《任正非的资本》是一本由李志朝著作，台海出版社出版的精装图书，本书定价：58，页数：320，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《任正非的资本》精选点评：
●重复内容较多，能吸收四成吧
●在看的为数不多的经济类书，认识到一点：想要有所作为，一定要吃苦，不可能一帆风顺，现在有太多人想着不劳而获了，包括我自己
●华为是一家令人尊敬的企业，任正非是一个令人尊敬的企业家。
●创业一定要有大的格局，美国、英国这些国家的孩子上课时，老师讲的是大视野，如何做领袖，到全世界去“捞钱”。中国的孩子被鼓励好好做工程师。为什么我们的创新文化不够?因为我们定位的不是做领袖，而是做工程师，工程师的方法就是模仿。
●总结了华为成功的经验及发展历程，值得一看。华为确实强大，其实他们遵守的信条多是些基本款，大家常说的，无非是些做企业、做人的基本原则，重点是能不能坚持下去，能不能做到极致。华为的成功，不光是企业管理到位，更重要的还是领导人的决策能力和把控全局的能力，不得不佩服任正非的头脑和眼光。
《任正非的资本》读后感(一)：如狼似虎的华为帝国
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《任正非的资本》读后感(二)：华为帝国
谈起任正非，就不由自主的让人想到华为这家世界型的技术公司。它不仅是靠手机，在其他硬件设备方面在国外都非常的畅销。涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通讯领域。形成了自主的核心技术体系。在光网络、移动通信和宽带领域处于业界领先水平。
华为也是少有没有上市的世界五百强企业，也是少有没有借助资本市场力量的一家公司。个人觉得华为不缺钱，所以才没有上市圈钱的吧，哈哈。自军队建筑兵专业后，任正非打了几年工，于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。做了两年之后，任正非开始了冰与火之旅，坚持自己做研发，做自己的产品，如果没有如此，我想也不会有现在的华为。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的产房内，开始了他们的创业之路。
华为选择了一条充满风险、技术自立、发展民族高新技术的实业之路。在当时的中国交换机市场上，大型局用机和用户机基本来自国外的电信企业及其在国内的合资企业，在通讯圈的人都非常清楚这个行业的风险性。任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通讯设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角斗场，竞争对手都是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。这个角力长的生存法则很简单：你必须首先拥有一支全球力量。
在高新科技领域，拥有自己的核心技术，才可以自主，才有竞争优势。为此，十几年如一日，华为一直拿出销售收入的10%作为研发投入。在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访，即便如此，也并没有影响到华为进入中国顶尖企业行列。专注是一种很强大的力量。在《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
商业是人性的游戏，戏子可以哗众一时，但却终究战胜不了骨子里的平庸，没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜；旗帜必然是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他攀登上了一个高度，只有自己的高度远眺，无论如何体验不到那个高度的价值。
《任正非的资本》读后感(三)：通信设备制造王牌的掌门人——任正非
近期，华为手机全球销量攀升到世界第二位，直逼苹果的消息不胫而走，华为通过其成长的30余年，成长为了一个明星中国企业，并成为了一个实力强大的跨国公司。对于其年过古稀的掌门人如何带领这家企业快速成长，成为了大家关注的焦点。对于军人出身、行事低调的任正非来说，不做任何跨行业投资，坚持不上市的华为来说，更多的人认为是其是一个待解的谜团。
低调谦卑：作为一家500强跨国企业，其海外收入占到规模的80%以上，但华为的风格却是低调谦卑。虽然在通讯设备制造行业，华为已是龙头老大，并超过了2到4名的总和，但华为依然保持着谦逊低调的风格，这与任正非的处事风格密不可分。任正非经常在内部场合表露出企业要想求得平稳健康发展，就需要有低调谦虚的风格，成绩只代表着过去，并不代表未来。对于内部暴露出来的财务管理方式上的欠缺，他主动向IBM虚心求教，学习跨国公司的财务管理模式，给企业注入先进的管理经验。
竞争智慧：作为一家从小做到大的企业，并从事的竞争性行业，华为时刻面临着竞争。在定价方面最著名的就是远期定价策略。对于研发新产品的企业来说，一般前期需要进行高投入，一旦产品研发成功后，必然要在市场上高定价来回收成本，该企业的高定价必然会吸引更多企业的加入，此行业的成本就会逐渐降低，直到基本无利润可赚，企业重新研发新产品。而华为定价策略的智慧在刚开始投放市场时就把价格降到低利润，以至于竞争对手没法进入市场与其进行竞争，但问题出现了，华为岂不是亏损了，但事实上却恰恰相反，华为占有了整个市场，在巴西的通讯设备市场就是生动例子。另外，华为的竞争已经成长为让对手害怕的情景。非常著名的压强原则可以解释企业将其主要精力集中在一个行业内，不做分散的经营，起到了明显的效果，这也能解释华为为何一直不做跨行业投资，一直没有选择上市的原因。
拼命努力：华为是一支非常年轻的团队，加班到深夜成为了这个团队的文化，如此高强度的工作也是目前较多外界诟病的一个事件。但我们了解到的是华为的加班不同于其他公司的加班，其员工的加班是一种乐在其中的氛围，是一种主动加班的精神，将加班的效率推到了极致。
赢在未来：华为是一个不断需求创新的团队，从未停止过奋斗，在电商和云计算普天盖地而来之时，他选择了积极融入，不断寻求新的发展才能使自己不断强大起来。
对于华为的成功，还有诸如包括用人的管理、学习的精神和危机意识等等，都是值得我们去认真思考的。
《任正非的资本》读后感(四)：为何强大
华为发展史是什么？华为为何让美帝担忧？华为为何能一路所向披靡？ 第一阶段（1987-1994），1987年，任正非与五位合伙人共同出资2万元成立了华为公司。在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取的是跟随战略，先是代理香港公司的产品，随后逐渐演变为自主开发产品的集中化战略。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。 第二阶段（1995-2003），这个阶段的华为的侧重点是：在产品开发战略上，由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变；而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。 第三阶段（2004-2012），在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。公司也由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转型。华为这个时期的组织结构，相比成长期的组织结构，进行了渐进式的演变，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。 第四阶段（2013年到现在以及未来的几年时间），华为公司在这个阶段设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。区域组织是公司的区域经营中心，负责区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。在市场竞争战略上采取单一产品的持续开发与生产，从农村包围城市的销售策略，通过低成本的方式迅速抢占市场，扩大市场占有率，也扩大了公司的规模。 华为的厉害在于发展速度快且稳准狠，这些发展的逻辑都离不开华为的发展文化。建立发展目标，成就客户理想，要志存高远，要三分天下；虚心学习的态度，坚持自我批评，自我改造，花巨资实施IBM企业管理流程；居安思危，要么领先，要么死亡；实用主义，创造客户价值也要创造利润；不奋斗无未来，拼搏之路艰辛，也要苦中作乐；不屈不挠，屡战屡败，屡败屡战；实践之中淬炼人才，不让雷锋吃亏，激活新城代谢；竞争意识，小集团作战能力强大；创新是要桃树上结出西瓜；狼文化，深入骨髓，但不走极端路线；向所有优先的企业学习优点，再改造升华自我。
关于自我改造,任正非曾在公司内部会议上拿老鹰进行形象地举例。任正非说,最长寿的鸟类动物是老鹰,老鹰到了40岁,喙就变得越来越长,越来越厚,爪子变得越来越迟钝,身上的羽毛积得越来越厚,飞行起来越来越笨重。老鹰有两个选择,选择之一就是等死,第二个就是挑战自我。老鹰在自我战胜这个问题上比我们人类，第一聪明,第二意志坚定。当40岁到来时,老鹰就开始很艰难地飞行到某一处布满岩石的山区,然后把喙在岩石上来回磕打,最终把自己的喙打掉。过了一段时间，新长的喙稍微硬了一点儿,又用喙一点一点地把爪子上的指甲拔掉,再一点一点地把身上的很多羽毛拔掉,这时候的老鹰变得极其衰弱,但是一次痛苦的自我改造和自我批判,带来的是150天之后老鹰的重生。所以,接着它还可以活30岁。老鹰尚且如此,万物之灵的人类为什么就不能做到自我批判、自我挑战,在痛苦中自我更新呢？在老鹰自我改造的这一点上,华为人一定要学习。