进行思考，才更有可能迸发出创造力的思维结果。因此作者在此要求我们每一个整合决策们关注三个元认知：
世界本身是复杂的，人类通过大量简单模型来解释它，但模型也是人类构建的，本身可能存在错误！
不同的人对世界有不同的理解，吸收彼此对立的思维有助于我们不断迭代升级自己的认知！
我们需要更开放包容的心态，去接受这个世界带来的更多变化和可能！
《整合决策》读后感(三)：5分钟精华笔记
介绍：
全球极具影响力的50大商业思想家之一、罗特曼管理学院前院长罗杰·马丁、罗特曼管理学院副教授詹妮弗·里尔总结十多年商业咨询经验的经典力作。领导者致胜的关键在于他们的思维方式：跳出两难选择，重新界定问题，通过转变看问题的视角，权衡各方，提出更好的解决方案。
整本书只需要10分钟去理解作者想表达什么，其余的例子都是一些解释。
如果5星满分，我给1.5星
整合决策的解释就是如图个人感觉全书就这个图已经总结完所有论点，类似那本1万个小时的书，整本书就一个论点。
糟糕的决定源于：
我们对于外界的认识
世界----思维模型----认知世界
1思维模型是内隐的
整合决策练习可以通过这样的树状图，看看自己的思维都从哪里延伸出来的。
2思维模型容易被操控（广告）
3思维模型非常顽固
4思维模型过于简单
5过于单一
群体决策的过程也会产生思维模型和偏见
从一开始也许这个决策就过于单一
以为只有一个正确答案
是不糟糕的选项
彼得·德鲁克在50年前就提到过这种方法。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克花了很长的篇幅来探讨决策过程。他认为，决策是一项核心的执行任务。他说，一个优秀的决策者专注于最重要的决策，力求更深入地理解问题，而不是希望迅速得出结论。德鲁克还指出了优秀决策者的一个特质，决策者“能意识到，正确的决策来自不同观点的碰撞，来自对竞争性方案的认真考量”。他说，优秀决策者不会忽视关于达成共识的传统智慧，而是会处理好分歧和异见。
优秀决策的三个原则：
原则一：元认知，更清晰的理解自己的思维过程
我们现有的决策过程常常失败的主要原因在于，倾向于以结论为导向。我们为结论进行辩护，但缺乏动力去质疑为什么会相信这些结论；也不会质疑推理过程，注意其中的逻辑错误。更好的决策过程要求我们使数据和推理过程在我们和他人看来更为清晰，要求我们搞清楚如下问题：我们是如何得出某一结论的？选择了哪些数据？是如何理解这些数据的？是如何让具体数据变成抽象推理的？如何让逻辑更清晰，让结论更可靠？
原则2同理心有目的地理解他人的想法和观念
同理心是非常可贵的品格。它是一种体验事物的行为，能让我们对他人的体验感同身受。同理心与喜欢他人、善待他人，以及认同他人对世界的认知模型不是一回事。它是想要真正理解他人及其想法和感受。
为了更深入地了解同理心的本质，我们有必要花时间区分同理心和同情心。假如有一个朋友告诉你，她的母亲刚过世，你可能会用同情心或同理心做出回应。同情心是你为朋友感到难过、伤心，因为如果你的母亲去世，你肯定会感到难过。相反，同理心认为，悲伤只是对去世的一种回应方式，朋友也可能对此感到愤怒，或者感到解脱，因为她母亲的痛苦终于结束了，或者感到麻木冷漠。同理心不是指你会对他人面临的某种境况有什么感受，而是指你能否体会到朋友当前的真实感受。
要想创造出更好的选项，我们需要培养可以掌控的同理心，有目的、有意图地理解他人和他们的感受。对他人感到好奇，愿意站在他人的角度去看待世界，是我们真正与之合作并利用不同观点的关键。
设计思维必须从理解开始。在多数情况下，为了设计出优秀的产品或体验，研发团队就是终端产品的用户（通常也是潜在用户）。根据人类学研究的惯例，这些工具分为三大类。
1. 观察。人类学研究使用观察法，就是希望能发现人们不同寻常的行为，
2. 参与。理解来自直接与他人交谈，询问对方生活中的事。
3. 感受。有时，形成理解和同理心的最佳方式就是真正感受他人的经历。
原则3，创造力，寻找新方案，拥抱独特性
拥有创造力的一个关键因素，就是要做反直觉的事情。
所以，我们需要一些工具来帮助我们重新回到5岁的内心状态。有些工具是关于如何重建对创造力的信心的。而重建自信的关键就是要理解心理学家艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）的“自我效能”概念：“相信自己能带来改变的人更有可能实现自己设定的目标……具有自我效能的人会把眼光放得更高，付出更多努力，更有耐心，并在失败面前更有韧性。”8部分原因在于，培养创造力的过程就是培养自我效能的过程：相信自己能够具有创造力，并且愿意去尝试。
很少有企业将培养创造力当成工作目标。尽管领导者口头上都喜欢谈论创造力，一旦考虑到风险和现代企业的成功标准，他们就不太愿意去做了。我们的标准决策过程就是为了达成一种可行的、现实的共识，而这种共识并没有多少创造性可言。
在具备了自我效能并重新定义了决策的情况下，创造力就变成了一个寻找实际方法的问题，你要自己或与他人一起在日常决策中产生创新方案。下文的5个原则可助你培养提出创新方案的能力。
1. 从要解决的问题入手。创造力不会凭空产生。清晰定义要解决的问题能够激发创造力，并能为潜在的解决方案提供有益的参考。这就是设计思维能力的核心问题：“我们要怎么做，才能……”我们要怎么做，才能提升这类商品的销量？我们要怎么做，才能留住最具潜能的员工？我们要怎么做，才能以一种有说服力的新方式满足客户需求？清晰地界定问题是非常重要的一步，它为提出创新方案创造了条件。
2. 避免从头开始思考。对于解决问题最流行也最无用的建议是“摆脱固有思维”。通常，这意味着你应该从第一性原理出发，从头开始思考如何解决问题。然而，在没有信息输入的情况下进行创造会将你置于不利境地。为什么不利用手中的所有资源，将现有的认知模型作为激发新想法的素材呢？玛利亚·波波娃（Maria Popova）说：“为了真正创造世界，为世界做出贡献，我们必须要将很多事物联系起来，将不同学科的思想融会贯通，重新组合这些思想，从而建造起新的城堡。”9将创造力理解为连接和重组事物，使得从头开始思考不仅毫无助益，而且实际上效率很低。所以，放弃这种想法吧。
3. 学会沙里拣金。产生创新方案最重要的一个因素就是迟下定论。否则，当某个想法被否定后，人们不会接着提出更多的想法。疯狂、愚蠢、糟糕的想法也有好处，其中包含了好想法的种子。为了在课堂上阐明这一点，我们经常会展示一张方形西瓜的图片。当然，这张图片很荒谬。西瓜的形状应该是圆形的，这是西瓜的特点之一。但是，椭圆形的西瓜很难运输和存储，也很难切开。而方形西瓜其实是一个更棒的主意，只要在方形盒子中种植西瓜就能长出方形西瓜。有些想法初看是坏点子，但实际上蕴藏着价值。
4. 构建想法。纸上谈兵对于产生新想法没有多大帮助。我们可以再次向设计界学习，他们并非只是空谈，还会制造样品。这些模型是对想法的描绘或建模，使想法变得既具体又可验证。尽管打造物理模型也许不太适合解决某些战略问题，但可以使用故事脚本、角色扮演，甚至以讲故事的方式阐述新想法。关于这些方法的更多探讨，见第8章。
5. 保持耐心。这个世界是行动的世界。这种看法在工作中产生了这种后果：希望迅速得出明确结论，以便迅速开展工作。这种思维模型认为，行动是第一位的，思考是第二位的。“不要想太多，沿着关键路径前行。”我们经常听到高管们抱怨，他们没有时间思考。他们很少意识到，是否花时间思考是可以选择的。而认为自己没有时间思考，是一种自我封闭和自我限制的思维模型。如果我们认定没有时间思考，就真的不会花时间思考。就创造力而言，时间是一个关键要素。这并非意味着为了做出优秀决策，要一直不断地思考。相反，要给自己思考其他想法的时间，多一些耐心，使新的想法能够在思考过程中涌现出来。
整合决策的四个阶段
步骤1 在第一阶段你需要做：
1. 界定问题；
2. 明确两种极端而对立的方案；
3. 阐明对立模式；
4. 指出每种模式的工作机制。
步骤2，明确两种极端而对立的模式
企业中常见的对立模式
步骤3阐明对立模式
步骤4支出每种模式的运作方式
这种只关注优点完全不关注缺点的方法，与传统智慧是相反的。然而，关注模式的优点是至关重要的，有如下3个原因。
1. 关注缺点很容易导致放弃对某种模式的探究，尤其是当缺点看起来不可克服时，人们就很难继续认真对待这一模式，也很难理解克服该缺点可能会带来什么样的价值。
2. 知道能从这些对立模式中学到什么，才能提出一个更好的方案。理解每种模式的价值和优势，才能利用这些有价值的因素，将它们整合成新的更优模式。
3. 关注优点还有助于促成有效的集体讨论。假设团队正在进行头脑风暴，同事瓦莱里娅提出了一个新方案，并得到了某些成员的支持，朱莉娅却默默坐在一旁，双臂交叉，身体前倾，说道：“可以给我一点时间，提出不同的意见吗？”接着，她解释了为什么瓦莱里娅的方案是行不通的。以我们的经验，每当这种事情发生时，会议室里马上就会出现尴尬的气氛。大家原以为新方案能达成一致，这下就泡汤了。如果朱莉娅只是想反对那个方案，为什么还要费心去想新的方案呢？
另外考虑核心相关方。
对于每一个相关方，我们需要询问某个模式如何影响他们：他们会从该模式获得什么好处，这些好处是如何产生的。通常，我们首先能想到的好处都是很明显的，所以挖掘深层次的好处至关重要。要问为什么每个好处都很重要，这些好处是怎样产生的，以便得知每种模式完整的有效性。你应该尽可能深入地研究每种模式的运作方式及其价值。
第二阶段审视对立阶段
审视冲击点
突出假设
分析因果关系
审视对立模式是整合思维过程的第2阶段，这一阶段包括了考察两种对立模式、理解它们之间的冲突，以及问一系列探索式的问题。
1. 理解对立模式之间的冲突
• 模式之间有哪些相似之处？
• 模式之间有哪些不同之处？
• 两种模式的哪些价值最重要？
2. 考察两种对立模式中最重要的价值
• 两种模式的真正冲突点是什么？
• 两种模式背后的假设是什么？
• 两种模式之间存在什么样的因果关系？
3. 回顾
• 真正想要解决的问题是什么？
步骤2考察两种对立中最重要的价值
第三阶段探究各种可能性解决现有模式的冲突
方法2双倍下注
方法3解构
加入两种都想要那就分别融入不同的区域
第四阶段评估初始方案
整本书只需要10分钟去理解作者想表达什么，其余的例子都是一些解释。
如果5星满分，我给1.5星
《整合决策》读后感(四)：面对三观不同的人，我们潜意识中会认为他们要么蠢要么坏
“当面对与我们的世界观不一样的人时，我们会在潜意识中形成两种看法。一种看法是我们可能会认为他不如我们聪明。更直白地说，我们认为他很愚蠢。另一种看法是我们可能会认为这个人一点都不愚蠢，他完全知道正确答案，但他出于个人的、不可告知的目的为错误的答案进行辩护。所以，第二种看法是，那人是个坏人。”
01
—
英文版2017年出的，还算比较新。英文名：Creating Great Choices: A Leader's Guide to Integrative Thinking。
中文书名含义不如英文书名清晰。
全书主要的思想是说：商业领袖做决策的时候，切忌非黑即白的选择，应该融合各种冲突选项的优点。
想法听起来不错，也给了一些具体的措施来实现，不过书中实际的案例亮点不多，作者培训课堂上的案例不够精彩，举出的实际商业案例有事后诸葛亮的嫌疑。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
02
—
◆ 第一部分 整合思维2.0
◆ 01 商业决策不是一道选择题
◆ 优化与整合
《乐高大电影》的成功路径涉及一种完全不同的解决问题的过程：专注于利用整合思维和机会，而不是专注于寻求正确答案和在既有选项中做出选择。
◆ 02 糟糕的决定源于思维模型的5个特点
◆ 特点1，思维模型是内隐的
我们很少意识到自己的思维模型，以为自己看到的就是现实，所以很少反省自己的认知能力是如何影响对现实的看法的。其实，它会严重影响我们对现实的看法。
由于没有意识到自己的潜在偏见，达特茅斯学院和普林斯顿大学的学生们只注意到与自己已有观念相符的信息。对他们而言，真实的比赛只存在于自己的心中。
◆ 特点2，思维模型容易被操控
所有这些例子都表明，至少在短期内，思维模型比我们想象的更容易受到外界因素的影响。同事的短评、对房间温度的感受、香醋的添加与否，似乎情况的细微变化都能影响我们的思维模型，在无意识中让我们产生偏见。
◆ 特点3，思维模型非常顽固
相反的证据实际上反倒让我们更执着于已有的信念，这种现象被称为“逆反效应”。这个专业术语是由布伦丹·尼汉（Brendan Nyhan）和贾森·雷福莱尔（Jason Reifler）在2006年做的实验中提出的。
◆ 特点4，思维模型过于简单
我们倾向于寻求最简单和最直接的因果关系来解释自己看到的结果。我们还运用简单的因果逻辑解释为什么我们的行为会产生我们想要的结果。
◆ 特点5，思维模型过于单一
即便不是衍生品专家也明白，这个期权定价模型的应用范围是非常有限的。然而，布莱克－斯科尔斯期权定价模型仍然成了所有期权定价的标准模型。
另外两种认知偏见放大了这种情况的负面效应。首先是“亲近偏见”（affinity bias），我们喜欢与跟自己类似的人待在一起。我们喜欢他们，愿意花更多时间与其相处，而不是与别人相处。我们雇用和提拔他们。
其次是“投射偏见”（projection bias）。我们倾向于相信，其他人与我们的想法一致。因此，当其他人获得与我们相同的信息时，我们就会认为他们会得出与自己相同的结论。
当面对与我们的世界观不一样的人时，我们会在潜意识中形成两种看法。一种看法是我们可能会认为他不如我们聪明。更直白地说，我们认为他很愚蠢。另一种看法是我们可能会认为这个人一点都不愚蠢，他完全知道正确答案，但他出于个人的、不可告知的目的为错误的答案进行辩护。所以，第二种看法是，那人是个坏人。
◆ 03 优秀的决策过程必须遵循的3个原则
总而言之，元认知、同理心和创造力可以为实现更好的决策奠定基础。
◆ 原则1，元认知，更清晰地理解自己的思维过程
我们现有的决策过程常常失败的主要原因在于，倾向于以结论为导向。我们为结论进行辩护，但缺乏动力去质疑为什么会相信这些结论；也不会质疑推理过程，注意其中的逻辑错误。
03
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◆ 第二部分 利用整合思维做决策
◆ 04 整合决策的4个阶段
◆ 05 第1阶段，呈现对立模式，让问题变成两难困境
根据前文引用的研究成果，将相反证据呈现给坚信个人信念的人会产生意外的效果：相反的证据实际上强化而不是改变了原有的信念。将科学证据呈现给拒绝疫苗的父母看也会有同样的效果。事实上，医疗机构一直在以这种方式普及疫苗，却因为没能理解什么是同理心而失败了。
◆ 步骤1，界定问题
1938年，约翰·杜威（John Dewey）在写探究理论（the theory of inquiry）的时候注意到，“人们很熟悉这种重要的观点：提出一个好问题，问题就已经解决了一半……如果提不出问题，就只能在黑暗中摸索”。
◆ 步骤2，明确两种极端而对立的模式
随着讨论的深入，我们鼓励团队成员专注于分析这两种极端的销售模式：一种是直销模式，一种是代理模式。然后，问题可以被界定为：如何才能提出一种整合销售模式，既具有直销模式的优点，又具有代理模式的优点？
◆ 步骤3，阐明对立模式
阐明对立模式意味着，用足够的细节描述它们，让人们能很快明白该模式的本质。这需要花一些时间来解释，用一些语句、关键词，甚至图片，解释每种模式在实践中会是什么样子。
◆ 步骤4，指出每种模式的运作方式
这种只关注优点完全不关注缺点的方法，与传统智慧是相反的。然而，关注模式的优点是至关重要的，有如下3个原因。
◆ 06 第2阶段，审视对立模式，发掘每种模式的优点
◆ 电影节模式
那么，两种模式的差异是什么呢？竞赛型的专业电影节缺乏社区性电影节的开放性和平等性。然而，专业电影节获得了全球媒体的集中关注，业内人士也会从中受益，而社区性电影节却没有这样的待遇。
◆ 步骤2，考察两种对立模式中最重要的价值
冲突就在于动机。拉美市场团队的看法是：“拉美的利润率与公司整体相比差距太大，所以我们应该迅速降低该区域的成本。”相反，公司的看法则是：“我们离目标利润额的绝对差距太大，所以我们应该首先聚焦最
因而，解决方案就是要将拉美市场小的劣势变成优势。拉美团队真的做到了这一点，他们说服了公司将拉美市场看成试验各种降低成本方法的理想市场。
◆ 07 第3阶段，探究各种可能性，解决现有模式之间的冲突
博格先将子公司互助化，然后裁掉投资管理团队，免收投资管理费，以确保客户利益最大化。他说，之所以这样做，是因为“我关注行业结构已经有很长时间了……没有人能同时服务好两个主人”。博格选择了想服务的主人，即基金客户，并为此创建了一种能够实现他想法的独特结构。
◆ 指数基金的诞生
事实上，博格方案的关键就是指数基金。虽然子公司被禁止直接管理基金，但他高兴地发现，“指数基金是不用管理的”。一只指数基金根据主要股票市场指数的股票构成比例持有股票，最典型的指数就是标普500。
◆ 路径1，隐藏的宝石
法国和美国的模式在运营方式和思维方式上有很多内在冲突，加拿大要想同时做到既高度集中又高度分散几乎是不可能的。集中化可以保障水准的持续性，个性化能调动个人积极性。每种模式的主要优势并非是完全不兼容的。
在新模式下，像法国那样，有天赋的年轻球员得到官方确认后被邀请参加阶段性的培训计划。但加拿大网球协会的培训项目采用了更灵活、更个性化和更分散化的组织方式。
加拿大的新模式在全球是独一无二的。它始于两个核心原则：集中管理和个性化。加拿大网球协会绝非只说不做，它设计的这种独特的模式在每个培训发展阶段都体现了这两大原则，同时放弃了现有模式中的其他特点。
加拿大网球协会新模式的关键在于拥有两个“宝石”，即从当前主流的两种对立模式中汲取各自的优点。加拿大网球协会的挑战在于，要结合两种模式的优点，并让两者以新的有效方式发挥作用。这就是“隐藏的宝石”法。
◆ 路径3，解构
我们把第3种路径称为“解构”，因为需要以一种新的方式解构或分解问题，从而能单独运用现有的对立模式。然后，还要试图把问题分解成小问题，而不是忽视小问题的影响，或者在小问题之间寻求妥协。
马尼托巴水电站办公楼的做法是建造一个大型的地热系统：在建筑下面122米深的地方钻数百个洞，基于地热的冷热控制系统就位于混凝土板中，以便为建筑供热。这座建筑的外墙和外包层很厚。外包层是一种吸热釉面玻璃，能够利用阳光产生温室效应，提高建筑的室内温度。
他们没有采用传统的空气内部循环法，而是采用了让外部空气流进来，让内部空气流出去的系统。桑原说：“该建筑有3个6层楼高的通风道，每个通风道都有一个朝南的天井。这些天井非常大，也非常宽，它们能吸收所有的顺风……
◆ 08 第4阶段，评估初始方案，找出更好的解决方案
◆ 步骤1，定义每一种方案
高迪姆的这种辩护心态并不奇怪，毕竟他只有10岁。但当成年人遇到自己提出的某个想法被毙掉时，也经常责怪政治，责怪他人缺乏远见，责怪企业胆小怕事。我们很少审视在与他人分享想法的过程中扮演的失败角色。
为了清晰地理解和分析方案，我们建议采用3种方法：讲故事、形象化和物理建模。在这一阶段，建议使用文字、图像和物品来阐述每种方案。
04
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◆ 结语 整合决策的价值
◆ 你的立场决定你的行为
全文完
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