《成为独角兽》是一本由[美] 阿尔·拉马丹 / [美] 戴夫·彼得森 / [美] 克里著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：48.00，页数：304，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《成为独角兽》精选点评：

　　●已售

　　●机场读物。倒是因为它重读Oglivy和Crossing the Chasm。并激起了重来一次business study 的野心。

　　●思维模式 宏观了解

　　●感谢领导逼我拓宽了阅读范围，接触了从未接触过的“机场读物”。感恩！

　　●看到有关瑞幸咖啡的介绍。烧钱烧的很快，门店开的很多。离开我最近的一家隔着一个地铁站，可惜没去过。听说逼得星巴克也上架外卖平台搞咖啡外送了。这本书里也就看了一下有关星巴克，所谓第三空间。开卷有益，也算有些所得。

　　●定义新品类，发展它，并主宰它。很有意义的一本书，肯定能学到什么

　　●七分以下，不看

　　●特别适合创业者，读到一半突然萌发了一个创业idea。我要好好学习一下品类设计了。

　　●定义新品类，进阶独角兽！这是近几年最有共鸣的一本书，把书又推荐给了我老板，最近我们就是在按照定义新品类的方式，在不断深化我们的工作。

　　●鸡汤，beat competitor or create a new solution? exploit current solution or find a new path?

　　《成为独角兽》读后感(一)：蹭热点的创业读物

　　中途看不下去的一本。讲的都是一些很家常的道理。没有太多启发。感觉是一个应试作文，蹭热点。

　　也可能是翻译的锅，不敢妄断。

　　硬要说个优点，对创业者来讲，是一种理论知识的参考吧。

　　1、创业公司要成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。

　　2、自打动人心的且卖的不是“更好”而是“不同”。

　　3、今天，具有强大变革性力量的是品类——为一款新产品创造一个新市场。

　　4、在创造伟大公司和伟大产品的同时，创造一个伟大、全新的市场类别至关重要。

　　5、随着市场的发展，市场上同类公司的总市值上升，但互相竞争的公司数量减少了。品类王的地位通常自爱两条曲线交汇时确立。

　　6、格罗斯基《新市场的进化》：在第一阶段，由于品类刚诞生，品类的总市值增长缓慢。第二阶段，随着品类的发展，品类总市值呈现火箭式增长。在第三阶段，随着品类的成熟，品类市值达到峰值，然后慢慢下降。

　　7、上市后创造价值最多的公司都是在城里6-10年时上市的，品类王通常是在这个时期确立的。

　　8、你要做的第一件事是改变人们的思维模式。你的产品、企业文化、营销——一切都要立足于转变潜在的消费者的思维。一旦你改变了他们的思维，他们就会改变购买行为。

　　9、没有伟大的战略，一个伟大的团队什么都不是。

　　10、定义品类的公司最有机会主宰市场。

　　11、让消费者设计品类，这多半不是明智的做法。

　　12、从效果来看，讲故事秒杀ppt演讲。

　　13、理念要传达的是不同，而不是更佳。

　　《成为独角兽》读后感(二)：创业者必须阅读

　　创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。 2017年新诞生的3家独角兽企业分别是中国Q&A网站“知乎”和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。 在全球15家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到6家，它们分别为：滴滴出行（估值500亿美元）、小米（估值460亿美元）、陆金所（估值185亿美元）、新美大（估值180亿美元）、今日头条（估值110亿美元）、大疆创新（估值100亿美元）。 卡兰尼克提出：如果更少的车能服务更多的人呢？如果优步的服务全面、可靠、廉价，让使用优步优于拥有私家车呢？他对来访者说，“希望运输变得和自来水一样便捷、可靠”。顺便说一下，运输的对象不局限于人——可以是任何东西。 创造新品类的企业最能打动人心。它们带给我们全新的生活、思考和经营模式，大多数时候解决的是我们尚未发现的问题——或不重视的问题，因为我们从未想过还有别的办法。 我们想购买品类王的解决方案是因为这么做令我们的大脑感到安全和快乐。 品类设计不适合胆小鬼。根据定义，品类设计意味着走向未知。它需要你完全相信某个别人尚未发现的品类。你正在创造自己想要的未来，而不是别人描绘的未来。你会遭到消费者、分析师、媒体和雇员的质疑。竞争对手会模仿你。但是你必须有坚持下去的魄力。就像文洛克创投的布莱恩·罗伯茨对我们说的：要想成为品类王，必须能忍受孤独。品类王没有模板。如果你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者。 就放在脑子里，只有当他们说起的时候才提，让团队里的其他人试着自己理解这个理念。 从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。 一旦你确定了闪电战的对象、时间和地点，下一个问题就是，内容是什么？ 关于内容，要求有两个。 第一，内容必须足够大气、大胆和不同，才能引发关注、影响目标人群的想法。这也许意味着，邀请比尔·克林顿这样的超级嘉宾，或者与萨尔瓦多总统一起亮相。第二，先宣传品类问题，再宣传你的产品或服务。用闪电战定义能被解决的问题，再帮助你的目标人群理解如何解决问题，带他们踏上改变（from/to）的旅程——告诉他们采用了你的解决方案，情况会发生怎样的转变。如果当你大力宣传解决方案时，目标人群还不明白问题所在，那么不论你说什么，他们都不会理会。问题是打开目标人群思路的关键。 贝佐斯认为，公开募股可以成为全球品牌宣传活动，加深亚马逊在用户大脑中的印象。”——更不用说能用来打败Barnes&Noble（美国最大的实体书店，全球第二大网上书店），它当时正设法在电子书市场上打败亚马逊。 闪电战的问题在于，一旦你做了就不能松懈。你得勤于“劫持”。其实，我们建议通过3~6次闪电战牢固树立品类，每一次和上一次的间隔不超过6个月。 只有拥有哈佛大学后缀邮箱的人才能注册成为用户。 在思考你个人的品类设计时，永远记住“不同”与“更好”。如果你谋求“更好”，那么你正在进入别人的领地，不得不一直吸引别人的注意力并证明你更好。如果两个人都说，“我是最好的”，那么其中一个人肯定在撒谎。如果你谋求不同，那么你不是在爬别人的梯子——你是在造自己的梯子，让自己站在最高的一级上。这条路并没有更简单，事实上，“不同”是一条更富挑战性的路。但是，与不断地为“更好”而战相比，这能让你获得更有利的地位。

　　《成为独角兽》读后感(三)：《成为独角兽》笔记——如何开创并主宰新品类

　　徐小平 真格基金 作序

　　△戴夫三大问

　　1.能不能像给5岁小孩一样，告诉我你在解决什么问题？

　　2.如果公司成功解决了这个问题，那么它属于什么品类？

　　3.如果你的占有上述品类的85%的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

　　art 1 创新致胜

　　品类王：创造，发展和主宰新品类的企业，为一个新产品创造一个新市场

　　Thunder Lizard

　　品类王的经济能力：占据市场绝大多数份额，能不断发展

　　art 2 品类是新战略

　　1.品类：符合大脑科学和认知偏差。要转换人们的思维和改变购买行为

　　①锚定效应：最初的一点信息将影响我们队后续所有信息的看法

　　②群体性思维偏差：人们倾向于认同别人做过的事

　　2.品类战略

　　品类王魔力三角：公司设计，产品设计，品类设计

　　ex. GOOGLE-关键词投放和竞价

　　5小时能量饮料的创始

　　《哈利波特》J.K罗琳 --奇幻文学品类

　　art 3 品类设计

　　品类设计很重要，制造创新的企业不一定能成为品类王

　　品类设计：创建市场新品类，定义新市场和提供解决方案；企业文化，讲一个吸引人的故事，营销公关和广告，

　　品类设计意味着走向未知，需要忍受孤独，需要CEO之类的领导推动

　　art 4 如何发掘新品类

　　发掘一个新品类新公司需要谈论的点

　　愿景使命

　　消费者

　　解决了什么问题

　　解决问题的具体方式

　　产品和解决方案

　　生态系统：企业有哪些，影像点，控制点

　　竞争：

　　商业模式：如何为消费者改变商业

　　销售和进入市场：分销渠道

　　组织：公司如何构架，企业文化

　　资金策略：融资，私募？上市？

　　art 5 战略：理念的力量

　　讲故事

　　art 6 动员：付诸行动

　　3-6个月的闪电战：高调亮相，引起用户、投资人、分析师、媒体的主意，宣誓主权，吓退潜在竞争者，ex.大量目标人群聚集的行业大会或贸易战

　　出四个文件

　　1.品类蓝图

　　发现，设计品类，产品路线图，产品未来的发展方向

　　2.产品分类法

　　拆分产品，每一步执行方法都说明解决方案

　　3.使用实例

　　用户是谁？

　　如何解决问题？

　　→营销，分类分析，销售

　　4.品类生态系统

　　第三方开发者，帮公司采用你的产品的咨询顾问，供应消费品的商店，分析师，数据，内容提供商，合作伙伴，竞争对手

　　art 7 营销：引领潮流

　　获得关注/刺激市场

　　---经验曲线：一个市场领导者获得知识和经验的速度快于第二名，能迅速掌握更低的成本制作更好的产品，比竞争对手更加了解消费者和市场，进一步巩固扩大它的领先地位。→闪电战，洗脑，占据消费者的头脑

　　闪电战的目标：目标客户，行业分析师，意见领袖，媒体

　　地点：目标客户，行业分析师，意见领袖，媒体能去聚集的地方

　　时间：3-6个月；可以预热

　　内容;1.大气大胆不彤2；先宣传品类，→产品、服务

　　之后要持续不断闪电战，不能松懈

　　art 8 加速：从品类王到传奇霸主

　　art 9 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术

　　品类洞见：

　　1.技术洞见，大公司自己研发找到市场新技术——ex.康宁；

　　2.市场洞见，发现一个能够通过新品类打造的机遇

　　创造新的品类：Amazon的云计算+Kindle

　　格言

　　扑克牌关键格雷格·雷默：机会对每个玩家都是一样的，关键是做大，竭力做好每一件事去提高成功率

　　提到的书目

　　《Ogilvy on Advertising》

　　《Crossing the Chasm》

　　《从0到1》

　　《定位》

　　《创新者的窘境》

　　《the evolution of new markets》

　　《成为独角兽》读后感(四)：3星|《成为独角兽》：只有品类王可以成为独角兽

　　作者定义了一个“品类王”的概念，基本含义是一个品类中占了绝大多数市场份额的品牌，一般来说是所在品类的开创者创建的。作者认为只有品类王才能成为独角兽。

　　作者尝试给出如何成为独角兽也就是品类王的步骤。读后感觉水平一般，比较虚。另外书中基本的内容还是跟《定位》的思想类似。

　　总体评价3星。

　　以下是书中一些信息的摘抄，#号后面是kindle电子书中的页码：

　　1：品类王并不是新事物。20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”。克拉伦斯·伯宰发明了“冷冻食品”，并以自己的名字命名公司。#232

　　2：品类王不只是发明点什么再卖给消费者，它们制造的产品或提供的服务不只是对现有商品或服务的逐步改进。最打动人心的企业卖的不是“更好”，而是“不同”。#302

　　3：我们听到很多有关“颠覆”的故事。在技术行业，“颠覆”是个神圣的词。一听到别人说起这个词，你就该顶礼膜拜。但是，破坏不是目的，它只是副产品。传奇性企业无一不创造了具有强大市场号召力的新品类。#306

　　4：大多数品类王是品类创始人千载难逢的成就。极少人能成为品类王创造大师，乔布斯算是一位，尤其是在他第二次掌舵苹果公司期间。他主导了三大重要行业的创造：数字音乐（通过iPod和iTunes）、智能手机（iPhone）和平板电脑（iPad）。#339

　　5：另一位不太知名但相当多产的品类王创造大师是西雅图企业家瑞奇·巴顿（RichBarton），他创办了亿客行（Expedia，全球最大的在线旅游公司）、Zillow（一家房地产估值服务网站）和Glassdoor（一家做企业点评与职位搜索的职场社区网站）。#343

　　6：一旦某家企业获得了品类王的地位，利益的飞轮便拉开了它和其他企业的差距。比如，品类王不断获取最佳数据。在今天的世界，数据就是一切。通过平台上的所有交易数据，亚马逊获得了洞见用户、库存和价格等一切事物的宝贵能力。#404

　　7：我们的数据科学研究表明，一家创业公司，如果成立了6年还没成为品类王，基本上就没有机会了。#422

　　8：简而言之，品类王鸿沟即：2015年年末，优步的估值高达510亿美元，而紧随其后的来福车估值仅20亿美元，相差25倍！#423

　　9：自20世纪90年代起，“先发优势”成为硅谷常见的忽悠用语。做第一个发明产品的人非常重要，但如果你不去定义和发展相关品类，就无法成为品类王。Jawbone就是个例子，我们还能举出上百个例子。#497

　　10：《定位》《跨越鸿沟》和《创新者的窘境》中的几种动力学并没有过时。如果说有什么变化，那就是这些动力正在以超高速发挥作用。#580

　　11：我们的大脑受到50多种认知偏差的影响，这是我们大脑里的快捷系统——一种加快决定速度、降低决定难度的途径，尤其是当我们被信息淹没时。#627

　　12：数据显示，一家企业的最佳上市时机在它成立后的第6—10年。甲骨文、思科、高通公司（Qualcomm）、谷歌、威睿和红帽（RedHat，一家开源解决方案供应商）都是在甜蜜点窗口上市的长期品类王。在这个时间窗口上市的多数公司都是我们定义的品类王。#651

　　13：这似乎意味着，一个品类王上市的最佳时间和品类爆发性成长的时间是一致的。在后互联网时代，这个时间窗口始终是品类中第一批公司成立后的6—10年。我们称之为“6—10法则”。#671

　　14：值得注意的是，Salesforce并没有瓦解希伯尔。它只是创造了一个希伯尔无法抢夺的新品类。新品类使人们看到旧品类存在的问题，所以部分希伯尔客户转移到新品类——然而，大量的Salesforce客户是买不起或用不好旧式CRM软件的新客户。#1094

　　15：为了打造他的品类，马斯克直接站到传统观念的对立面（他把特斯拉的多项专利免费公开了）。因为他知道，一个强势的品类是特斯拉获得长期成功的关键。#1131

　　16：他会向创业者提出三个问题，它们被称为“戴夫的三大问”[3]：1.你能不能像给一个5岁小孩讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？2.如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？3.如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？#1196

　　17：他们有了自己的市场洞见：印度需要独特的网上零售商。于是，两人创办了Flipkart，建立了符合本土文化的仓储和配送系统。数千名Flipkart快递员把商品装进双肩包，骑着摩托车穿过印度永远拥堵的城市街道。他们在向消费者当面交货时收取货款，完全绕过了信用卡。#1234

　　18：试着把两三个词组合在一起——一般不会再多了。团队可能会顿悟，然后敲定一个人人都立刻爱上的品类名。#1491

　　19：对于长期以来商业领域的行为模式，扎克犀利地指出：“从效果来看，讲故事秒杀PPT（演示文稿）演讲。”#1569

　　20：产品和功能的名称会改变人们看待它的方式，这就是为什么汽车经销商不再销售“用过的”车（usedcar）。他们销售“被拥有过的”车（pee-ownedcar）。国会很难投票反对叫《爱国者法案》的提案。#2076

　　21：每一个健康的品类都处于一个健康的生态系统中。构成这个系统的参与者包括：第三方开发者、帮公司采用你的产品的咨询顾问、供应消费品的商店、分析师、数据或内容提供商，以及各种合作伙伴，甚至是竞争对手。#2093

　　22：不过，品类王可以定义和控制它的生态系统，所以每个人都要遵守品类王制定的规则。这意味着，品类中的其他竞争对手最终也要遵守品类王制定的规则——品类王的明显优势。#2102

　　23：1983年，克莱斯勒推出迷你货车生产线。它的表现符合品类王的特征。评论员和买家迅速理解了迷你货车填补的“空白”——如何体面地服务一个郊区家庭。#2212

　　24：IBM分布在全球165个城市的办事处也同步举办了发布会。（1964年无法用网络同步直播！）为了把竞争对手吓得魂飞魄散，发布的细节有意制造出势不可挡的气息。#2343

　　25：谷歌最初只是搜索引擎，但它不久就认识到，搜索是向人们传递有用信息的途径。因此，佩奇与布林重新定义了公司的理念，即“组织世界信息”。这反过来扩大了谷歌的品类潜力——跳出网页信息的范畴，谷歌能组织的信息越多，它能服务的用户就越多。#2679

　　26：康宁是品类创造机。这家公司得以基业长青并保持活跃的原因在于它一次又一次地创造、开发和主宰了重要的玻璃新品类。#2910

　　27：施乐完全错过了自己的技术洞见，从未加以利用。你知道为什么吗？因为施乐听客户的，他们要的是更好的复印机而不是不同的个人电脑。#2929

　　28：由于公司已经拥有SuccessFactors、HANA和一些边缘云游戏，SAP高管认为他们已经在设计新的云品类。其实，他们不过是在保护老的核心业务的同时，试水云计算罢了。简而言之，在定义和开发新品类时，SAP并不认真——它在开玩笑。#3409