《企业的人性面》是一本由[美] 道格拉斯•麦格雷戈（Douglas McGregor）著著作，中国人民大学出版社出版的270图书，本书定价：55.00元，页数：2008.4，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●可能由于语言环境和社会环境的不同，我觉得这本书没啥指导意义
●很老的书了，但是很深刻。X和Y 两种人性设想，决定了两种管理方式。很清晰的解释了业务和行政部门争端的缘故，staff-line
●他提出的Y理论至今仍然值得讨论，而且可能永远会被讨论下去。
●道格拉斯麦格雷戈堪称有史以来最具影响力的管理思想家一点没错，当我看完这本书，就找到了信仰的企业管理底层假设，在Y理论之上，后世的管理学家不断延展出各种新的理论和实践方向，所以他是大师的大师！
●大师之作，只能膜拜，不敢妄加评判
●: F270/5441
●还需要再读几遍
●管理本质上是对人性的适应。附录里有马斯洛的需求理论，是心理学和管理学的基础。主食阅读，X理论Y理论。
●没怎么看下去，可能是段位太低了吧，其实还是支持Y理论，但是这种东西都是要靠两厢情愿并且能力在线的情况，否则一切都是白搭
《企业的人性面》读后感(一)：看不懂
1、不应该设计好一个职位，然后选择合适的人。这样做成功的前提是候选人的样本量比较大；
2、你对员工的表象态度和真实的信任态度真的不一样，而恰恰，我们常常把一些表象虚伪的“信任态度”作为为真实的信任，比如授权又后面监督，记住大家的名字而又语气中暗透虚假，而这些，可能我们自己都没有意识到；
3、真正让一项执行不致于得到员工（无穷抵御智慧）的反击，应该是让员工理解职位真正的价值地位，以最小的影响让他根据自己的发挥达到组织目标。不知道这样的比喻恰不恰当，我们基于某种科学研究或判断认为一只黑色的猫能解决目前的鼠患，然后我们设计了黑猫之职，当然，因为现实，我们不得以让一只白猫担任了这个职位，然后我们告诉并约束白猫关于黑猫的习性，，，，，这个过程会引起白猫的抵御，，，，实际的做法应该告诉白猫，我们需要讲鼠患控制到什么程度，怎么抓，你自己设计执行细节
《企业的人性面》自出版以来在半个多世纪的时间里，不断受到来自各方的高度赞扬——它被看成是最重要的管理著作，学者的理论标准、从业人员的行动手册。该著作甚至对彼得•德鲁克、沃伦•本尼斯等管理学大师也影响颇深。
此次出版的《企业的人性面》大有来历，它是斯隆管理学院资深学者格尔圣菲尔德特别编辑的注释版。在这个版本中，除了重现麦格雷戈的经典著作外，格尔圣菲尔德特别在书中加入了注释以及埃德加•沙因、沃伦•本尼斯等管理大师在不同时期为《企业的人性面》所写的题序。这些注释和文章字字珠玑，不但可以让读者了解其他管理学大师与“XY”理论的激情碰撞，更能纵深的理解麦格雷戈的理论为企业及学术界带来的影响。
为了更好的使中国读者学习体会这部经典名著，我们邀请了清华大学管理学院的杨斌博士作为本书的主编。他除了对译文提出了专业的建议外，其写的“主编的话”更是精辟入里，值得一读再读。
这里，我们衷心的希望读者在通读完全书后再反复阅读“主编的话”以及沙因和本尼斯所写的序言。让这本经过半个世纪的晕染，在特别策划、编辑下的著述在您的身上发挥最大能效。
《企业的人性面》读后感(三)：比较贴近实际，有很强的实操性
2020年2月7日22：50分读完，《企业的人性面》很多论述可以说是非常精辟，非常贴近实际情况，本书主要对比X理论和Y理论对组织日常运营中的各种活动做对比分析阐述；X理论的典型组织形式是军队和宗教组织，强调了对权威的无条件服从，其对人性的假设是：人天生懒惰，不求上进，不自觉，需要强权威慑，需要建立监督机构严格监督其完成组织工作；Y理论则对人性作相反的假设认为人是具有自觉性自律的，可以通过融合个人和组织目标来的实现达到个人的自我控制，人的潜能是可以激发的，每个人都具有不同于其他人的潜能。 麦格雷戈提出的Y理论，是一种对组织和个人目标相互融合并同时得到实现的理想状态。书中以马斯洛需求层次作人性需求的两项基础重要元素，即被尊重和自我实现的需求，人在满足了生理需求和安全需求后，需要的是被尊重，被任何，最终需要达到实现自我的目标，作为组织的负责人员要在管理的计划、沟通、控制等方面充分运用Y理论的思维去发现组织个体的的潜能，激发其潜能，然后做选择性适应，以达到在实现其个人目标的同时达成组织目标。 对于新时代，社会中的90后、00后新生代，在物质生活已经非常丰富，这样的前提，必将导致他们更多的是追求一种个性化的目标，作为新时代的管理者，需要花更多的心思去发现每一个组织成员潜能，融合组织和个人目标，达到双赢的效果。
《企业的人性面》读后感(四)：传统管理观念与创新管理理念的区别
美国经济管理专家道格拉斯.麦格雷戈(1906-1964)指出：“管理的根本问题在于管理者对人性的认识，它是一切管理策略和方法依以建立的基础。”
著名经济管理专家泰勒的理论对人性的假设是：人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。人生来以自我为中心，漠视组织的要求。一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。人缺乏理智，通常容易受骗，亦受人煽动。在这种认识的基础上，泰勒主张的管理方式是采用“胡萝卜加大棒”方式，即：通过强制、处罚、解雇等手段来迫使他们工作，要求员工服从，并以金钱报酬换取员工的服从。
麦格雷戈的人性假设是：一般人都是勤奋的，人们对自己参与的目标，能实现自我控制。自我满足与组织目标是一致的。人不仅是经济人，还是社会人，大多数人能发挥想像力和创造性。在这种认识的基础上，麦格雷戈主张的管理方式是个人目标与组织相结合。即：管理者的角色已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助；所采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权，衽员工的自我控制、自我管理、参与决策、分享权力，即对员工的激励态度是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要；在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理的决策，并共同分享权力。
《企业的人性面》读后感(五)：X or Y ？X and Y？
读麦格雷戈《企业的人性面》
在物质匮乏的年代，普通工人的生活普遍比较艰难，大部分工人没日没夜的辛勤劳作，也只能勉强度日。如果用马斯洛的需求理论分析【马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列】，那个时代的工人还挣扎在生理需求阶段，他们工作的动机是满足温饱所需，所以，激励制度也相对简单，多劳多得，少劳少得，而且在工业化的早期，大部分的工作只是简单的体力劳动，劳动成果也比较容易计量，劳动成果的多和少一看便知。工人们会为了微薄的工资拼命工作，以供全家糊口。
时至今日，物质生活也不再匮乏（尤其在美国），甚至如加尔布雷斯所言，我们已经进入了丰裕时代，不仅有工作的人可以享受到生活富足，即使是失业或者有生理缺陷的人，也能得到社会福利制度的保障。人们的生理需求已经得到满足，而且大部分人的安全需求和社交需求也得到了满足。那么，我们这个时代的员工，他们工作的动机是什么呢？我们是否还可以用工资、奖金或者其他物质奖励来提高他们工作的积极性？换句话说，金钱或者物质激励是否能满足他们尊重和自我实现的需求？
这就是作者提到的第一个问题，物质奖励是否还是有效的激励手段？如果我们仔细分析，员工们斤斤计较于工资的差异，其实并非这些差异影响了他们的物质生活，而是这些差异代表了他们在公司的地位。他们是在为地位而竞争，而不是为工资竞争，也就是说，他们的竞争并非来自生理需求层次，而是尊重层次。
在过去的组织中，人们信奉过程管理和控制，在那个以体力劳动为主体的时代，严格的过程管理和控制也许是最有效的管理手段。在脑力劳动者逐渐替代体力劳动者的过程中，管理学由过程管理逐渐过渡到目标管理，管理者只关注结果，对于过程的管理和控制不再关心。这被认为是管理学的一大进步。但是在麦格雷戈看来，所谓目标管理也是一种传统的管理思维，仍然是基于员工工作是为了物质奖励这一假定而制定的。但是，现在的问题是：员工工作的动机已不再是得到物质奖励，而是得到尊重和自我实现。
麦格雷戈将过去管理学中普遍信奉的管理和控制理论称作X理论，把基于人性化的管理理论称为Y理论。他主张：一个人性化的组织中，个人的目标和组织的目标应该是一致的，员工努力工作并非是为了工资待遇，而是他的个人目标驱动所致。如何保证个人目标和组织目标一致呢，这就需要组织在制定目标的时候让每一个个人普遍参与。说起来，所谓的Y理论其实很简单，核心观点无非是目标一致，共同参与，而不是领导决策、下达命令、管理控制、检查结果。
从人性角度分析，这一理论是合理的，但是是否能够在实践上取得成功呢？在作者起草的序言中，作者本人也承认，在他从事学院院长一职期间，他曾试图贯彻实践他的Y理论，但是结果并不如人愿，管理和控制仍不可避免。而且，在实践中，他的另外一个思考是，Y理论并不是人们所想的那样，领导层普遍比较软弱，恰恰相反，管理过程有了员工的普遍参与，领导需要承担更重的责任，对不同观点的宽容和试错更需要领导的勇气和智慧。
也有管理学家认为，也许麦格雷戈对于X理论和Y理论的区分过于泾渭分明，这两种理论并非不可调和，他们完全可以共存于同一个组织中，只是适用于不同的情境。当你在华尔街做一个主管的时候，毫无疑问，你应该想Y理论多一些，但是我拜访过国内许多传统行业的企业，那些在恶劣的厂房中从事体力劳动的工人，他们仍然挣扎在满足生理需求的阶段，离Y理论还很远。我们很希望他们能够在更人性化的环境中工作，但是企业的成本和绩效管理并不支持这样的想法。