《照着做，你就能带好团队》是一本由［日］河野英太郎著作，中国华侨出版社出版的平装图书，本书定价：36.8，页数：240，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《照着做，你就能带好团队》读后感(一)：重新梳理了一下逻辑关系
选择人才
作为一个团队领导者，在组织一个团队的时候，需要有看透每个成员特质的能力。团队中需要有“在前面带领大家奋勇前进的人”“时刻都能冷静地审视团队整体的人”“在专业领域有突出贡献的人”“能为别人提供服务的人”等。做出决定
比如“这次请采取A方案”，“剩下的就交给我吧，我会去找X部长交涉”。
如果领导这样做的话，团队成员心中一定会想：“虽然现在他做了决定，但过一会儿肯定会改的”“领导做的决定都是一时兴起，我都不知道该不该听从他的指示了”。
为了防止这种情况的发生，领导者头脑中应该有明确的基本方针，并经常把它拿出来反刍，同时，还要反复在团队成员面前强调这个基本方针，让它成为整个团队的共识。
“根据我们的基本方针，当前情况下应该采取A方案”“只要不和我们的基本方针发生冲突，现场的工作你们可以自己做主”这是领导者应有的工作姿态。
如果一个团队没有达成共识的基本方针，那么即使领导者每次都能作出最为妥善的决定，团队成员也会对这个决定产生理解上的偏差。还会认为领导是个心中没谱的人。
以共有的基本方针为基础，坚持策略上的一惯性，正事一个团队能够勇往直前的关键所在。
当领导者捕捉到改变的征兆时，要预先对未来可能出现的情况做出判断，然后及时与团队成员进行沟通，让他们提前做好各种准备。成员的迷惘期越短，对团队的发展越有利。
委派工作
领导者应该将自己建立的体制、制定的策略，在团队内部已文件的形式分享，而且，工作的程序也要尽量文字化，让所有团队成员都能牢记在心、落实于行动。尽量将工作程序化。
把队员的梦想、理想、目标和他的工作结合起来，他们的热情就会被激发出来。
领导者应该做的是把当前的工作能为成员未来的目标带来什么样的好处，帮他们分析清楚。领导者通过合理的工作分配，让成员积累小的成功经验，从而逐渐成长起来。当他们真正感觉自己炒目标靠近的时候，工作热情就会被激发出来，并长久的保持下去。
在难易度、工作量、期限等方面，如果领导者将成员明显难以完成的工作交给他们，那只能是自找麻烦。再有，如果在委派工作的时候，如果领导者不对成员进行方针性的指导，不告诉他们工作的附加价值，那么领导者的存在价值就等于零。这样委派工作，也会打击成员的工作热情。
面对危机
如果事态已经非常紧急，有可能马上就会造成危害的情况，领导者不能下放权限，而应该把全部权限和相关信息集中到自己身上，并做好随时投入战斗的准备。“这件事情由我来全权处理，我负全部责任。请诸位将所有相关信息向我汇报。”
在与客户或其他团队进行交涉的时候，领导者必须站在团队的最前面，要有“我是整个团队的守护者”的信念与决心。即使面对的问题是专业领域的麻烦，领导者并不精通这方面的专业，即使面对的问题是前任领导者留下来的负责产，领导者都要勇敢地站在最前面，甘当团队成员的挡箭牌。而且，为了解决问题可以将专业方面的工作部分地委派给具有相应能力的成员，也可以向外界求援，但就是不能流露出丝毫退缩的情绪。
在改革遇到困难时，领导者首先要做的是表明自己的立场和态度。然后，对团队成员进行情况说明，并表明整个团队对于当前事态所应持有的态度。
如果因为种种原因，团队不得不屈从于外部压力的话，领导者必须将其中理由向团队成员充分的解释。反之，对于外部的压力，如果必须采取对抗姿态的话，那么领导者应该说服团队成员齐心协力，并对具体对策做出指示。
在这种情况下，不管领导者站在哪一方、采取什么态度，如果能够制造出一个团队共有的“假想敌人”，那很容易将团队团结起来。这里所说的假想敌人指的是问题麻烦本身，而绝不是某个特定的人物或组织。当团队上下一心战胜了假想敌人之后，相信整个团队的团结程度会迈上一个新的台阶。
谈判中，不能随便道歉。否则会让团队成员认为领导站在对方一边，而失去了主心骨。
客户：你们团队的XX，态度有点儿生硬啊，对于我们提出的问题，他都不予理睬。
领导者：也许他有自己的想法，回去后我跟他确认一下，然后再和您联系。
如果到不道歉不可的程度，要先告知团队成员，我们演一出戏，假装向他们道歉。这样既可以平息对方的怒气，有不会让成员感到领导者背叛了自己。
团队失败后，领导者要做到不辩解、不推卸责任，首先分析原因，指出主客观问题，再给出今后要采取的行动，尤其是自己应该采取哪些行动。
维系关系
第一种是领导者用降职或解雇来威胁成员；第二种则刚好反过来，领导者缺乏自信，在团队成员面前唯唯诺诺。
爱的对立面不是憎恨，而是漠不关心。团队的领导者对自己的成员也不可漠不关心。
领导者应该讲赞美的语言和成员的具体工作结合起来，最好当场就表扬。认可团队成员的行动或工作的价值，最好的方法就是当他们做得好或取得进步的时候，及时进行表扬。
领导者赞美第三者的行动，其实也是一种指示，指示成员应该朝哪个方向努力、该做什么、如何去做。
只有始终贯彻功劳是团队成员的，失误是我的责任这一原则的领导者，大家才愿意跟着他工作，而他手下的团队成员也能获得更大的成长。功劳要让给团队成员，而过错，哪怕一个错别字，也是我作为领导的失职。只有入册胸襟的领导者，才能将整个团队团结在自己周围。
不管谁来找你商量事情，你都应该马上停下手里的工作，看着对方的眼睛，听他把话说完。在这样的领导者身边，才会聚集很多有能力的部下。对于团队成员的SOS，应该最优先处理。
在日常工作中，如果团队成员来找领导者进行报告、联系或商谈，领导者应该以“你是怎么想得”“如果是你的话，你会怎么做”“你希望我做些什么”等询问方式引导团队成员自己思考。
领导者要定期地和团队中的每一位成员进行一对一的交流。如果领导者只和自己喜欢的团队成员频繁交流的话，首先会造成不公平，其次还会出现偏听则暗的情况。而且不是一时兴起而交流，而是进行定期交流。
面对牢骚，领导者应该引导他们自己思考当前面对的问题。
选定候选人后，领导者应该将其留在自己身边，让他近距离观察自己的工作态度，方式方法，给他学习的机会。
平时不经意的聊天，我们自己也要敞开心扉，把自己的事情告诉对方。这样一来，双方可以找到彼此的共通点，开阔各自的眼界。慢慢建立起相互信任的关系。
成员的成长，是团队实现目标的必要条件。所以，领导者需要培养自己的成员，提升他们的能力。
个人情绪
对于领导来说，整理好自己的情绪是一个很重要得课题。
那些整体一脸阴郁的人，即使因工作时间长，凭资历走上领导岗位，恐怕也没有人在心里承认他的领导地位。因为没有人愿意跟一个浑身散发负能量的人一起工作，甚至都不想跟他们搭话。
有意识地将阴郁的表情变成笑容，有意识地说一些积极、开心的话，仅仅如此，自己的心情就会有所转变，留给别人的印象也会大不相同。
人内心紧张表现出来的话，主要体现在三个不经意的行为上：唉声叹气、咂嘴、自言自语。
阴暗的表情、焦虑的态度和没底气的发言，也是领导者应该极力避免的。
当注意自己想要叹气的时候，我们要有意识地把它变成一个深呼吸。不可思议的是，深呼吸能帮我们打消消极的想法，还能让周围的人都安下心来。
保持游刃有余的领导者，才会有人愿意跟随在他身边工作。
领导者的心态要放松下来，有时要有点儿阿Q精神，相信缺点也是个性，理解完美这种东西是根本不存在的，进而把精力全部放在带领团队实现目标的努力上。
《照着做，你就能带好团队》读后感(二)：让你身边的人成为你的左膀右臂
“领导者，就是能看透变化的趋势，指出组织应该前进的方向，并描绘出美好的愿景，激发员工的积极性”。——约翰·科特
领导只是一个角色，最先做的就应该是放松心情。
第一章 选择能成为左膀右臂的队友
1. 团队的结构，必须保持平衡。发挥每个队员的长处，包容每个队员的短处。优秀的团队也不用每个人都是顶尖队员。
2. 不做领导者独大的团队，要平等沟通以谦虚的姿态向成员请教。要为队员提供更好发挥才能的环境。
3. 队员有不同的意见才能创造新的价值。领导者要善于采纳不同意见。结成团队共同工作意义就在于有正反两面不同意见。
5. 团队中要有一个推心置腹的人。他可以出谋划策、监督辅导，能防止独断专行。
6. “好好先生”要提防，也要适当的进行洗牌，给团队注入新鲜血液。
1. 积极地请求，而非命令。把事情委托给他，也会激发他的积极性，觉得自己有价值。
2. 分配工作时要描绘愿景，有美好的愿景，队员就会朝着目标前进。
3. 向队员说明好处，一项工作有利于队员的成长，队员心态就会不一样。
4. 以情动人，感情总能跳出理论，发挥巨大的魔力，领导者绝对不能忽视。
5. 不要对工作细节都做指示，事无巨细是大忌，要保持队员的主动性。
6. 经过充分讨论的决定要执行到底。这是整个团队的方针，大家共同负责。
1. 客观准确的传达评价结果。还要讨论哪些方面可以发扬，哪些方面需要改正。
2. 领导者将功劳让给团队成员。功劳是团队的，失误是领导者的。
3. 及时、具体、发自内心的赞扬。如认可团队成员的行动或想法或工作价值，要及时进行表扬。
4. 间接地表扬，给队员建立好口碑。
5. 领导者不应该唠唠叨叨，如果对员工工作很多不满，每次也只提一个意见，下次遇到机会再提。
6. 不要廉价的同情，在带领团队上，公平客观更重要。判断，要在客观、冷静的基础上进行。
7. 提拔人才，需要充分考虑，发现选错了的时候，麻烦会比较大。
第四章 遇到麻烦，怎么处理
1. 领导者应该善于处理麻烦，也应该维护成员对自己的信任、维持成员的工作热情。愿意听队员讲话，队员就会愿意与你沟通。
2. 领导者不能被感情所左右。即使在遇到麻烦的时候，发怒、大吼大叫，没有一点好处。一点要避免焦躁的情绪表现在众人面前。
3. 队员带着麻烦报告时，对他说谢谢。批评报告麻烦的队员，将来小麻烦会变成大麻烦。
4. 不好的消息要当面确认。领导者要与当事人面对面地解决问题。
5. 事态紧急时，领导者要全权掌握。要把控全局，把合适的人放在合适的位置。
6. 领导者应甘当挡箭牌。领导者必须站在团队的最前面，才能得到更多队员的支持，更快的化解危机。
7. 团队成员如果有一个共同的“假想敌”，会变得更加团结。
8. 不要当众撕破团队成员的面子，应该专注于解决问题和防止同样的错误再次出现。
9. 领导者要敢于承认自己的错误。
第五章 怎么带，团队能勇往直前
1. 领导者态度不要暧昧，要果断做出决定。
2. 不要毫无理由地推翻自己之前说过的话。总改变主意，会让队员觉得迷茫而缺乏动力。
3. 谁都有做错的时候，如果要改变主意，要经过分析，要合理有依据。
4. 作为领导者必须有冷静的头脑，认清“应该做的事”，比知道“想要做的事”更加重要。
6. 培养一支有主动性的团队，引导队员主动思考，主动行动是打造超能力团队的开始。
7. 和队员一对一的交流，会获得一些平常交流不到的信息。
8. 无关紧要的事情，妥协也无妨。忽略不紧要的事情，推动事情的进展是领导智慧的一种。
9. 常说“咱们”“我们”，这样的词语有着巨大的团结队员的魔力。
10. 领导者不能脱离现场，一切真相都在第一线。
11. 团队失败后，领导者要做到不辩解不推卸责任。逃避责任的领导没有人愿意追随他。
12. 尽量让工作程序化，争取做到，即使自己不在，整个团队也能按照自己建立的体制、制定的策略继续前进。
第六章 给队员的干劲加一把火
1. 理想的领导者，能给队员带来安全感和兴奋感。不光是物质上的安全，遇到困难的时候领导必须有强大的心理素质。
2. “爱的对立面不是憎恨，而是漠不关心”。不管发生什么事，都要关心自己的成员。自己和成员之间就会慢慢建立起信任关系。
3. 在背后说队员坏话是损人损己的。领导者不要背后说人是非。
4. 点燃队员的激情，把队员的梦想、理想、目标和他的工作结合起来，他们的热情就会激发出来。
5. 与“说”相比，倾听更重要。
6. 大胆的把工作交给团队成员去做，是激发队员积极性最直接的方法。
7. 领导者要有不耻下问的勇气。
8. 直接斥责非常不可取，温和的说服才有力。
9. 给失败的队员机会，也是在给自己成为好领导者创造机会。
第七章 好队友是带出来的
1. 领导者应该进一步丰满羽翼，培养人才。如果队员能干，领导者也会飞得很高。
2. 区分牢骚和意见，把牢骚变成意见和建议，是领导者专业能力之一。
3. 不能万事都用自己的价值观去考虑。
4. 对于不同的辞职者，和他们沟通的内容是不同的。
5. 不积硅步无以至千里，每天都要成长。只有坚持学习，自我提高，并付出实践，才会形成真正的影响力。
6. 培养继任领导者，你才有机会再进一步。
第八章 领导者，最先做的就是放松心情
1. 始终保持愉快的心情，有意识地做出开心的样子，说积极的话，就会真的积极起来。
2. 不可唉声叹气，那会引起队员的不安。 3. 不可唉声叹气，那会引起队员的不安。总是保持游刃有余的状态
4. 不要太追求完美，自己尽力做好，但也不要太在意别人的评价。
5. 不要不懂装懂，不懂的时候要请教队员，会得到很好的评价。
6. 领导者要学会忍受孤独。
7. 领导者要客观认识自己的影响力。对于诽谤中伤，不能以牙还牙。
《照着做，你就能带好团队》读后感(三)：带团队就如带兵打仗一样
自己一直从事管理的工作，但真心对于团队建设及管理投入的时间和精力过于稀少，这也是自己开始投入到这块学习的原因。
特别是最近的工作里面涉及到人员的离迁，以及工作的执行，都是要着重考虑的方面。
但这本书也只是给了自己一部分的建议，不过也是好的，总不能希冀通过一本书就如同获得什么宝典秘籍一般，就完胜各种事情了。
这块还是有待时间和经验的整合，才能自我修炼最为适合自己的管理的方法。
分享几点自己工作中觉得较为重要的吧。
1、不要过于考虑员工之间的分配平衡性。
鉴于自己星座的原因，对于公平这块好像基因里不自觉的就会自行运转一般，在分配任务的时候，会过于考虑员工之间的感受，其实大可不必这样。能力高的人，自然就承担的责任大一些，当然年终的时候，老板都会看见你的付出的，虽然现在可能工资水平大家都差不多，但是要考虑深层一点，一方面你承担的工作内容多了，相对应的经验增长的指数就可快了，公司提供了平台可你，而你即可利用平台提高自己的技能，又能接触不同层面的工作内容，何乐而不为呢。
2、不好的事情也要报告。
现在的员工一方面是对于出现的问题不能及时的提出，他自己或许就没觉得这是个问题，而且以后可能会衍生出大的致命的问题，这个就是个人的能力问题；另一方面，就是害怕承担后果，不敢说，这个就是个人的诚信问题。其实这两点就已经要不得了，所以前期带团队的时候，特别是团队还不够成熟的时候一定要多费些心力，多了解多沟通，虽说不事无巨细，但要求员工勤汇报工作进展是非常之必须的。等到逐渐养成习惯，以及团队实力增强后，控管即可松宽一些，还是要多留一些机会和空间给团队成员，这样进步成长的才会更快些。
3、有意见或建议多提
这点要时刻鼓励，当发现工作中有哪些地方不妥，或需要改进的，要积极的勇敢的向公司领导或上级提出来。当然提出建议时，最好附带自己的解决方案，而非简单的把问题丢给领导解决，这才是一个合格的员工标准，所以这样又抵消了一些员工的积极性，如何鼓励当然是领导要多思考的地方。
最后一点也是最为重要的，就是执行力的问题。如果一个团队下达了一个决定或指示，员工不能很好的贯彻执行，那以上谈的都是瞎扯。坚持PDCA这个工具，下达计划，执行，检查，反思纠正再行动。
带团队就如带兵打仗一样，要慢慢磨，慢慢练。
《照着做，你就能带好团队》读后感(四)：实践证明这是一本可以现学现用的书
真正做管理工作以来，已经有差不多一年的时间，虽然管理的人只有3个，也觉得这是一个不可怠慢的事情，毕竟我要对我的团队负责，对公司负责。
于是，一直在慢慢摸索自己的管理风格。我有一个缺点，就是遇到错误很喜欢逃避，因为很怕别人说我做得不好，在看了书本写的“在困难的时候要把错误承担起来，度过难关，让你的部下觉得可以依靠，才会得到人心”，其实我的上司就是这样的人，每次有了错误都会先扛着，再来教训我，我一直不敢踏出这一步，看了这本书之后，我团队的成员正好反了一个不小的错误，这次我没有让惶恐的情绪主导我，而是耐心地指出错误的地方，在想尽一切办法补救，在这个过程中，我发现别人对我是友善的，和我之前想的犯了错就要天塌了的设想完全不一样。而且在处理紧急问题的过程中，我也学习到了很多，也得到了来自自己团队和其他团队的更多尊重。
书里有很多我赞同的观点，我觉得善念，和尊重，这两个贯穿始终的原则是每一个初为领导者的人都应该树立的基本观念。但是有一些观点我会有一点不赞同，可能因为作者是日本人，对于情绪的要求比较高，喜怒不形于色在日本职场比较吃得开，但是至少在我的公司，争执是好的，还是必要的，有时候采取一些比较激烈的方式有助于任务的推进及成员关系的发展，当然，这要视情况而定了。
总之，这本书还是很值得一看。
《照着做，你就能带好团队》读后感(五)：工作的本质就是人与人的交往
带团队的书，因着最近公司人心惶惶，很多无心工作的小情节作怪，所以，觉得领导的魅力真的在这个时候非常有用，小书一本聊以慰藉。
实话说在抄写书摘的时候还是有一些新的体会，譬如能者多劳，譬如心腹。以前总以为非常不公平的事情，但作者能让你心悦诚服地接受。实则也是换做领导的角度思考，有些事情避免不了，有些方法已经是最有效可行。另外，对于以前看不懂的一些领导作风，十足悠闲自得的样子，其实仔细想想也真的更妙哉，一副游刃有余兵来将挡的架势，总比慌慌张张无法决策令人更信服，不是嘛~
所以，其实看书的人无论领导和下属都能找到不同以往的认知，消除一些误解或者固有的观念。作为下属，重新理解领导的一些做法，作为领导更多去参考做出新的改善。都十足有益。
最后，相当赞同的一句话作为题目：工作的本质就是人与人的交往。做事的态度就是做人的道义。
1、约翰科特：领导者，是能看透变化的趋势，指出组织应该前进的方向，并描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。
2、领导者应该具备“描绘愿景”、“掌握人心”、“激发团队成员积极性”的能力。
3、成员中要有一个能够推心置腹的人。可以不必有很强的能力，但这个人必须能理解领导者的信息值得信赖而且口风很严。
4、领导者要首先有道理，然后充满感情地想人说明这个道理。
5、能者多劳是避免不了的事情，可以在待遇上做平衡。
6、带队员受过确实不容易做到，但一旦做到了，团队凝聚力会超出你的想象。
7、如果对队员的工作有很多不满，每次也只提一个意见，下次遇到机会再提。
8、越是重视一个人，在向他表达想法的时候，就越要做到简明扼要、抓住重点。
9、提拔人是需要充分考虑的，发现选择错了的时候麻烦会比较大。
10、对于满怀期待前来报告情况的队员，领导者一定不能说：你先想出解决问题的对策再来找我。因为如果此时让他回去思考对策的话，问题也许会进一步发展，甚至到难以控制的地步。首先要表示感谢，再尽可能收集更多信息，对成员做下一步工作的方向性指示。
11、谈判中，领导特别不要随便道歉。
12、领导者的工作就是“做决定”，然后将决定的结果"传达“给团队成员。
13、领导者要做出某项改变的时候，要提前给成员们“打预防针”。
14、领导者要从两方面思考工作：
（1）团队“应该做”还是“不应该做”
（2）团队“想做”还是“不想做”
认清“应该做的事情”比知道“想做的事情”更重要。
15、只要是团队成员主动采取的行动，哪怕结果失败了，领导者对于他自主行动的精神也要表扬。甚至，团队成员有点“自作主张”，才是刚刚好的状态。
16、当团队缺乏创新上进的认清，这个时候，需要注入新鲜血液，对于新加入的年轻成员，尽量培养地"狂野“。
17、忽略不紧要的事，推动事情的进展是领导指挥的一种。
18、团队失败后，领导者要做到不辩解、不推卸责任。
19、和队员分享情报能增强信任感。
20、激将法，赞美队员的竞争对手。当事人大多会受到强烈的刺激，奋起努力。
21、培养了后继人，领导者才有机会再进一步。
22、成员来找领导者商量事情的时候，领导可以回应“没事，我一点也不忙”。如此无论心情还是时间真的会变得游刃有余。
23、团队成员对领导者行为的在意程度，远远超出领导者自己的想象。
24、嘴里总是说“我很忙”得人，永远不可能得到好的工作机会。
25、大张旗鼓地高歌猛进不是长久之道，一旦减速就非常难堪。
26、求教是一时之耻，不问是一生之羞。
27、工作的本质就是人与人的交往。