《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》是一本由刘宝红著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：59.00元，页数：375，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●受益匪浅
●楼下有家餐饮店观察了好久了，东西还算合口味，但一直比较冷清，还拼命推出新菜品。他们无论从安排就坐点菜结账到生产菜品都混乱不堪，接着还引进了一套智能点餐系统，然并卵，效率太低翻台率上不来服务也不到位，在几十k铺租的连城新天地估计半年内必倒闭。他们最缺的是一个从采购到流程设计到经营分析到人员管理到营销策略的店长
●B端新手必读
●非常难读的一本书，前后大概两三个月才啃完，纯粹当扩展商业视野和知识看的…打开了新商业思路大门的感觉，实践和理论对很多纯互联网领域的人非常新鲜。书中最后一章有点絮叨，讲的大多是前面已总结的内容，权当复习，这辈子大概是忘不了什么是牛鞭效应、什么叫降本三阶段了。
●作为采购或供应链的入门读物还是不错的 只是很多例子和看法反复提到 没有很系统的陈述 就如作者反复强调 水无定形 法无定法 具体问题具体分析 切记不能生搬硬套
●受教
●内容很多案例，很有意思，就是基本是博客文章凑出来的，结构比较乱。不过看看还是挺好的
●书很不错，系统化的介绍了采购和供应链的管理，但是就是有些内容比较重复和略显啰嗦，如果能把这部分精简一下，那绝对是5星推荐！
●非常不错，改变了我对采购和供应链的认识。信息流、资金流、产品流的变化才是供应链，关注点不仅仅是订单层面的东西，那是任务，没有局面
●课程推荐书籍，更深入的理解供应链，供应链是基于管理的、可以为客户提升价值的。价值不是普通管理学上的质量/成本，应该是质量*交付/成本。在信息化的时代，供应链在提高交付体验、优化库存成本方面发挥着越来越重要的作用，通过大规模集采、大规模定制、拉式和推式供应等工具。也更深刻的理解了zara、苹果、盒马、京东的成功原因。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》读后感(一)：随感
说来你们可能不信，这书我整整读了两年，买来啃了几十页，后来面试的时候发现自己不足，有翻出来使劲啃，后来有闲置，最近工作不是忙，又翻出来认真的看完最关键的一章，其实对我来说，值得学习的主要是第一章前半部分和第二章，好多的问题在零度的时候都碰见过，同样也给了解决方案，对于自身知识提高还是有很大的帮助，第三章比较啰嗦，大多是前面章节的一个重复，更像是页数不够了使劲凑，总体来说，还是值得看，如果要是更简洁一些，会更好的吧
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》读后感(二)：转行之前如何想明白一些事
我不做采购，但是我看完了这本书。
由于职场的迷茫期，我一直在思考自己到底对什么感兴趣，到底适合做什么。
于是买了这本书，和一些关于sap的书。
看这本书，越到到后面，越是打消了我想转行做采购到心。
是的，从一个学生过渡到一个职业人，有太多的东西需要转变。每一个行业的背后有有着不被外行人所了解的无奈和辛酸。这是这本书给我最深切的感触。
在转行前你有没有问过你自己，到底想要什么，追求的是什么？
因为这个问题直接关系到你转行之后到心态以及转行之后到人生。
是为了轻松，为了不需要像销售一样顶着业绩的压力给和低头哈腰，还是仅仅只是为了想要逃离现在烦心的职场困顿重新开始。
如果只是最后一种可能的话，恐怕转行之后会陷入更多的困境，情况也许会越来越糟糕。
这本书里作者一直强调的采购分为大采购和小采购。
小采购就是下单，催货，下单，催货。
大采购则是从战略层面管理供应商。这岂能是一个轻松活，根本比销售要困难一百倍吧，大采购的客户是公司内部的各个部门，需要面对设计，研发，以及生产，各种关系的处理不会比销售简单。而且在公司内部，究竟是如何在定位采购这样的一个位置的，和销售相比，会给出多少的地位，能够有多少重视程度。我想在这个急功近利的中国现况下，是不言而喻的。
所以，想做采购，我只能说too young, too naive.
供应链在一个企业，一个组织内部是极其重要，他也是管理盈利的根本。
书中有许多的实例，让我大开眼界。我也更加明白，原来工作是日积月累的过程，思考和总结太重要。
越长大，越明白。
在职场上，光有一腔热血是远远不够的。甚至，热血越多会摔得越惨。
一个行业，需要什么样的人，不是我们个人决定的，我们也改变不了，唯有，了解，适应才是生存之道。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》读后感(三)：松散笔记——供应链启蒙书
1 对美国汽车业来说，20世纪80年代只能用残酷两字来形容，底特律的汽车巨头们在以丰田为代表的日本车企的大举进攻下节节败退。 关键原因有两个：日本汽车质量高、价格适中。（美国五六年、丰田汽车二十年，维修都很少，加加汽油就行。） 质量上比不过日本车，底特律的汽车巨头们就从政治上下功夫，在日本政府补贴、日本公司廉价倾销、日本汇率上找茬。 这些招数，今天美国也在咱中国身上用着，但这些政治因素或许可以证明丰田的价格优势，那丰田的高质量的原因是什么呢？ P2 美国的商界还是学术界，为此掀起学习丰田生产方式的运动。 这些是我在一位美国学者的书中，总结出的丰田模式的特点： P3 但是，二十年后的今天，美国的汽车业还是深陷泥沼，底特律一度到处都是房子出售的标牌，大批工人失业。 为什么呢？ 丰田模式并非只是工具，更是一种文化 P4 我记得亮剑中李云龙说，一支部队的性格是由他的第一任军事长官注入的，公司的经营风格就是由其创始人奠基的。 领导人的观念：成功并非源于天分，而是勤奋、坚持、自律（后者更重要吧）、做对世界有贡献的事、勇于承担责任、企业长远利益、即使牺牲短期财务目标 P5 美国企业能模仿日本供应链的硬件。比如生产线的布局、JIT交货、精益生产，但没法模仿其软件，例如早期导入供应商、供应链伙伴之间的协作互助，举个例子。 汽车企业70%的钱花在采购上，竞争力不再是造的便宜，更多是买得便宜。 通用汽车要求供应商年复一年地降价，怎么降，供应商的事，说白了就是强势压价和利润转移，结果导致大批供应商破产。 P6 丰田呢，也要求供应商降价，但他们还更多地帮助供应商改进生产流程、调整基数规范、降低浪费，通过降低成本还降价。 根据美国密歇根大学的一个研究机构的调查，美国本土供应商的首选客户是日本汽车公司，其次是福特、克莱斯勒，最后是通用。 美国汽车生产商与供应商之间戒心重重，互信度低，关系以短期为主，很难谈到长期战略合作。其根本不是本着解决问题而去的，而不是简单对供应商说“给我降价10%，如何降是你的事” 美国汽车的质量问题，与低利润下供应商生产积极性不高，甚至偷工减料有关。最后，通用从供应商处得到了最好的原料价格，但不是最好的质量、服务、技术。 美国的通用、福特、克莱斯勒之所以在丰田面前一败涂地，就是因为它们热衷于强势的做法，强行压价，将问题转嫁给供应商， 而丰田更倾向于本着解决问题的思路，利用自身的人力物力，帮助供应商解决问题达到双赢，从而提高供应链的竞争力。 案例：基于milkrun的零部件配送 安吉汽车物流有限公司，它能提供的服务，不光是物流配送、路径优化，它还可以提供供应链优化服务，物流管理是供应链管理的一部分。 我们跳出物流管理角度，从供应链管理的角度重新看这个问题， 安吉物流服务的这家汽车企业，在中国市场，需要零部件近万种，分布在10余个省市的170多家国产零部件供应商， 这个的问题的痛点是供应商数目很多时，供应商地理范围大。 其次是路径设计困难、物流成本高 首先，我们要考虑，这170多家供应商、万种零部件是否都有存在的必要，是否可以整合供应商。 解决方式： 核心理念是对复杂度控制与管理 以下是我公司对此汽车企业的供应链优化方案： 汽车设计:减少不必要的设计多样化，零件标准化、以减少采购品种和供应商数量。设计早期纳入供应商、强化开发过程的审核（举个例子，摩托罗拉一度有60多种型号的手机，100多种型号的电池，电池纯属功能性部件，设计上百种根本没有实际意义，之后减到五种。这在产品设计阶段就该扼杀在摇篮里）是否也有一些新车设计阶段的零件选择可以优化呢？在新产品开发阶段就选择好的供应商，后续管理会少很多。 制造合格的供应商清单：汽车企业是否有规范的供应商准入制度？是否存在任性地采用供应商的情况呢？把供应商分类：战略供应商、优选供应商、消极淘汰供应商、积极供应商。不同分类区别对待。并长期考核贯彻，不以采购人员变化和喜好而变。 整合供应商、集中采购，供应商数量越少，采购额越集中，从而取得更好的议价优势和规模优势。 企业管理：让各部门对复杂度负责 优化运输应急方案 ——参考《采购与供应链管理——一个实践者的角度》刘宝红著 弊端： 集中采购虽然整合了供应商，但却降低了灵活性，取得价格优势往往降低了采购灵活性、响应速度，从而适应新产品开发的快节奏。 设计部门需要供应商出货速度快，至于是否支持量产无关紧要 生产部门要求交货准时，质量可靠，价钱高低与它们关系不大 采购部门，要全盘考虑，不能只想解决自己的问题 中国经济越是发展，对海外供应商依赖越高； 有些行业，采购方需要几年时间才能淘汰一个供应商，但供应商想要打入一个新客户，也得几年。你的订单对供应商整个公司无足轻重，但对本地的分公司却未必，至少对相关的销售人员来说是很重要的。 供应商的淘汰不要任性：因为存在就有其原因，前任之所以没能动此类供应商，大都因为其中有隐情，要么是供应商具有垄断性，要么是换新供应商成本太大。和供应商打交道，重要的还是坦诚、沟通、合作。公司与供应商之间必须保持长远关系——买方没法在短期内更换供应商，也需要认证和资格化，供应商也要经过几年努力才能打进一个新客户，有时候调整供应商会导致对该公司的按时交货率、质量、服务大幅下降。 谈判培训不是教怎样去迫使供应商就范，而是鼓励寻找双赢的解决方案。例如你想在现有产品上降价，供应商确实没什么可降，但他们大都很愿意和你一起研究生产流程，共同寻找可省钱的地方，比如简化生产工艺，简化供应链，降低某些过高要求。 例如为了价格优惠二大批量采购，从而造成库存积压的问题，经济低迷，这些问题都会推到风口浪尖，而此时正是整顿、优化公司相关流程的好机会。 追求短期业绩的采购经理，大量过期库存势必会影响到采购方，就是当时的业务经理为降低单价而强迫供应商大批量生产，他当时是得到他所需，也可能得到很多奖金，但造成的后果，却是五年后公司买单。 单从成本的角度来谈，新的降价不可能，除非在低成本地区找新供应商，基于质量方面的考虑和有限投资回报，设计部门不可能重新认证另一家供应商。 内部统一意见，简化设计，降低精度要求，采用一些较为便宜的材料。 作为采购方，可以利用自己的有利地位来帮忙其解决问题，比如集中多家供应商的采购需求，由采购方出面与冶炼厂或分销商谈判，曾经有家公司以这种方式对付铝价上扬，在很好地控制供应商全面抬价的同事还节约了几十万美元。如果采购规模还不够大，采购方还可考虑联合同行公司，进一步提高采购额。 不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。 降低成本是供应链管理的一大任务，但要适可而止。如果采购部门一味压价，而把控制外购物品质量的重担全部抛给质量部门和研发部门，无疑会出现部门之间相互推卸责任的情况。
《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》读后感(四)：实践者的角度
因目前从事ERP供应链BA工作，细读了此书。作者强调了从实践者的视角出发，如何设计供应链、特别是采购的管理。此书优点在于表达的简练与平实，短短几句大白话就把理念送到位了。吃两边茬，受两遍苦，猎人与牧人，利润转移的零和游戏，死猪不怕开水烫、互相绑架，书中作者提到领导者一关键能力就是如何找到一个例子，来有效沟通变革必要性。作者在书里也多处运用此技巧，力图表达形象直观。缺点在于书中的几处核心观点、案例重复出现。日本汽车与美国汽车的对比；降本三台阶，谈判压价10%、流程优化生产优化30%、VA/VE70%；两个70%，增值70%来自供应商，升本70%取决于设计阶段；前端管理，协同设计、销售、生产，几乎每一章节都要提及一次。也许是由于该书汇总了作者长年发表的文章。内容偏实践思维，仅可参考其理念，不能作为入行或培训教材。还有一个特点，也是行业大佬从实践角度表述时常发生的，就是对于受众听完了觉得极具启发，转头继续工作时仍一头雾水，问题没变。这里有两方面起了冲突，一是在大佬看来他从工程角度出发，介绍的全是实践经验；而对于听众来说，层次有些高，不具备指导实际工作的意义。例如此书提到，采购不要做一个专注订单层面救火的小采购，要参与到前端需求中，要注重供应商的关系管理，这是十分具体的最佳实践建议，但放到现实工作中，反而变为了难以企及的理念层面。但这一矛盾，书中也提及了，战略与战术，一个要求抬头看路、确保方向正确，另一个要求钻研到小事、细节上面。这就需要在日常工作中，做的也许很low、或者基于现状采取了适合但不正确动作，但意识上要时刻知道什么才是对的，尽可能往那靠拢，妥协也是有补偿的妥协。大采购重视的，是供应商的选择而非淘汰。解决方法，是把新业务引流到战略供应商和优质供应商，对于不符合要求的供应商采取被动淘汰政策，几年时间自然就完成了优质迭代。发现很多高级做法，都是通过把控源头、运作模式，通过时间的作用，达到优化整个系统的目标。就好像老司机通过控制油门而不是刹车来控制车速，通过每日吃什么而不是保健来keep fit and healty，借助了系统纠偏能力回到本身内容上，重点摘录如下
介绍采购逐渐受到重视，升级为供应管理。侧重供应商的战略管理。时间，向前延伸到设计与新产品开发，向后到产品周期结束。公司阶层，延伸到公司资产、现金流的管理。三大协会：供应管理协会ISM：供应管理专业人士认证 CPSM运营管理协会APICS，供应链专业人士认证APICS供应链管理专业人士协会CSCM集成供应链，关系和连接协作问题，关键伙伴签订长期合作协议，设立统一KPI，组织调整，公司兼并整合能不能有效协作，流程与系统复杂度是供应链的大敌除了技术、产品，对复杂度的控制与管理也是核心竞争力任何产品，成为大众产品后，比拼的是复杂度的管理复杂度增加原因：行家增加；满足逐渐个性化需求；没法度量的没法管理复杂度解决方法：区分想要与需要，分析成本投入；约束的自由；供应商数量泛滥，没有能力管理降低产品、组织和流程的复杂度，是根本措施针对复杂度问题，力求简单的解决方案。如果方案不够简单的话，是我们还没有找到。复杂的问题往往是系统问题，系统有纠偏功能，若目前不理解问题、找不到根本方法，暂时搁置。简单的解决方案，不代表立刻生效而是调理过程。标准化，与设计人员、销售人员的绩效都需挂钩大并不是伟大运营层面：库存高、交货时间长、反应不灵敏、客户服务水平、产品过剩墨菲1：有用的没有，没用的很多；墨菲2：放着的时候没用，拿掉的时候就断料计划与执行形成负循环if you want it done, give it to a busy person没有对外资源管理、整合能力时，就会倾向竖向集成，把外部资源变为内部资源。整条供应链，变为重资产模式，若无行业垄断或市场主导，反而变为累赘。现金变为资产容易，资产变为现金困难。产品流、资金流、系统流的优化尽量避免大手术的方案，重运营优化供应链设计，支撑产品设计及工艺设计产品流：推拉结合，预测生产为推，订单生产为拉；拉式，MRP紧张；能预测的用推，不能用拉；很多最佳实践都是与定位推拉结合点；延迟战略 postponement企业的任命机制反而有害处，因需短期见效，而采用革命的思维而不是养孩子的理念供应链设计新产品的寻源控制，缺乏协同、导致供应链多头管理没有万能的办法，解决一个问题的同时会造成另一个问题。很多库存问题、供应链冗余，是特定时期专用供应链造成的一级供应商的选择，哪个供应商伙伴处于合适的位置就应该做。下级供应商的选择，掌握关键技术、成本或质量的下级供应商，直接签约，主导供应关系。订单交接仍由一级供应商负责。牛鞭效应越是供应链后端，响应速度越慢，响应幅度越大。多重需求预测，逐级叠加，等量预测增量线性；批量生产、订购，规模效应；价格浮动和促销，把未来需求提前，为了满足当下的指标；理性预期，某段时间内需求大于供给，由此传递错误需求信息。跨行，靠不同行业周期不同来抵消。但若因为管理能力不足够，无法兼顾不同行业；外包，将受牛鞭变动影响、变动成本大的部门外包。由此需加强采购职能。轻资产管理，资产回报率；信息共享，CPFR(collabrotive planning, forecasting and peplenishment)。拿信息换库存S&OP(sales and operation planning)，产销协同放大效应，上下游的不信任，契约的不平等供应链库存库存运动没法降库存，库存反弹，因原有平衡被破坏后，系统过渡反应。库存取决于整体运营水平，是结果而不是根源周转库存：需求驱动，订单或预测。缩短采购前置期，过程库存，多阶段库存；for稳定用料，寄售，库存前移缩短生产、测试、安装周期，产品模块化设计信息周转周期，需求探知(demand sensing)安全库存：库存计划水位驱动，不确定因素，需求波动、补货延误、质量问题根源是不确定因素信息不对称。不愿共享信息，商务手段，合约、绩效指标；没有IT工具共享。执行不力。系统采购前置期不可信，双方都是习惯性救火。减少周转周期需求变动。降库存运动无效的原因，在于人为扭曲了需求，注入更多需求变动因素，需求历史不准确，增加安全库存。“账面上是赚了，但都赚进了库存”需求管理，是管理库存的关键。改善需求管理流程，周转慢、库值高的库存，库存控制点提前到季初多余库存：订单取消、设计变更、预测失败，批量采购、批量生产、策略采购降本三台阶价格谈判，10%流程改进，精益生产降生产成本，电子商务降交易成本，20%价值工程/价值分析，70%，如材料选型、技术规范、公差精度。技术人员不愿意优化设计，因与其无关，任务不是降本。需把年度降本放到KPI中。多职能协作，产品设计与工艺设计必须协作。两个70%，产品成本70%由设计阶段决定，70%产品成本来自供应商交易成本。电子商务与优化商业关系。电子商务，采购方所做的每一件事，在供应商处都有对等的事，人在做系统应该做的事情，损失机会成本，无精力管理内部客户和供应商关系。造成需求管理上，需求管理滞后，来的需求就是紧急需求。需求前期无法产生正面影响，反馈到设计。供应商管理，战略供应商寻源资源有限。绩效管理有限。商务关系，关系不流畅。造成优质供应商保有率低，做生意成本太高，且不定性因素多。短期关系导向供应商管理任务：战略寻源；管理绩效；供应商开发分类、评估、选择、管理、协作与集成管理流程，订单层面与供应商层面。流程不健全，不代表就不管了，而是事后处理，增加双方成本。管理组织，采购需协调公司各部门一致对外，使在客户严重，是一个客户而不是多个。采购方需形成合力。切割应按照专业建立制衡，否则集体责任制，人人都管就是没人管。个人责任制。KPI体系与信息系统供应商管理措施五步：分类、评估、选择（寻源）、管理（不能以考代学）、集成（纳入设计阶段，优化设计；流程对接；提供生产工艺控制；关键供应商成为公司的延伸）+供应商管理组织+统一信息平台寻源、绩效管理，客观透明的评估指标、绩效评分指标，制止采购腐败分类战略优选资格未定淘汰。消极，双方都意识到维持现状是最好的，但不会引入新业务，交由时间处理。积极，确保另一个渠道已经开通了一流公司在新生意上做文章，选择为核心，以此激励供应商；二流公司在现有生意，以淘汰为驱动评估财务分析。应付、应收、库存，现金变为库存容易，库存变为现金难。历史绩效由数据开始，由判断结束；只承担，经过计算的风险；数据分析也是弱势职能的发言权质量管理、生产管理、物料管理（管理下级供应商的能力）选择一品一点和一品多点。因没有供应链上管理能力，就靠多点来分散风险；采购额分散，管控能力更低，更多点风险考量保持竞争压力一品多点的应用场景。采购量特别大；采购量小，依靠市场调节管理供应商从供应商质量检验，到生产流程改进、质量系统提高的开发职能做大以后，命中首发更重要，初期选择要选对轻选择，重逃避；猎人模式与牧人模式，降价与降本，但牧人模式导致新的供应商、技术很难打入，影响供应链链主的竞争力，但不确定因素小，原因薄利多销，利润率反而更低绩效管理突出问题：已选代管质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程质量。百万次品率，PPM、DPM；质量成本，COPQ，收货验收处、组装线、客户安装处、售后质保there're no problems, only solutions成本。年度降价指标；采购回馈；付款条件；牺牲料号、订单层面的小优化，实现供应商层面的大优化。多花明钱，采购价格，来节省暗钱，隐形升本交货。按时交货率服务。响应毒素，交货周期；帮助意愿，流程健全技术。技术蓝图。信息系统的作用，减少琐碎杂物，集中在高附加值任务上，机会成本资产。VMI转移给供应商；谈判，取得更长的账期；信息共享，协助供应商预测和执行员工和流程。流程决定绩效。指标影响人的行为，有指标就有人为操作的嫌疑。合并、或系统上线，必定先下降，这时反应不是淘汰与重选。任何项目实施之前，都要意识到黎明前的黑暗，应急计划。calculated risk. you don't mange if you don't measure.内外先有平衡，内部要求先做梳理；更换供应商需设计重新认证，往往无下文了，但相关部门会觉得结论是自己得到的而不是相加的，从而更易接受集成设计阶段对于造价影响最大，战略供应商在设计阶段纳入项目。如何管理，目标成本和长期合作关系约束早期难介入管理，往往是短期关系导向，及一品多点离开工艺设计的反馈，产品设计很难优化整合供应商分散采购；集中采购，度的衡量不必要的设计多样化；设计标准化，由设计解决。但设计没有功夫做优化。以预防为主，一次性做对；设计产品是，考虑工艺生产、供应链供应，产品设计是供应链众多问题的源头公司兼并；合格供应商清单，满足各个业务部门的需求，供应商群整合，权衡各方面的利益变革成功的与否，取决于能否清楚地沟通变革的必要性。领袖作用，寻找耳熟能详的例子，是人们意识到改革的必要性。改革动作本身，是次要的。不是不懂怎么做，而是不懂如何沟通与导入良性变革供应商淘汰有时明知有些供应商没法淘汰，还是知难而进，是制造借口，为自己逃脱淘汰供应商，不给新生意即可；淘汰是两个动作，淘汰+选新的红线图, every supplier has a management sponsor海外供应商区别对待，另一种生物，分类中的战略客户always客户，互相的周期都很长，同样存在竞争对手；看到自己能影响的因素，利用此影响供应商的决策，如对接的销售、部门可能是弱势急切的;在他的个别薄弱环节找个竞争对手参与，化整为零找对手人才先行短期效益指标，个人上，领导者没达到短期就走人了，行业上，赢者通吃，竞争对手目前抢占了市场就很难夺回来了。小孩、楼梯、玩偶、头、踢踏踢踏，只要给我口气喘就好了小采购、大采购订单、供应商；供应导向、需求导向；行政文秘、战略职能五个阶段供料，确保有料价格，谈判者，PPI, PPV。采购节支总成本。总成本优化，永远达不到最优化，但次优化也提高不少；质量成本、资产成本、运费、关税、搬运费、过期库存、注销、机会成本需求管理。关键供应商早期介入，内部客户管理。专业交付管理内部客户，可增值。管理需求、正面影响需求、匹配需求与供应全面增值。理顺需求进而理顺供应。区别订单vs供应商。订单层面紧急不重要，紧急性驱动；供应商层面重要不紧急。只有教训，没有经验行政文秘vs战略资源管理。交易过程，ERP操作；关系层面，无ERP操作。职位的战略地位，是数据制造者还是使用者供给导向vs需求导向。需求产生前介入，正面影响，今早获知需求信息。需求要么定义不清楚，要么落地即为紧急需求。需求管理是计划，计划落后一步，执行需多走十步弥补。大采购难在前端，易在后端。注意力朝前，不朝后选择、管理满足战略需要的供应商；管理、领导内部团队，共同执行供应商管理职能。互相扣为人质。销售什么订单都接入，没有从运营和供应链运营成本判断是否值得做，销售为王；不计成本做，救火，反正都是急单，做到哪一步算哪一步。预测即是所有预测都是错误的，但有预测也比没有强。严谨但非惩罚性需更多职能参与，CPFR预测不是一锤子买卖，循环预测，逐渐逼近。变动从来不是最后一分钟发生的人才先行外来者职业经理人专业做法，内部员工本公司、行业的经验，特别是公司存在即合理项的识别与梳理；外来最大挑战不是教会好的做法，而是忘记不好的做法三无管理层，没有系统地学过，没有系统地做过，没有总结提高过一定要给内部客户选择的余地，即使困难情况，也不要给一个答案。即使答案显而易见，也要有客户来做选择题，让他们成为决策的一部分战略上，想的大而长远，把控方向；而战术执行上，着眼小事、细节。成长是从小事、干实事开始的，只有解决小事，才能完成战略，以防战略与执行脱节；小事其实实际占了多少工作量，5%，但通过积极态度反应的是实干精神组织架构总部与分公司。职能重叠，没有分工责任表，不代表这张表不存在，而是有多个版本，存在每个人脑海中。有划分，即使不完善，还可以进一步整改多头管理。无合力一致对外，且职责不清。同样最重要的得有这么一张表，跨职能的责任矩阵表采购能力。无法承担大采购，三条路信息化，自动化订单操作，从而释放资源到供应商管理供应商与订单管理分离，划定专门资源。供应商管理层面远离日常操作，滞后；单一指标驱动，为日后订单操作层带来问题长期、框架式协议，避免一单一议的低水平重复劳动越是救火文化盛行，闲人越多。因为闲人把大家的资源都拖入低回报的事情上，高汇报的重要不紧急的事情没有得到重视，演变为了重要紧急的救火成本控制集中采购。从新产品搞集中采购，虽然短期内没有看到解决了多少现成问题，但却是最有效、最经济的方法。专注解决历史遗留问题的， 新产品又变成了老问题，重复受罪。激励原因造成的。事后控制不如事前控制切忌为了集中采购而集中，没有规模效益的话只是在做利润转移要弄清是解决哪个部门的问题，采购是支持部门。如果直奔成本指标，往往无法实现价值。而奔着设计、生产销售部门的问题而去，才有结果问题组织问题，独立法人，本位主义信息问题，编码、信息系统流程，政策没有转化为流程逆向竞标。对一种工具、方法过于狂热，反而比对其冷漠更有害年度降价常用依据生产效率的提高生产价格指数下降供应商的持续改进学习成本规模效益。特定产品及总采购额最终客户的降价压力步骤统一降价基准目标成本定义财务部门的要求，统一口径。向财务部门标准靠拢，即使多工作量，但少了大量麻烦具体降价指标通用准则明确规定如何统计年度降价，不完美的统计方法也比没有强与降价总量挂钩与其他指标挂钩，库存周转率、质量合格率、按时交货率，减少单一指标的弊端只计入实际发生的降价翻译成公司或事业部的大目标跨国公司管理好，不在于用了多高超的技术，解决了什么疑难问题，而是对复杂问题的处理。管理上存在的，多是复杂问题，而不是难问题。难问题也是因为复杂而变难的。复杂问题需要的协调与组织年度降本指标，更多是数字游戏。更重要的，是系统、流程改进、团队建议设，如何驱动设计、质量的职能，推动高阶段的降本间接成本。手术很成功，但病人死了。从管理角度，决定要管容易，决定哪些不管难。不管是作为或者不作为要慎始如终，因为制定了解除就难了。制约所有相关方。执行久了，这就是一个公司的制度了。缺的不是谈判的能力或技巧，而是心态，通过谈判共同解决问题的心态。最多谈判是在家庭中《采购与供应链管理：一个实践者的角度（第2版）》读后感(五)：微信读书笔记-《采购与供应链管理》
对于微信读书的依赖度越来越大，除了电子屏观感不如kindle墨水屏这个底层缺点外，其余各方面已形成碾压之势。一是社交性，虽然微信读书的理念是极度简洁，让用户专注在读书上（不得不赞叹产品团队的理念，相信他们的愿景，是希望所有人养成读书的习惯）。但由于每周阅读排名，以及历史记录排名的存在，还是会些许倒逼自己，多读书。以往拿起手机，刷几个公众号长文，同样的时间不如花在微信读书上。公众号作为资讯获取渠道是便捷的，但不会有助于你的思考性，也不利于系统知识的扩容。此外每个月、每年可以查看报表，分析自己的读书状况；
二是有声读书功能，除了文学性书籍涉及到对话时，听起来有些别扭，AI声音已近似人声。从此得到、樊登上的XX分钟读完一本书的功能可以弃用了，一小时的时间为何不去直接去听书呢，省去一道加工环节。从此跑步、徒步、骑单车再也不愁听什么了；
三是标记、评论功能，这是纸质书永远无法实现的功能点。对于专业名词，往往已有其他读者在评论中添加说明，省去查找功夫。而阅读过程中的任何想法，在书中直接标注，比看实体书&用笔记录高效太多。工具永远在更新，不接纳新工具的人，会被渐渐淘汰，因为效率上就已经输了；
四是今日发现的最大亮点，微信读书上的所有笔记，可按照单本书导出！对微信读书的迭代没有关注，不知道是什么时候增加的功能（应该不是一开始就开发出来的吧）。但此功能一出，评论功能得到了质的提升。exited to have。之前在看红宝书时，触动良多，做了许多笔记。但遗憾只能留在APP上，无法转为个人资产，因此对于输出笔记少了许多积极性。但有了这个功能，可以毫无顾虑地将微信读书作为个人提升的资源池，将个人加工后的内容归到资产库中。此外导出到印象笔记，格式十分友好。牛掰。。。。
红宝书上的笔记如下
采购与供应链管理：一个实践者的角度
刘宝红
136个笔记
供应链管理与“盲人摸象”
但是，整个过程花了二三十年。2002年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。在国内，采购的这一转变参差不齐：一流的企业在采购的组织、系统和流程上与北美差距甚小，而更多的企业则继续在“小采购”的泥淖里打滚。
与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。
当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。
有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流（inbound logistics，即把原材料、半成品等运入厂区）的一部分，这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。在有些公司，比如欧洲的一些公司，负责订单处理的采购员汇报到物流部门，而不是采购部门。中国有物流与采购联合会、物流与采购网。美国有些研究采购的博士原先毕业于物流管理系。
固化、优化流程，才能体现做重复事务工作的价值。做了一百件重复工作，这不是可以汇报的结果，把一百件减少到五十件，或者实现自动半自动批量处理，才有价值
运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。供应链：我们离集成管理还有多远
流程无法满足业务，又无法驱动变更，只能修补至少不过分阻碍业务开展，且各流程越来越难以打通；系统同样的问题，客制化越来越多，各自维护内部数据
流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。导致没有信服力，忽视po交期日期，等你来催我了我再弄呗
这么年轻的采购员，根本就不是大供应商的对手复杂度是供应链管理的大敌
不同场景，都可以跑通，符合其规则
一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。熵在变大，需要持续规划，降低复杂度
复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；
（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本，降低供应链的竞争力。
本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张、不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。
类似项目管理中的需求管理，面对内部同事，也要先记录、分析，从而区分want及need
需要的与想要的如何区分？系统思维，每个职能部门只能得出特定目标下的最优解，但需要系统的综合最优解
那解决方案就是跨职能协作，通过协作把事情做得更好。这是供应链管理的根本思想。这也是为什么表面上产品的复杂度是设计、营销的问题，其实解决方案也取决于供应链运营的努力。大多数创新，都是已有基本元素的重新组合，或者跳转应用场景
所以非标件是难免的。不过，这跟没有约束的创新还是两回事针对不同职能部门，要让其理解复杂度对其带来的影响，成为复杂度问题的干系人，才会产生作用力
也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要，决心更重要。方法永远比问题多。且方法一定是简单的，复杂的方法不要去做，但场景要想全
我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。
问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，此时尝试解决往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。所以，暂时的不作为并不一定是坏事。
系统太大，偶然偏差的后果会被系统纠正或掩盖。因此显现的问题，大多反应的是系统h(x)
任何事情，一旦发生在大公司，偶然性就很小，必然性就很大，大都是制度、流程、企业文化的产物。所以在标准化、复杂度与设计人员的业绩挂钩的同时，建议也跟销售人员挂钩，把大家绑在一起，这样就不会出现前后脱节的情况了
项目范围管理
客户就像孩子，会有各种各样的要求，有些要求并不一定是真正的需求。适当的管理还是有必要，这就如你不100%满足孩子的要求一样。当然，方法、策略很重要。供应链：大并不是伟大
听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料
帕金森定律，工作蔓延到整个区间内
if you want it done, give it to a busy person）当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。
它们的目的不是重资产，而是获得知识产权和管理能力。
供应链设计：产品、信息和资金流的优化
在微观层次，它涉及供应链的推拉结合等（简单地说，按照预测生产为推，按照订单生产为拉）
首先从源头控制住，总体数量不新增。历史数据系统会逐渐纠正的
如果你能控制新产品的寻源，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商数量自然得到控制所以多运营而少项目
少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的或一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的或一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。
供应链设计：是救命药，也可能是毒药
缓解问题的方法，会在问题缓和或解决后，成为阻碍运营的另一个新问题
很多成熟产品的库存问题、供应链冗余，往往跟特定时期的种种专用供应链有关。所以定期审视整个供应链，及时调整，对提高供应链效率大有裨益。解决一个问题的同时，往往打开了另一个问题的大门。
从波音787的紧固件说供应链的末端
上系统也是，不要寄期望于客制化开发。选择适合的，最后靠开发
说起供应商开发，这里要强调的是选择重于开发，即首先要选择最合适、最好的供应商，如果最好的供应商还是没有能力管好下级供应商，就要考虑启动供应商开发程序，帮助它们打建下级供应商管理能力。控制牛鞭效应，控制供应链的波动
系统思维，除了空间上，还有时间上的整体考量
就是把原本比较平滑的供应链整出一个个波峰与波谷，而这波峰跟波谷之间的沟壑，就意味着一堆堆的库存、产能，换句话说，就是浪费、成本。CPFR还有很多内容，但核心是拿信息换库存：供应链上的波峰波谷，你要么用库存/产能（产能其实是库存的另一种形式），要么拿信息来填平。
专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”
库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上了，而且增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。
在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，
折腾半天，稳定后水位比以前还高了
这里想说的是，降库存运动不但不能有效降低库存，反而人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。这里想说的是，降库存运动不但不能有效降低库存，反而人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。
推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶
相对弱势，上了SRM，供应商不跟你玩
供应商登录电子商务系统，在线确认交期、数量和单价；也可以说没有例外处理，所有都是日常事务处理
没有电子商务系统，采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理，不得不花费大量的人力资源。采购方所作的每一件事，在供应商处都有对等的事；
渐渐所有人都习惯紧急需求才是真正需求。PO不用管，欠料通知再理会
一方面是需求管理滞后，很多需求一落地就成了紧急需求看起来变成了，采购员天天与不靠谱供应商斗智斗勇，采购员地位能不低下么
优质供应商逆向淘汰怪不得供应链全是小姑娘。。
再雇一个小姑娘代理理论”（agent theory）中的不信任
为什么要管理供应商
流程不健全，不意味着不管理供应商；
管还是管，但大都是事后管理，而事后管理对双方的成本都更高。
业的采购职能也会切割，但切割是围绕专业，在专业化的基础上建立制衡制度。
集体责任制说白了就是没有责任制。集体责任制不等同于民主。其实在民主社会，真正的责任制都是个人责任制。反映到企业管理上，就是每一件事、每一个东西都有唯一责任人，问题出来了，这个人先挨批，至于下一步他要去批谁，那是他的责任机制。
供应商分类：区别对待，重点管理
双方都认识到维持现状是最好的选择。
更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事，而是两件：开发新的、淘汰旧的，它是个资源黑洞，属于《孙子兵法》里的“下策攻城”，投资回报率最低
采购的不成熟就是给所有的供应商穿同样的鞋，于是就制造了很多问题。
供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系
如评审会，大家都involve进来，作为主体一部分。后面出结果了大家也不会说什么了
供应商管理是个跨职能任务，供应商评估也是。要避免的是采购或质量对供应商绩效评估，没有别的部门参与，最后别的部门不认可评估结果，这样的评估就成了自娱自乐，对供应商选择、整合、开发等重大决策起不到应有的作用。风险管理，风险储备、管理储备，即使未知风险但有buff
从事实（数据）出发，由判断结束，理解每个方案的优缺点，只承担“经过计算的风险”，数据驱动
数据分析其实也是弱势职能的发言权。没有数据，丛林法则就会主导供应商选择：哪个部门强势，或者说谁的拳头大，谁就说了算。供应商评估除了财务能力、历史绩效分析外，还要评估供应商的质量管理、生产管理和物料管理体系
德尔菲技术
比如生产管理体系，会由两个人背靠背来评估，然后逐条对比。如果对某条的打分不一样，两人会进一步确认，直到打分一致，以保证评估的准确度。还有一些公司，决策已经拍脑袋定了，评估成了走过场，目的是“验证”决策是正确的。这就如一幅漫画上画的，领导射出了箭，一帮跟班赶快跑上前，围着箭画上圈儿，说领导箭法真准，射中靶心了。
供应商选择：与关键供应商建立长期关系
那就是对于大家达成共识的签订备忘录，尽早生效。
管理期望。有时做的很烂，但达成一致，是成功了
纵观整个签约过程，其实是管理内外期望的过程。签约就如谈价格，永远没有最好；最好的结果就是大家心理能承受的结果。作为过渡方案是必须的。有时两点，B点价格贵很多，还要分配一定购买比例。因为得维护关系，不然A断了，找B不搭理你的。弱势采购现状
一品两点”看上去是解决方案，但成本高昂，不是根本解决方案。项目也是，项目初期识别的关键问题，到了上线还是这几个问题，谈了不知道几百遍了
想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为基本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。芯片
其二是采购量特别小，主要依靠市场调节来管理供应商。比如通用元器件，标准产品，生产原厂很大，一般采购方对其影响很小，而价格也主要由市场供需决定。这些情况下，多个供应源，可适当分散风险。其特点是供需力量相差太大，你没法有效管理供应方但在此之前，你还得延续老的做法，靠天吃饭，在“多子多福”的泥淖里继续打滚，因为那虽然是恶性循环，却是最慢的一种死法。
把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能
人也是，越到后期选择越重要，直到无法选择
选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。
也限制不住人家开源，那提前协议，开源了给我降本。竞争对手出的钱
丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。但其背后究其原因，很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下，风险小，不确定因素少，供应商愿意薄利多销；而美国供应商在短期合作条件下，不确定因素多，风险高，需要更高的利润率来应对。此外，“猎人模式”下，供应商频繁导入、导出，转换成本高昂，学习曲线等带来的诸多隐性成本，往往还没有被充分认识到。
供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼
统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
太常见了，低价中标买个垃圾产品，后期运维费用能再买一个了
牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐性成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐性成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户
需求变化太大了，预测根本不准。
有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商赶工加急的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面被打乱，失去了可预测性，结果让一些本来不迟到的也迟到，也使得其承诺没有可靠性，双方都得花很多时间来管理。有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商赶工加急的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面被打乱，失去了可预测性，结果让一些本来不迟到的也迟到，也使得其承诺没有可靠性，双方都得花很多时间来管理。
辅料
不纳入物料清单，并不意味着这个纸箱就不需计划什么时候买多少，只不过计划是按照非正式的方式进行，装在某个发货员的头脑里，凭经验采购。这不，这老兄一天晚上多喝了一杯，第二天忘了下订单，两周后纸箱就断货了。现实中，人们对很多问题是如此司空见惯，便想当然地认为自己知道了根源和解决方案，其实未必。
其实问题就那么几项，频次高而已。听说有的问题困扰十年了，每次提出来都好像是新问题一样大呼小叫，貌似最近才出现 产生巨大困扰
其实那些问题你见一个，灭一个，没多久就都解决完了齐套率
配套率后面的深层次问题是，指标影响人的行为，有指标就有人为操纵的嫌疑。
价格值多少钱
不然就是个递话的角色了
内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。比如更换供应商需要设计部重新认证供应商，因此往往不了了之，但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。
根本就没想
又假定别的部门都知道是错上加错。一起解决意味自己又平白多了一件事，推给供应商以后自有他人填坑
采购没有尝试与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策
制定好策略方针，靠时间作用去优化系统
其实都得落实到一个个具体的零件。变革的成功与否，与其说是取决于实施难度，不如说是取决于能否清楚地沟通变革的必要性。
领袖的作用，就在于寻找这样耳熟能详的例子，让人们认识到改变的必要性，至于改变本身，其实倒是次要的了。
不要热衷于淘汰供应商
他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而进”，为的就是制造借口
海外大供应商的管理
作为采购方，一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓倒
也要在他的个别薄弱环节找个竞争对手（我称之为“保姆”）来参与竞争，化整为零找对手
采购管理发展的五个阶段
这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优化，但追求优化，即使只达到次优化也为企业增值或节支不少。
这里所说的懂，并不意味着你能够做其他职能的工作，而是了解基本常识，能够与这些部门专业地对话
找了是态度问题，又不是多做。才能知道哪个更重要，或者找到root cause一劳永逸
其实未必。你找还是不找，是福不是祸，项目与产品
对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能力，即把采购的贡献“销售”给内部客户和管理层，把好的供应商推荐给公司，把好的举措比如关键供应商的早期介入在公司推行等。对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能
小采购和大采购有何不同
救火在紧急不重要的，没时间规划重要不紧急的
订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急、非做不可订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急、非做不可
incident 解决了，problem没理
只有教训，没有经验只有教训，没有经验
直观的评判指标！！怪不得我们采购睁眼闭眼erp
行政文秘性的小采购主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP的操作联系紧密；而管理战略资源的大采购则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。判断一个职位对公司的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者就可有个大致概念。
做任何需求分析都是如此。用户提出的是更快的马
理解需求其实是个分析问题根源的过程。只有理解了根源，才能更容易地找出最佳的解决方案来。需求管理其实是计划，计划落后一步，执行可能得多走十步来弥补。
任何服务客户都是如此，前期不断挑战，是这样吗？再具体点？请输出整个方案。确定需求、方案。一是保证做正确事，二是这样是他们提的方案，做出来结果不会反对
在内部客户的眼睛里，公司A的大采购很难对付，他们不时要挑战需求，问这样那样的问题，提这样那样的建议，你的计划做得不到位、设计做得不清楚，这帮采购还动不动就上告，给你难堪，让你下不来台。虽说这帮大采购难对付，但设计好了、生产计划制订下来后，沟通好了，得到了承诺，你也就放心了：他们说能做到的，就能做到，作为内部客户，你基本上不需要后续跟踪。看得出，大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行）。销售也是，天天在催单
也是供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）让结果变成，是他们感觉他们下的结论
很多情况下是因为他们没有选择的余地、没有参与决策。滚动预测。太麻烦了，最后补一个准的了
管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做项目范围管理，不过it项目有哪个做完了 业务说这就是我想要的？跟采购需求管理没关系
一遍的钱，干的是两遍的活从小采购到大采购：人才先行
即使在你看来显而易见的单选题，也要改成多选题，让他人选择。势永远是他人造的
避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，如果要降价5%，这些规范需要修改；如果要降低10%，这部分设计要改进。这样，由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时候，他们给采购的压力往往会降低。我的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们得想大的、长远的，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们得着眼小事 、细节，因为不积小流无以成江海。战略是廉价的。任何战略，不管多好，如果离开了细节，也就跟空谈没什么区别了。
入局
有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的只有解决小事，才能完成战略。
成功证明了，确实是别人的过错，或当下环境问题，与自己无关。然后呢？然并卵
抱怨别人、证明别人错了不解决问题估计连5%也没有。但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是知识、技能、经验，而是甘愿下地狱、挺身做则的领袖精神。所
大采购得克服几个组织问题
很多公司没有这样的一张表，那并不意味着这张表不存在；相反，这只说明这张表有多个版本，因为每个人的头脑里都有这么一张表，而且注定有不同之处。职责不清就是这么来的。
有时方案很粗糙，但体现了我们最佳实践的意识，在趋紧。且有60%就可以谈了，持续改进
但有个划分，即使不完善，还可以进一步整改；没有划分，大家便永远处于摸索状态，继续低效的行为。就是自私而又矫情
执行层的员工“贵族化”严重帕金森
闲人们如何证明自己忙？就是通过一个又一个的E-mail，问各种各样的问题，“把”各种“关”；你一回复，闲人们就继续问问题、“把关”，还抄送各种各样的人，从你的老板到老板的老板的老板；闲人们如何证明自己忙？就是通过一个又一个的E-mail，问各种各样的问题，“把”各种“关”；你一回复，闲人们就继续问问题、“把关”，还抄送各种各样的人，从你的老板到老板的老板的老板；
越是救火文化盛行，闲人越是多，因为闲人把大家的资源都拖入到低回报的事情中，结果高回报的事，尤其是那些重要而不紧急的事没得到足够的重视，演变出更多的既重要又紧急的事，不是着火就是冒烟。
集中采购的雷区
通常都是先控制源头
新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
两点之间说是直线最短，其实往往是曲线最短：如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着设计、生产、销售等部门的问题而去，“曲线救国”，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。
对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。
年度降价：师出有名
十分明显
其实还是有意义的，因为虽然销售人员跟你对着来，但到了供应商内部，你的销售其实是你的同盟，你的这些数据就成了他说服高层管理者的依据，成为证明降价要求的合理性、可行性的依据。其实还是有意义的，因为虽然销售人员跟你对着来，但到了供应商内部，你的销售其实是你的同盟，你的这些数据就成了他说服高层管理者的依据，成为证明降价要求的合理性、可行性的依据。
首先是要统一基准，即使基准不完美
明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法也远比各行其是强避免单指标失衡
一定要与其他指标挂钩，要“翻译”成公司或事业部的大目标。
有时业务很困扰的问题，其实就是系统里一个很简单的问题。把1改成0这么简单，但业务量太大了，不是轻易能找到的
不要小看这些貌似简单的问题，这不单是信息系统的问题，更多的是业务问题跨国公司的供应链管理之所以做得好，关键是对复杂问题处理得好，倒不一定是解决了多少疑难问题。管理上的复杂问题多，难问题少（不是说没有）。
即便在技术领域，难问题也往往是因为复杂而难。难问题需要技术解决方案，复杂问题则更多地需要协调、组织；难问题依靠个人能力就可能解决
把手段当成了目的，忘记了维护文档的目的
手术成功了，但病人死了。一旦成为行业标准和公司制度，这些繁文缛节就很难改变，因为改变意味着风险，公司的管理人员也不一定愿意去承担，尤其是大公司。
减法永远比加法更难，一味罗列，不管有用没用，反而会做负功
其实从管理角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。条条框框制定容易，解除却难。它们不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。因为执行的时间长了，就成了制度；成了制度，公司上下就必须得遵守。作为采购方，要认识到自己可以影响供应商成本，要认识到在很多情况下，不是供应商，而是采购方在增加成本。其实从管理角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。条条框框制定容易，解除却难。它们不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。因为执行的时间长了，就成了制度；成了制度，公司上下就必须得遵守。作为采购方，要认识到自己可以影响供应商成本，要认识到在很多情况下，不是供应商，而是采购方在增加成本。
讨价还价不是谈判的全部
我们缺的不是谈判的能力或技巧；我们所缺的其实是心态，即通过谈判来共同解决问题的心态。
家庭缺少谈判过程，就是因为态度上，不认为这是解决问题的方法
相反，最多的谈判是发生在一家人身上技巧是形而下的，境界和能力是形而上的
后记 要么成为领袖，要么成为专家
实战派
学，并不是说一定得读万卷书，关键是精读几本好书；做，并不是说一定要干多少年活，关键是边做边琢磨，触类旁通；总结提高也不是说做个学究，写出本大部头来。实际上，少看电视少上网，多跟人交谈，不管是同行还是别的行业，都是很好的总结提高之路。就我个人来说，我很多的供应链设计的思路，都是在跟一个工程师交谈中学到的。三人行，必有我师。这话是老话，但实在。微信读书