《软件架构师的12项修炼》是一本由Dave Hendricksen著作，机械工业出版社华章公司出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：216，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《软件架构师的12项修炼》精选点评：
●里面总有厚黑学
●软技能，翻译的略有不畅。 感觉需要读个MBA~
●这是时不时就需要回顾的书籍 是非有时候并不重要
●这书我也是醉了。通篇没有半丁点的技术，全是在谈怎么搞政治。怪不得现在不懂技术的架构师越来越多了。
●有些中文读着不太流畅，内容倒是不错！
●确实是一条专家—》架构师—〉总监的修炼之路啊
●概念精简明确，但真正成长需要理论学习与深入实践。我们更要多接触客户，将技术转变成财富。
●《软件架构师的12项修炼》这个书不错，评分4.5分，5分制的话，老外的这个书挺实际的，没多少废话， 说的不但是软件架构师适用的，任何管理者都适合的，结构清晰，翻译的好，容易做思维导图
●又翻出来把这本书重读了一遍，依旧是那么经典，依旧那么多收获。要获得灵感，就是要不断阅读
●不如姊妹篇下篇实用，不知是不是读的太快了
《软件架构师的12项修炼》读后感(一)：难得写给技术同学的情商管理书
书是好书，可以说里面的方法论放之四海而皆准，但是需要一定项目管理经验及平时的一些思考。没有思考很难理解书里面的深意。
反观最近自己的处事方式，的确条条都是大忌，这本书会收藏作为床头书，适合多读多思考
另外需要多读多反思，才能体会到这本书的精髓，对于技术同学来说，里面的思考路径非常关键
《软件架构师的12项修炼》读后感(二)：写的东西是技术人员最缺乏的
看样子那里都一样 不能光沉迷技术 搞办公室政治 国人估计也要跟别人学学 如果平衡 如何利益最大化
读后感觉不光技不如人
而且 玩政治也玩不赢人家
{以下忽略
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《软件架构师的12项修炼》读后感(三)：读《软件架构师的12项修炼》
花了近一个月的时间阅读了这本书。这是一本翻译很烂的书，虽然书的内容是原作者多年工作的结晶。
读一本书，能学到一两句话，一两个方法，已经是算是成功，没有白费几十块钱和阅读的时间。这也就所谓的开卷有益。
开篇讲 “注重关系甚于对错”，让我们明白，原来不仅仅是中国是这样，老外的社会也是这么回事。很多人喜欢争辩，争辩到最后，甚至忘记了原本讨论的是什么问题，变成了一场只要需要胜负，不需要结论的“纯粹争辩”。然而，在平级的两个人之间，要通过争辩的方式让另外一个人接受你的观点，几乎是不可能的。我们的目标是让对方接受自己的观点，还是要在争论中胜出？？
沟通的第一要点就是“听”。一个“听”字，说起来容易 ，做起来却难。尤其在观点受到冲击或者自己受到指责时，压制自己想解释或者自卫的冲动这一条，就很难做到。我也会将此条做为我未来很长一段时间内的一个煅练目标。
金庸概括中国皇帝必备素质之一，就是“忍”。“忍”这个词包含很多含意，艰忍，残忍等。但我想成大事者也应该包含“忍自己”。“不自卫”，“不做言语上的无谓争风”，“忍别人对自己的冒犯“等等。其中做任意一条，都不好做到。如忍别人的冒犯，原谅别人时首先自己这一关就很难过。
“听" 的第二层是既听懂别人说的话，还要听懂别人未说的话。想做一个架构师或者一个team leader，就是要做别人所不能做的事，忍别人所不能忍的事。如果你和别人一样，为什么要让你来做leader？
做leader,其实就是做好两件事，得到下属的信服，得到上级的信任。
作者多次提到一个向上级汇报的方法，即准备几套方案，其中有一套推荐方案，详述各个方案的优缺点，供上级选择。这一条在工作中也是需要好好执行的。不要给老大出总是，给老大解决方案！老大都很忙，不要把没有经过筛选的信息直接给他。
如何得到下属的信服呢？
我现在只能总结出以下几点：
1.技术上要有引领团队的水平 ，且保持学习新东西
2.让大家奉献而不是命令。每个人都觉得自己是团队的主人
3.为大家在上一级领导面前争取利益，至少要自己或者在小团队内认可下属的工作
4.能够为下属解决解决不了的问题
5.吃苦在前，享乐在后
6.以身做则，说到做到
《软件架构师的12项修炼》读后感(四)：一些关键点的摘录
第一章 文雅的举止
对于更高职位的人们而言，深谙技术细节固然有用，但能力已经开始向与别人成功交互方向倾斜，为了将事情办成而推销其观点“如果我不提的话，公司会为此付出很大成本吗？”允许别人提出建议的改正办法而没有冒犯之意。通过开放式的交谈——提出新的、创造性的替代办法——将帮助工作成果真正得到改进如果日后你认识到自己在先前某个会议上得罪过某人，就去找他认错“你怎样对待别人，别人就会怎样对待你”——《马太福音》一定要谨慎你的说辞。这些话是积极的还是消极的（应该选择积极的）；它们会增进关系还是破坏关系（应该选增进关系）要选用那些你想表达出消息内容的恰当词语，还要顾及你所沟通的人所处的环境从正面理解别人说的东西这些信息会对将来事件有深远影响吗？（如果没有，为什么要翻旧账呢？过去的事情就让它过去吧）如果不处理这个问题，它将会长大，变成真正的问题。面对难题并不是有趣的事，但如果现在不提出它们，它们就会在未来发展成切肤之痛提供专业的服务学会微笑（让人觉得平易近人）学会在小规模谈话时让别人参与学会关注别人，而不只是你自己（关注周围的其他人）在什么地方说什么话学会为别人提供帮助学会关心他人学会友好（成为朋友）学会建立信任关系学会倾听允许对方选择（提供几个可选的替代方案，不要“我说了算”）如果你手头上只有有限的语境信息，就应对所发生的事往好的方面解释只对当前输入做出反应第二章 沟通
沟通原则先听后说专心致志正面思考尽早道歉不要再缺陷上招致恼羞成怒讲话的人对你很在乎，从其忙碌的工作中抽出时间，为你提供这些宝贵的信息，所以应该认真去听他说什么当有人与你说话时，要看着他说，并试着理解他想沟通的内容。给对方足够的时间来表达他的观点，然后再向其询问要澄清的问题。向他表达非语言的反馈人在任何时刻最多只能同时处理7件±2件事坐直、将脚放在座位正下方、做笔记、直视正在讲话的人，能够自然而然地全神贯注于会议正在进行的事情，从说话和肢体语言两方面都给人以积极参与的正面印象出于通常的礼貌，一旦在特定领域发现了三四个问题，就不要再过高、过深地批评了评审的有效方法：评审应针对事物、方法，而不是针对人避免用“你”、“你的”这类个人化的评价设法表达你要求修改的原因是想达成什么目标评审应关注改善评审项目的方法，不仅需要知道怎样把事情做得更好，还要知道为什么这种改进是有用的找机会说出已做出的工作的积极成分架构师与项目评估团队的角色不是决定要构建什么，而是决定怎样构建你要清楚地告诉人家你说“不”的原因最值得期待的方法就是提供一个自助餐式的选项，详细罗列出成本、风险、战略影响以及有效的组合等信息。这种策略让需求者出于决定者的地位，使他可以选取最能产生商业价值的解决方案通过将你的需求置于第一位，销售员能够建立与你的信任关系问自己这个问题：”我能从这个人说的话中学到什么？“一般情况下，别人只是想被理解，他并不是在寻求你同意他的观点。当你倾听并能理解对方表达的要点时，你就能和他心灵相通快速了解人们在说什么，他们怎么说这些话，来“读懂”会议观察关键的时刻，即做出决定的时刻是一个要点，以此识别人们提出的问题和关心的地方，来加强核心概念，帮助你关注会议的方向以及把会议引向一个成功的结论我们需要吸收所有信息，包括提供给我们的语言和非语言信息会议中记住这些事项你在微笑吗你的眼神对着正在讲话的人吗你的声音或者说话语调是抑扬顿挫的吗关注是谁在问此问题。这个人的背景如何？他需要知道什么信息来理解你的反应？倘若你对他的问题有所反应，这是否合适？想出三点解释，如果可能的话，包含一条支持这些解释的商业根本原因。在你有限的时间里，试着对你要沟通的答案构想出一幅场景如果对方要求你做出某个决定，暂停并思考你要说的话对单位的影响当每个人在这场游戏中都有利益关系时，所有参与方会在未来更好地合作如果你的答案有消极影响，要展示别的答案也是“有问题”的给人提供细节信息的数量应当反比于此人在单位中的级别倘若你处于你不知道或不确信某些信息的境地，要明确表达自己不知道，但声明自己随后会关注被问及的这些信息绝大多数项目的风险是逐渐累积的。从事或接近项目的参与者知道这些风险。如果仔细倾听，你会知道到处都在反映这些信息早些暴露远比问题发生为时已晚要好得多第三章 协商
协商原则不要让人惊讶不要模凌两可委派权威而不是义务有困难时寻求帮助不要掩盖问题即使很难，也要坚持做正确的事不管你所委派权威的人做的决定有什么后果，你仍然要对这些后果负责请求你做决定的人是否曾有机会自己考虑过该问题？如果这些人还没有学会自己进行关键性的思考，那么你只给他们一个答案并不能帮他们多大忙。将对问题背景做出的总结呈现给他们，能够让他们形成自己的想法当不同团体凑到一起：第一个议题就应当是找到共同目标下一步，大家要找出“成功”是如何定义的最后，他们开始着手工作，找出解决问题的办法成功解决分歧就意味着做出让步，做出牺牲要让不同的团队一起有效地工作，有时团队中的每个人需要稍微不高兴如果每个团体总想比别人受优待，就会在组织内引发怨恨，在未来导致不必要的隔阂对于不在场的人，要准备好向他们解释决定基于的依据。了解单位内的共同规章制度、行业规则及公司的战略方向都有助于你准备这些解释要能够向所有各方说明他们得到了什么，以及他们失去了什么让别人知道某个特定决策的决定原因了解谁是组织内部真正的决策者，对于你的成功至关重要通过门廊谈话等集体沟通渠道，你能够了解这些人或群体考虑的方向，而在自己做决定时明确将其考虑进去在达到关键决定时，最需要做的一件事情就是提前单独约见所有利益相关方，以建立一种合作的氛围对于每场谈话，都注意对方的肢体语言和说话的内容避免在公开场合裁决来到新单位时迅速掌握新地方的细微差别在人家的语境下做出决定花时间记录关键的原则和标准，以及它们背后的理由当面临“要么胜利，要么失败”的决定时，要做的最好事情就是通过修改规则、更换参加者或更换游戏，使之成为“胜利！还是胜利！”的决定第四章 领导力
领导力的原则信任认知安全清晰度信任存在于我们为别人设立的榜样，以及我们行为中体现出的特性不同的利益相关者对问题的解决方案有不同的需要、背景、要求，甚至技能作为架构师，你要对产品的商业认知有彻底的了解你必须能够将此认知以项目团队可理解的方式传达给他们，并领导他们朝这个方向努力在建立战略合作伙伴关系时，要关注那些能够从认知到最后产品发布过程中影响你进展能力的人使你说的话有安全感的若干指导原则：透明化见什么人说什么话保持开放、诚实的胸襟做事正直处理混乱、决定你的时间花在哪里的要点就是：如果你不干预，会有什么风险出现风险过后，问自己下列问题：这种情况能否事先避免？是否缺乏了某些培训？有人散步了谣言吗？是不是有些信息没能传达到那些需要它们的人手里？准备好回答别人问你发生了什么事的问题。不要责怪那个人。以适当的方式处理事实当你评估特定项目所发生事情的风险时，要在介入和保持距离上把握一个度领导策略奥卡姆剃刀法：人们不应做出比实际需要更多的假设展示可视化信息：要沟通概要信息，其主旨要含有思路的关键点，而去除不必要的细节领导者要确保事情不跑题：关注于保持在一点，在一个方向上行驶，使你能一直朝期望的终点前进，而不会在以后引入新的障碍基于环境推销：你需要依据每个人的具体情况来提供信息随大流：要留意问题的不同点；引入一项新技术在运作上考虑相对多一些关注执行官于认知，而非解决冲突：花销、品质与时间有时，马上介入解决问题并不是一件好事。如果项目的影响是可控的，最好的选择可能只是让团队自行解决问题，由其找出摆脱他们自己造成的困境的途径——经验总是个好老师只有在某项新技术能提供清晰、可证明的好处，而非因为它只不过很时髦，这个架构师才会选用它要准备好证明要做的投入是正当的，并能够给出纠正“错误”的投入可带来的收入增长或开支节省信息你需要充分认识到所承担的风险和成功的可能性从某种意义上说，认知是行进的目的地。从你今天所在地到特定目的地之间，有许多路线可走。决定如何到那里，在规划行程计划时就提供了激励别人的机会告诉别人你是如何预想到大目的地的相对于直接的金钱结果，回报也许是战略性的，但这一点需要事先确定取得广泛成功的项目是值得效仿的典型你要能够在合适的边界内激励别人，允许他们消化吸收这个认知，鼓励他们为其增加深度一旦确立了认知，要让别人帮忙找出如何到达那里领导者的基本品质在于能够激励别人的愿望，让后者希望朝一个认知迈进向他们传递足够有深度的知识，能够对其施加影响针对你的认知写下清晰的文档，这能够加大按照认知执行的可能性。文档需要在若干层次上表达，从简单的幻灯片开始展示特定领域的认知和原则，然后是更详细的文档说明如何基于原则和最佳实践来执行计划，并清楚地阐述边界条件是什么通常表面上看起来的冲突其实只是观点的不一致处理冲突的做法：激励所有有关人员（必要的话，私下或公开均可）倾听各方的说法找出问题的根源所在用你自己的话阐述你的理解——尽可能简洁用清楚的语言说明这个问题，表示你已经了解了情况寻求合乎人意的解决方法至于你试图达到的认知，仍维持它的完整性倾听相关各方的说法，复述你的理解，这本身就是治疗问题的手段第五章 政治
通过与别人协作把事情办成的艺术每个人都有其经历、基于其经历观察特定问题的视点，以及他们在单位环境中所从事的工作，后者是他们观察问题的动机所在。每个人在单位中这些不同方面的交互作用，以及它的等级结构就创造了政治应当对你单位里发生的事情眼观六路、耳听八方，小心谨慎地思考和行动有些人在事情有变化时不会按他们说的去做，要小心这些人。注意、倾听、观察！人们很少改变其做法，往往不断重复自己的行为政治上的成功=文雅的举止+沟通能力+协商能力+领导能力政治就是关于处理人们及其之间关系的内容参与政治市场的四个关键方面政治环境（了解你工作的环境）政治原则（你参与的个人规则）政治策略（如何在政治市场中参与）政治时机（何时参与）如果你在推销你的决定时，能指出某项决定怎样与公司关键的商业目标保持一致，这将是最好的实现方式你应当尽可能将你的个人目标与公司目标重叠花时间了解文化形式的差异性能够帮助你避免政治地雷对一组特定决定所关联的假定条件、风险和问题达成共识，是确保这些决定长期成功的基本条件你与所交谈的人越不熟悉，或者物理距离上越远，在决策过程中你就越应当慢下来，越要深思熟虑快速地切换语境对某个事情的影响进行优先级和准确性评估，然后快速解决——这种技能对架构师而言是关键的政治技能你确实要相信你要求别人做的事情除非别人直接问我如何做，否则我是不会主动说的你可能想给别人一个微妙的提醒，但不要插手你不应该感兴趣的地方，这也许是不受欢迎的关系很重要（与别人人的关系），取决于你和他人建立的关系你应当致力于与所有人发展积极的关系，包括那些让你抓狂的人政治原则宽宏大量：应当假设别人有最好的意图，对一天的事情表现出宽宏大量不要为你的价值妥协光明正大地竞争：优雅竞争的方式就是开放、诚实，正直地做事，倾听别人的意见，尊敬地对待别人及其提议透明地操作：达到这个目标的一个办法就是书面记录每个架构的决定，附有支持决定的理由，以及那些考虑过但未采纳的替代方案。确保此文档能让所有人看到该怎样就怎样帮助别人，不求回报：在你的所有交往中保持诚恳，别人也会对你诚恳认识到生活是反身的：在挑战的形势下，倘若你能保持冷静，举止得体，就会有人注意到你的沉着冷静政治策略帮助别人达成其目标：当你看到某个人被问题困扰时，即便你并不喜欢这个人，也应走上前去帮他一把学会享受过程而不是目标在关键之处力争出色：我们不需要奋力求优秀，工作只要能达到通过有效方式使公司收益的程度就行了。当你从公司的角度衡量风险与回报时，如果你拥有这家公司，你为目前兴致勃勃从事的事情付账，你还会做你正在做的事吗？你需要让人觉得你是在为公司添加价值的人。要记住有些时候足够好就可以了。做你需要做的事，做好它，然后进行下个最高优先级的事项愿意就低优先级目标妥协不要对别人的糟糕举止采取冒犯的行动：选择原谅此人，忽略其错误的举止，而不是做出激烈的反应私下处理人际问题政治时机以适时的作风执行事情：在当前的政治环境中，一旦人们一致同意委托你做某件事，就要迅速付诸实施今天实力并不代表明天不会成功要认识到政治上你不会是常胜将军积极参与政治游戏：你在单位往上爬时，需要更多的是训练有素的软技能，而对技术技能的依赖程度则在下降第六章 透明化等待、倾听、理解别人说的话。将消息整合到你自己的问题解决方案中，检验你的理解，然后再做出反应要克服的最大障碍就是你的面子。好消息是大多数人都想接受一个真实的你，会赞赏你的开放性