《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》是一本由日本顾彼思商学院著作，北京时代华文书局出版的平装图书，本书定价：62.00，页数：630，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(一)：不要让头脑停下来！
对每一个人来说，“事业”这个词语所要表达的范畴很大，听到这个词，人们的大脑中首先会联想到众多的成功人士，再想想自己，先入为主的认为这种事距离自己很遥远，源自于害怕改变现状的固有思维一下子就把心中那点创业激情消磨殆尽，当然也有的人已经鼓足勇气踏出了创业的第一步，但没有深思熟虑，没有好的考察、计划、人才、管理等综合举措，弄的处处制肘，狼狈不堪，以至于不得不吞下失败的苦果。
开发事业，开创自己的实业，需要勇气，更需要智慧。无论是小到一家奶茶店还是一家科技公司，或者是上百人的制造工厂，都需要做出谨慎的市场调查、脉络清晰的方案、详细规整的计划等，需要良好的人才招聘计划、员工培训、制度的修订，还需要确定企业愿景、企业文化、综合管理等，事业不是儿戏，不能想当然，在没有摸清路数之前不能轻易出手，只有在做出详尽的一切考查对比后，才能按照科学的规划和计划逐步进行，过程中一定要有执行力并贯彻到底，认真的对待事业的一切。
日本顾彼思商学院根据内部科目教学内容编撰的MBA轻松读的第二辑在第一辑的强烈反响中出版了，《事业开发》就是第二辑中比较具有代表性的一本，在面对当下社会中创新思维的崛起和各行各业开展的转型过程中，一本具有关键指导性思维的事业发展的作品是多么的难得。
按照书中理论阐述，事业的开发应该具备以下几个方面：一是构思创意，在这方面需要了解整个社会的境况，经济情况、人口变化、经营趋势、技术创新、消费构造、国内国际形势和政策等等；二是掌握事业战略，策划理想、确定范围、持续性的竞争优势、高效执行力等等；三是人才培养，建立团队，发挥领导力；四是掌握资金调配的一切，要将财务预算作为前提条件；五是强化管理体系，要想高效的管理团队和发展事业，因此管理体系必须充分发挥功能。
想出一个好点子，开发一个新事业没有那么简单。当今社会复杂多变，人们的自主意识已经提升到了非常高的层面，你能想到的，别人早就已经在做了，所以就必须要更多的从多渠道获取各种信息，跟志同道合的人在一块讨论，俗话说：只有想不到没有做不到，一定要积极的开动大脑思维，现在早已不是三百六十行的年代了，只要足够细心，各行各业的各个环节都有可能带来新奇的赢利点，要勇于打破固有思维的桎梏，不要让头脑停下来，遵从内心的创业激情，开发出属于自己的事业。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(二)：《事业开发》（MBA轻松读：第二辑）前言
本书是面向准备将来在风险投资领域创业的“创业家”，或者是在企业内开辟新事业的“社内企业家”而写的，同时这也是一本面向他们的支持者和合作者的书。
过去的日本企业一直以来的目标都是“追赶欧美国家的企业、力争追上欧美国家的企业”，然而这样的时代已经属于遥远的过去。低迷不振的经济现状、人口的减少、发生了各种无法预期的困难——在这样的环境下，已经不能将过去的事业规模和内容仅仅只是单纯地做一个扩大或延伸了，继续这样做下去的话迟早会走到尽头。社会也不会对企业的发展抱有任何希望（当然，扩大或者延伸旧事业的规模内容也不失为一种重要的尝试）。
风险投资企业不论新旧，开发新事业无疑会带来很多机会，是企业上下都翘首企盼的。日本原本就是一个经营资源匮乏的国家，如果这样的国家想要加入欧美先进国家的队伍并与它们相抗衡的话，就必须将所有的智慧和热情都发挥出来，致力于向消费者和社会提供具有新价值意义的产品和服务。同时要求企业领导者具备企业家精神，在未知的、其他人还未涉足的领域创造出新的价值，从零开拓事业、不断进取。
总之，日本要想在今后的世界上继续存在下去，就需要涌现出一批站在世界前列的创业家和社内企业家，创造新事业和新的价值、新的财富。
本书正是面向奋力朝着这个目标努力的人而写的，本书不仅系统地说明了在事业开发、事业创造中要使用的方法论，同时也着重强调了执行事业计划时必须首先唤起企业家不可或缺的“对未来事业的期待”。
本书的构成
本书按照MBA轻松读系列的构成，在第1章到第5章中分别以重点、案例、理论3部分作为各章的重点。第6章没有采用案例说明，只是阐述了相关理论。
本书对案例的说明部分比同系列其他书都要多，占6页左右。因为我认为这部分对本书的主题——事业开发和事业创造产生了很大的影响。虽然在理论方面可以对事业开发和创造进行合理的说明，但是技术和技巧（感受性、创造性、信念等）所占的比重其实是非常大的。“所谓事业的开发和创造是一种技术技巧，也是一门深奥的学问”，这就是本书基本的写作立场。
正因为如此，我没有把案例单纯地作为说明理论的工具，而是从具体案例中让大家自己去感受事业开发和创造的技术技巧。希望大家能从这些案例中感受到创造新事业时人们的那种激情和勇气。
另外，在卷末部分我附上了日本LIFENET人寿保险公司（该公司2009年荣获《周刊钻石》杂志评选的“专业人士最想购买的保险NO.1”称号）的资料供大家参考，同时附上了该公司的商业计划（主要是从市场分析和战略中抽选出来的一些内容）。虽然只有一部分，但是我想实际上没有目睹过商业计划的人可能会很多，希望你们能够熟读并仔细体会。
最后，我要向在撰写本书之际对我提供帮助的顾彼思资本合作伙伴仮屋薗聪一先生、顾彼思商学院副教授山中礼二先生、成为本书写作基础的《通过案例学创业战略》和《风险投资的经营革命》的作者们、提供了事业计划实例的LIFENET人寿保险公司岩濑大辅先生、钻石社编辑部的各位表示深深的感谢。
顾彼思商学院
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(三)：那些没空理你的同学朋友，都在偷偷开发新事业！
职场上一直流行一句话，前辈们总是会对新人说：“好好工作，沉下心来，你就能成为专家！”话是这么说没错，但多年之后，你会突然间发现，你的行业在消失，你身边的人都成功了而你却只是看着他们成功。
但技术越来越发达，从2G变成了5G，行业也在随之变化，连着你的退休年龄都到推迟到了65岁，而工资的购买力却在持续下降，这也是不争的事实。不信的话，回头看看你身边的人。
不过也有一句老话，值得我们审视，那就是：“唯一不变的，就是善于变化”。
要知道在当下，纯粹的工作已经不能跟是年前相比，工资实际上非常的廉价，时代在对职场人提出更高要求，所以除了必备的职业技能之外，你还要具备一定的事业开发能力，才能让自己不落后于时代，不落后于生活。
我前几天从书架上找到这本《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》，随意翻了下发现正好是关于事业开发这块的知识点，书里的内容主要包括在风投领域创业、在企业内开辟新事业的方式。
如果不想要一直一直当做一个职工，那就可以来学习一下MBA相关的知识点，毕竟拥有新的事业无疑会带来更多机会，不仅仅是自己希望的，更是企业翘首以盼的目标。书里的案例都是简单易懂的类型，可以在基础上进行企业案例的分析讲解，从事业模式、事业计划、战略法则、人才培养、资金筹措、管理体系等多种角度、事项着手分析，帮助你从无到有、帮助你唤起企业家的细胞，让你对未来事业更加有所期待。
我记忆比较深刻的是书里的内容，能够将理论与实践结合，读起来能感受到创业的魅力，即使我现在是一个职工，但我总觉得未来我不一定一直是个职工。而且书里还有很多手把手教学得内容，从战略开展、组织培养到资金筹措都有一系列的详细知识来支撑，怎么说我一个旅游管理专业的人，读完感觉也是掌握了不少MBA知识。
而且书里还有很多关于人才培养、人才管理方面的知识，我觉得可以培养一个人的领导能力吧，对于普通职员来说，拥有危机感是必备的技能，那么学习领导力，也同样是必备的能力。总而言之，《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》非常适合想要读MBA研究生的人和想要开发新事业的人吧。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(四)：摆地摊之前，不妨把事业开发看一遍
前段时间摆地摊再次火遍大江南北，一时之间，万众创业热情再起，活跃在网络上的除了各种段子手的善意调侃，更有地摊经济学的各类教程被思维先进人士抢先推出。风声水起，趁势收获一波流量。
万事皆有其规律，看似小小的地摊经济，和正式动作的公司一样，实际也包含着一整套和写字楼创业公司一样的思维方式，执行能力，才能最终长久，在潮涨潮落之际，生存下来，获得盈利！看似门槛不高，实际成功率极低。大多数人在退潮之后，之所以会在沙滩上果泳，有一个主要的原因是准备的不够充分。
地摊也是如此，热情过后，一片狼藉。地摊也是一种事业，每个事业的开发进程，都有其一套完整的流程，每一个步骤上的衔接和规划的正解率，都会影响它生存的时间。
封面所谓磨刀不误砍柴功，在开始之前，了解一些必要的基础知识可以让我们少走很多弯路。而《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》就是这样一本书，授人以鱼，不如授人渔。而它，不仅有鱼，也有渔。不管你是想自己创业当老板，还是普通公司的职员，都有你需要的东西。
《事业开发》出于日本顾彼思商学院（GLOBLS)，顾彼思商学院是日本最大的商学院，这是他们超人气课程MBA轻松读的第二辑中的一本，MBA的名气，我们都知道。而商学院，顾名思义，他们会以更加直白的方式教给我们，做一个真正的导师。所以在语言上，也更加通俗易懂。
商业模式的案例这个系列的书可以让每一个普通人都参与到其中来，一周看到MBA的门径，帮助我们把企业从无到有迈出第一步，完成从0到1的突破，也唤起企业家对未来事业的憧憬。
对于想要创业的小伙伴来说，书里对于创业路上的每一个步骤都有详细的分解说明，伴以详实的案例。从一个小小的创意开始，手把手指导如何开展战略发展的法则，组织结构的建设，到后期资金的引进，管理团队的强化。哪怕没有任何经验的小白也可以轻松起步。
团队管理7个M苹果CEO乔布斯曾经表达过这样 个意思：他所做的所有的正确决定都是经过成百上千次的错误才完成的。每个人都是这样吧？有时候我们有很多想法，但实行起来的时候往往会有一些偏差，而这些偏差，再变成我们修正想法的源泉。
他山之石可以攻玉，我们甚至把它当成一本工具书，在每一个阶段，参考一下书中的案例，看看别人在面对问题的时候解决思路，听取信息的渠道，再来思考更适合自己的方式，激发自己团队的能量，从而达到变通的目的。
创意的汇集&转化就算是不准备创业的小伙伴，《事业开发》所提供的思考问题的方式和那些案例，也可以让职场上的精英们在面对问题的时候，更好的辐射各个业务环节，从创业者的视野，理清楚公司前后左右的路线，增强其基本的业务能力，提升个人竞争力。不想当将军的士兵，不是好士兵，同样，不想当老板的员工也不好员工，这个道理是相通的。
案例示范在新的时代，自有其和原有方式的区别，差异化会变成有力的竞争力。互联网的兴起，让行业更迭的速度加快了数倍。任何好的创意，都能成为快速扩张的高速通道，思维方式的提升，和收集创意的方式，无疑会成为我们弯道超车的助力。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(五)：《事业开发》：创业者需要掌握哪些技能？快来get
作为一个毕业快五年的社会人士，在职场上一路摸爬滚打，从一开始不甘于现状，自己也做了很多提高个人能力的技能。在做到管理层的时候，也特意去学习了很多管理方面的知识，在实践与理论中累计职场经验。
但后面发现从实践中得出的很多经验，无论是失败的还是成功的，都需要付出很多代价,因为缺乏很多框架性的东西，逻辑思维比较混乱，事情就没有章序......
第一次脑海冒出创业想法，是在进入行业的第三年，一个同行的朋友离职后自己开了小公司，我也有点蠢蠢欲动。
那段时间我们频繁的联系，由于我是写作行业，他也多次问我有不有关于创业类的书籍推荐，其实那个时候我自己对这块的了解，也是比较匮乏的，去年年底的时候他跟我宣告，公司倒闭了。
后来总结了很多原因，无论是理论上还是实践中，最重要的还是自己缺乏创业经营，至少提前对创业做一些理论上的功课，再从实践中调研一下市场。
前段时间无意间读到了一本关于创业的书籍——《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》，我觉得对写得挺棒的，特别值得初期创业者们去阅读。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》出于日本顾彼思商学院（GLOBLS)，顾彼思商学院是日本最大的商学院，以其具有高水准和实践性强的课程设计，提供全英语教学的全日制工商管理硕士课、全英语，日语教学的在职工商管理硕士课以及企业高层经理培训课程。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》是以创业者的视野去讲述，创业怎么开端：构思与事业模式，事业计划，也就是我们所说的创业前期我们需要做好哪些准备，包括怎么去选领域，怎么去改变竞争规则，怎么去运用成长战略夸大规模，构思好框架再去一一落实计划。
一个企业最重要的是什么？对的，团队的组建，而最核心的是管理者与人才的培养，文中对于团队的构建与管理人员的培养都有详细介绍，企业文化，人才管理，这些其实都是一个企业的刚需。
更进一步的是企业资金怎么筹措，成长初期资金的引进与增长怎么去实现，以及包括股份怎么配额，这些你都了解吗？
创业稳定期，强化管理体系是必行的，《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》文中写到：“管理体系相当于支援企业活动的一部分，广义上的管理体系指的是通过整顿，创造出与管理理念相契合的软环境，从而提高就业人员的积极性，使大家朝着一个目标共同努力。”
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》给我的阅读体验是干货满满，无论是普通职员，管理层，还是创业者，看完都会收获满满，从宏观上来说，对于企业发展都是有帮助的，对个人能力的提升也是起到一定的推动作用，准备创业的小伙伴建议先读读这本书，可以少走很多弯路！
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(六)：小白创业没“点子”？《事业开发》：有了这套思维，你也能创业
雅薇去年刚刚大学毕业，本来工作就不如意的她又遭遇了疫情的裁员浪潮，在这种情况下，雅薇萌生了自己创业的念头。但是今年上半年的行情一直不好，雅薇一直观望到现在，眼看大环境复苏得差不多了，她觉得是时候该出手创业了。
家人凑足了15万交给雅薇，算是创业启动金。经过一番收集信息后，雅薇把投资的目光放在了加盟奶茶店上。但在加盟之前，雅薇还是给远在大城市打工的表哥打了一个电话，想听听表哥的意见。
没想到，表哥今年正好在做餐饮设备回收的工作，他说从他回收的店铺来看，倒闭最多的就是奶茶店。这让雅薇的心凉了一大截。
雅薇现在又回到原点，手上拿着有限的创业金，但是不知道从什么地方下手创业了，别人做过的项目不知道是否适合自己，而自己又想不出什么好的创业“点子”。
日本顾彼思商学院著的《事业开发》一书提到，想不出创业的好“点子”，是因为缺乏一套成熟的创意思维，要想发现好“点子”，就需要了解创业的技术技巧。
一、创业“点子”是怎样产生的？
谈到创业，离不开考虑创业的“点子”，但不是所有人都能找到适合自己的创意的，跟风别人的创意，看似轰轰烈烈地创业了，但是守业很难。因此，找到适合自己的创业“点子”，显得尤为重要。
1.创业“点子”来源于“种子”想法
最初的想法像个“种子”，在时间和环境的历练下最终才能开花结果，成为最终的创意之前有个过程。
日本的3M公司早在1969年，打算研究一种粘性很强的胶水，这是他们最初的想法。但是研究人员研制的胶水很容易粘上，也很容易揭下来。这种在当时被视为失败的胶水，在5年后被人们发现了它的用途，于是3M公司产生了新的创意，决定将这种胶水应用在便利贴上，投入市场。
从最初的创业想法到最终的创业创意，这中间有个不可省略的过程，经过的考验越充足，创业的“点子”就会越靠谱。
2.人们有困扰的地方，就是产生创意的地方
比如，人们经常在上班高峰期叫不到车，网约车服务的诞生就迅速抓住了这个客户群；人们不方便随时随地洗手消毒，于是就有了免洗消毒液；人们总是为家里不穿的衣物发愁，太占地方，又不舍得扔掉，于是某宝推出了回收旧衣捐赠服务。。。。。。
能解决人们困扰的产品或服务，必定有市场，因此人们有困扰的地方，也容易产生创意。
3.宏观环境发生改变时，就是产生创意的时机
在大环境的改革或者变化中，总会产生新的机遇与挑战。比如随着二胎政策放开，我国的人口结构也在发生着变化，母婴、启蒙教育、学校、医疗、房地产、家用车行业也纷纷推出了二胎家庭的产品或服务。
创业的“点子”绝不是拍脑袋或者跟风就能产生的，而是我们通过观察和思考，将最初的想法放在大环境里一步步充实出来的。
二、突破思维瓶颈，产生创业“点子”的技巧
1.头脑风暴，从他人那里集思广益
在思考创业“点子”的时候，最有效的技巧之一就是要集思广益，需要其他人的支持，最好是拥有不同背景的人的支持，在思想的碰撞中能发现好的创业"点子"。
创业者可以邀约3-6名有创业经验或者对行业信息很熟悉的人，在一起畅谈各自的想法。想法要尽可能多，先不管想法能不能行得通，先畅谈无妨。如同在繁星中更容易找到最亮的星，是一样的道理。“点子”多了，自然容易做到优中选优。
但是主持人要在开始之前，讲清楚整个过程中，任何人不要评判其他人的想法，只需自由发挥就好，保持轻松和谐的氛围。
2.逻辑树，梳理多套创业思路
逻辑树就是将主要的问题视为树干，然后考虑这个问题与哪些问题相关，这些相关的问题可以作为主要问题的树枝，然后一层层的分析。逻辑树主要帮人们厘清思路，突破困扰，推进思路。
比如雅薇的情况，拿着有限的资源没有想到创业的“点子”，就可以自己画一个逻辑树来分析自己适合做什么。
3.曼陀罗思考法，将关键词扩大发散
曼陀罗思考法也是我们说的的“九宫格”思考法，我们画一个3X3的格子块，在正中间的格子里写上一个关键词，然后由这个关键词想到其他相关的词语，分别填在其他的8个格子里。如果这8个词当中还有可以作为关键词的，就为它单另再画一个九宫格，发散下去。如此反复下去，直到没有关键词可写了。
三、基于假设的“点子”，需要被分辨筛选
当我们通过头脑风暴、逻辑树、曼陀罗思考法想到的“点子”足够多时，就需要对这些想法进行筛选，缩小选择的范围到2-3个选项。筛选的时候，我们需要采用科学的方法考量创意的可行性。毕竟，并不是所有创意都有个好归宿。
1.采用费米估算法，调查市场大致规模
比如雅薇要估算奶茶店的客流量，她需要知道： 奶茶店所在地段每天有多少人从店面经过 这些人的年龄段、职业是怎样分布的 每个年龄段大约有多少人有购买奶茶的习惯 工作日和节假日，晴天和雨天，每天的早、中、晚客流量是怎样的 附近有多少家奶茶店 谁家的客流最多，它与其他奶茶店相比，优势在哪里 自己的奶茶店与其他奶茶店的差异化在哪里经过这些分析，雅薇大概能估算自己开奶茶店后客流量有多少。如果估算出来的客流量没有达到雅薇心目中的目标，就可以放弃这个创意，继续考虑其他的“点子”，直到筛选出能让自己满意的创业“点子”。
2.评估目标客户是否会为你的创意买单
在正式创业之前，创业者一定要搞清楚这些问题：客户为什么要购买你的产品或服务，你能为客户带来什么价值，客户会在什么时机下购买。
作为尝试，创业者可以自己印发一些宣传单，如果有陌生人按照宣传单上的联系方式找到你，说明你的创业“点子"有市场。如果派发出去的几千张宣传单，没有收到任何反馈，说明这个商品或服务，以后不会有客户愿意买单，那还是趁早放弃得了。
3.是否有核心秘密作为商业“护城河”
同行那么多，难免会出现互相学习借鉴，甚至抄袭的现象，怎样才能打造属于自己企业的秘密呢？这个秘密不是指保密的东西，而是指给别人，别人也学不会的东西。
比如，海底捞以服务好作为核心竞争力，其他的餐饮行业也纷纷提升服务体验，但是都不能取得海底捞那样的成绩，这又是为什么呢？这说明海底捞的秘密不止一个，而是一套组合，这就让竞争对手无从效仿了。
4.是否有获得收益的能力
创业最终的目标是要赚到钱，这一点非常重要，无论未来的形势怎样，我们都要时刻思考增加收益的途径。关于盈利的话题，请参见我的另一篇文章《创业不懂赚钱？一切是白搭！盈利，让你的企业生存下来》
结语
创业寻找“点子”是一件说起来容易，做起来难的事情，需要创业者反复思考和摸索，才能越来越清晰，越适合自己。我们可以通过《事业开发》中提到的寻找创意的技巧和筛选“点子”的方法，来进行一步步地探索，找到适合自己的创业“点子”。愿你我都能理智创业，在创业路上越走越远。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(七)：从职场小透明到行业精英，逆风翻盘只需走好这2步
毕业三年后阿兰再见到小静，瞬间五味杂陈。还记得临近毕业的时候，阿兰和小静都为找工作忙得焦头烂额，当初两人一起面试，小静被刷下来了，阿兰顺利晋级。可三年后再见意气风发的小静，阿兰早已望尘莫及。记得念书的时候，她俩成绩都差不多，谈不上拔尖，顶多算中等。
但三年后的今天，小静却和很多同龄人拉开了距离，阿兰说自己现在还是公司的小透明，什么工作基本都可以做到六十分，每天也忙忙碌碌，但就是很焦虑，很迷茫，完全没有方向。
前阵子，同学小静作为公司骨干带着自己的团队来阿兰所在的公司谈项目时，自己却做着一份任何一个职场新人都能够轻松胜任的工作，她开始慌了。三年时间除了入职时间的积累，自己似乎毫无进步，于是买了很多付费课程想要以此提升自己，可还是在原地踏步。
日本顾彼思商学院所著的《事业开发》中的第六章节：“21世纪开展新事业的必备条件”下的“意识到自己的优势、核心竞争力”的章节可以解决阿兰的现阶段难题。只要阿兰找准自己的核心竞争力，并将其用心打造，阿兰也可以成为像小静一样优秀的职场人，或者拥有一个属于自己的发光发热小宇宙。
这本书很新，2020年7月才出版，总共也只有六个大章，每一章下有三到五个小节，书中采用理论与实际案例相结合的书写模式，方便我们理解。无论是即将迈入职场的在校学生，还是在职场中迷茫奋战的职场小透明，还是想要提升自己，想从零到一开创自己事业的人群，都很适合。
《事业开发》的内容从事业构思到开展事业，再到人才、领导力培养，创业资金的筹措渠道，专业化管理团队，最后到稳住新事业所需要的必备条件，基本囊括了一项事业在脑海中出现，到落地生根直至乘风破浪后砥砺前行的全过程。
对我个人来说，最感兴趣的是第六章的《意识到自己的优势、核心竞争力》，受疫情影响，今年很多职员面临失业，职场竞争也异常激烈。倘若如阿兰一样，三年如一日毫无长进，很担心被优秀如小静的同龄人挤下职场的独木桥。那么，我们如何找到自己的核心竞争力，从职场小透明一步步逆袭成为职场精英呢？
一、如何找到自己的核心竞争力？
要想从阿兰式的职场小透明逆袭成为小静式的职场精英，首先要找准自己的核心竞争力，并将其发挥到最大值，逆风翻盘便指日可待。
1.找到自己的优势——擅长的能力
正如“世界上没有完全相同的两片叶子”一样，也不存在优势完全相同的两个人。有的人擅长画画，有的人擅长高音，有的人体育很好，有的人逻辑思维强……
阿兰天生敏感却不善言辞，情感细腻，能捕捉到常人不在意的很多细节，所以她后来开始了写作，尤其擅长写小说，她把平时捕捉到的细节整理到小说人物中，使得人物性格饱满、立体，宛如生活中的甲乙丙丁。
小静活泼外向，虽然学习成绩常年仅仅处于中等水平，但她擅长交际，有很强的领导力，在校常常担任各种班干部。步入职场后，她能够和同事打成一片，还能够在隐藏锋芒的同时，展露自己的领导力，深得同事和领导赏识，后来便一路狂奔。
2.以享受的心态短时间内完成
自己的优势是什么，或许有很多人不知道。毕竟，经历过无数次考试的我们，从来没有一种是测试我们自身优势的，也没有任何一种科目按优势选拔。很多时候，在填“特长”一栏时，脑袋里基本没有自己特长的存货，只好胡编乱造说唱歌、跳舞、跑步……这些大概率能够完成的选项。
其实，要知道自己的特长到底是什么？只需要仔细去感受在做某一件事的时候，假如是在享受、放松的心态去做，而且能够又快又好的完成，那这件事便是你擅长的。
曾听姐姐说邻居家的男孩，功课样样不行。三年级的孩子，做二年级的题都十分困难，人生最大的理想就是天天放假不用学习、不用写作业。可他对养殖特别感兴趣，拴牛的暗扣，他无师自通可以轻松示范四五种拴法。大人们都对他甘拜下风，他自己也乐在其中。
后来，这个男孩连高中都没考上，只好回家务农。他便有更多时间和精力思考和实践养殖行业，最近这几年，靠着刻苦钻研和努力奋斗，没能够在职场叱诧风云的他，在农村老家成为了首屈一指的养殖大户。
二、职场小透明逆袭行业精英，打磨核心竞争力是关键
中学语文课本上有篇叫《伤仲永》的课文印象深刻，大意是说一个小孩在同龄人都在玩泥巴的年纪，他却可以出口成章，村民们纷纷以为他是神童，父亲为了保住他神童的身份，不让他读书学习，常常带他四处作诗赚关注，最后跌下神坛，沦为普通人的故事。
小神童没能稳坐神坛，归根结底是监护人没能够帮他打磨核心竞争力。神童失去核心竞争力都会沦落为普通人，而本就资质普通的我们该怎么打磨核心竞争力才能攀登高峰呢？
1.保持冒险精神
从实体购物到线上购物，再到今天的主播带货，我们所处的社会每天都在变化，倘若没点冒险的精神和勇气，世界抛弃我们或许连个暗示都不会给。
最近热播的《平凡的荣耀》中白敬亭饰演的孙弈秋一角令人刮目相看，他一个只有高中学历的26岁职场小白，与一群要么名校，要么留学生，要么是精通几国语言的同龄人佼佼者，在金宸竞争投资人岗位。
看着他做事战战兢兢，却把每一件事都尽善尽美，在出现问题时，第一个出来抗下所有，实在令人佩服。本身是一个没有任何胜算的人，去和一群装备精良的同龄人博弈，这种不言败的冒险精神，勇气可嘉。倘若不去金宸，他很大程度上就只能每天做代驾，送外卖，做餐厅服务生……
不是说这些工作有多不堪，而是倘若有展翅高飞的平台和机遇，希望可以选择去翱翔，而不是亲手折断翅膀，在平地观望。哪怕输得一败涂地，也不枉此生博了一回。
2.吸收多样性
在各大短视频平台的主播纷纷带货的初期，娱乐圈最令人刮目相看的是刘涛，她一个一线明星，要颜值有颜值，要作品有作品，却敢于与某宝合作，以一个主播的形式开始带货。 从报道的数据可以看出，在一个全新的领域，她目前交出的成绩的确耀眼。
而对于我们一个没有任何光环的纯路人来说，要在今天日新月异的信息大爆炸时代拥有不错的“铁饭碗”，我个人认为不是传统的公务员，或者事业单位，国企职员……而是持续不断的吸收多样性的学习力。敢于吸收别人的经验，敢于探索未知的领域，敢于挑战多样性。
以前，老父亲天天对弟弟和我嘱咐最多的是“好好学习，考个好大学。”所以，有段时间他要求我们只用看书学习，其他什么事情都不用做。后来却不太把学习放在不可一世的地位，要求我们要学着做各种家务活，常常挂在嘴边的是“技多不压身”。
再看看现在的50后、60后、70后，各种短视频软件，购物软件玩得比我们还溜，哪怕视力不太好，哪怕学习能力在下降，也依然阻止不了跟上时代的心。
所以，作为职场人士，哪怕目前仅仅是个职场小透明，还是要不断学习，不断吸收别人的优点，从而成为自己的多样性，“万金油”在任何领域都不会混得太糟糕，因为他有很多拿得出手的刷子。大海比江河辽阔，最主要的原因是它可以纳百川。
3.自律和自信
很久以前，我都很鄙视自律，总觉得自律是一种违背自然规律下被自我感动过分渲染的撕扯 ，其中的疼痛，鲜少有人关注。人们不太愿意陪伴冗长的过程，但很喜欢为光鲜的结果手舞足蹈。就像砂粒进入蚌体内，不会去同情它有多疼，却会在光彩照人的珍珠面前狂欢。
毕竟，对于我而言，自律是听过最多却也是见证过最多失败的。直到目睹最好的朋友一步步从土肥圆逆袭成为女神后，我才对自律一词有了全新的认知：原来，自律可以让一个普通寻常的女孩，变得明媚动人。
在社会摸爬滚打后，我才真正知道：自律是改变一个人最成功的手术刀，它可以让一个人从内到外散发朝气蓬勃的活力，不惧怕岁月的侵袭。而自信则是一个人最好的化妆品，成分自然健康，效果清晰可见。
自律可以让人变得美好，而美好伴随着自信，自信也可以让人逐渐变得自律，二者其实是一个正向关系。只是二十五岁前很难明白，也不愿意去深入了解，毕竟，那时候总以为年轻就是资本，青春就是一切。殊不知，自律和自信才是。
你基本不会看见一个自律的人，抱怨生活，讨伐现实，却时常可以看见她充实的过每一天；而你也不会看见一个自信的人，对周遭事物时常口诛笔伐、安于现状，却可以看见她朝气满满的应对生活的百般刁难。
三、最后的话：
从步入职场的那一刻开始，谁都不愿意成为职场小透明，可在不知不觉间却一步步成为了当初最不愿意成为的模样。所以焦虑和迷茫便油然而生，好在很多职场前辈也曾遇到过类似的情况，因此，由日本顾彼思商学院所著的《事业开发》一书便为其指明了方向。
依靠着书中的大方向：保持冒险精神；吸收多样性；创造具有自律性的革新组织等等指路灯，可以帮助我们打造核心竞争力，让我们从职场小透明一步步进阶成为行业精英，成为更好的自己。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(八)：缝隙战略：调整还是转型？如何开启事业新征程
江妮书影 10-06 罗总从事出口外贸业务20年了，以出口美国棉麻制品为主，并出口到欧洲法国、意大利等几个国家。 公司从组建7、8个人发展到目前40多人，营收规模从一年几百万扩大到目前的5个亿。 为保证品控，加工厂从国内代工到自营，从一个自营加工厂到3家自营加工厂。 为控制和降低成本，2年前，他将加工厂搬迁到柬埔寨。 公司有完善的供应链管理全流程经验，以及比较稳定的订单保障，售后服务也能及时响应。 公司业务从去年以来受到出口大环境影响，收入规模下降接近一半，今年以来，还在缓慢下降，不到前年的一半收入。 罗总去年想着少接一些订单，工厂放假几个月，挺过去，不亏钱就行。 今年以来，因为疫情影响，开工不及时，雪上加霜，公司出现亏损，罗总还是按时发放工资，保持了公司的基本运行。 从5月疫情好转以后，业务没有明显好转，死撑着亏钱对不对？到底是实行优化业务结构还是考虑转型？ 因为怕错误决策影响到苦心经营多年的公司，罗总虽然心里有一些思考，但一直举棋不定。 和罗总一样，有一定经验和经营基础的经营者在遇到经营困难时，他们不是缺乏想法和执行力，而是缺乏缝隙战略的系统思维。 日本顾彼思商学院的《事业开发》，为创业者和在职场拼搏人士提供事业开发方面通俗易懂、实用性强的知识与技能。书中提到在关键时刻有必要应用缝隙战略全方位对事业范围进行重新审视和选定。  一、什么是缝隙战略 1、缝隙战略的定义 对大多数中小企业来说,它们不具有与大企业相抗衡的技术、资金、营销能力、生产能力.它们大多是市场补缺者，因此有必要选定、选择事业方向或者价值链的功能环节，或者事业领域。 应在市场细分的基础上,精心服务于市场的某个细小部分,不与大企业竞争,通过专门化经营来占据有利的市场位置。如何实现商品的有效供给,关键在于不断寻找市场中的"盲点"、市场中的缝隙，用战略术语就是采取缝隙战略。 “战略就是舍弃和选择”，在事业领域我们有必要纵览全局并果断舍弃那些不重要的东西，只有这样才能获得真正的成功。 罗总的外贸公司虽然20年来做得比较成功，目前遇到出口环境的影响，是实行部分业务调整，还是彻底实施全面转型，甚至进行清盘关闭，有必要借助缝隙战略做一次全面彻底的思考。 2、如何框定最佳事业范围 缝隙战略的最佳效果是什么呢？是要成为领域的NO.1，甚至最理想是成为唯一，NO.1的企业意味着占有的市场份额最多，在产品规模和品质上也最受市场以及顾客的认可。 罗总的外贸公司，以及其他经营初具规模的公司，要如何在具备一定实力的基础上，重新审视自己，框定最佳事业范围呢？ 第一，要认识自身优势。 这个自身优势就是核心竞争力，核心竞争力就是自己公司能够给顾客提供价值的技术核心，它能够让公司在竞争中具备优势，在合作中掌握主动权。 比如本田公司的发动机技术、索尼公司的微型技术、夏普的液晶技术等，就是其核心竞争力。 罗总的外贸公司是靠质量过硬、价格便宜的湖南洞庭湖区棉麻原料起家的，随着公司的发展，公司棉麻产品早已不局限于某一个区域，为了稳定产品质量，公司开始涉足初加工，到深加工。 公司核心竞争力在产品质量、供货能力、供应链管理优势等方面，最核心的竞争优势极大可能是能提供质优价廉的产品，这一切还要利用经营数据进行深入分析。 第二，要将事业范围领域控制在合适范围。 事业范围控制在合适范围是非常重要的，设定过大或过小都会对之后的事业产生巨大的影响。 如果公司在资金和人力都有限的事业起步期，如果将领域设置过大，就无法进行完善的调查分析和企划制定，事业的目标也会很容易变得模糊不清。 如果事业范围过于局限在优势领域内，就算当下会获得成功，之后也会陷入发展前景窘迫的僵局，如果该领域本身就不符合潮流，投资人还极有可能会面临事业难以为继的困境。 例如优衣库，在一段时间利用自己销售网络的优势进行蔬菜销售，因为不熟悉生鲜食品这个领域，没能像卖服装那样大获成功，只能损失惨重，草草收场。 能认识到自己公司的核心竞争力，并将这种力量集中起来贯彻到底，同时瞄准能够发挥自身独特优势的领域，在在新事业开展中非常重要。 第三，对事业特性和KFS（成功的关键）有一定的认识。 大众市场型事业重点是规模经济性吗？分散型事业追求的是高附加价值吗？资本集中型企事业一定需要巨额的设备投资吗？需要优秀劳动力和智力的事业属于劳动集中型还是知识集中型？ 如上所述。在制定合适的事业战略时，正确把握事业的特性和KFS至关重要。无论自己公司的核心竞争力有多么强大，在成本至上的事业领域，从顾客的角度来看，用过剩的附加值作为杀手锏实在不是明智之举。 第四，定义领域和市场细分不同。 市场细分是区别性的选择市场中的消费者，再对应性的考虑产品（商品）和市场策略的组合。 而领域的设定则是以本公司的优势为基础，重新框定市场，在促进市场健康发展的过程中找到自身的发展机会。 这就要求公司必须持续性的发挥本公司的优势，也要发现并选定有意义的事业领域。 3、重构价值链环节优势 在着手开展新事业之际，企业并不一定要亲自准备好所有的环节，如生产开发市场等，对于资源不足的新事业，我们必须考虑的是，到底应该将价值链的哪个环节集中在公司里？ 说得极端些，就算是制造商也不用必须具备生产产品的功能，不论是电脑制造商还是服装制造商，我们能看到其中很多成功的案例。 但也确实存在不具备开发功能，仅仅承担生产工作的EMS（电子制造服务）的情况，我们需要抛开固有观念，然后合理的看待价值链中的环节着力点。 集中价值链环节的目的，是将人力、物力、财力这些经营资源尽可能的集中投入某个范围，更容易产生效果，形成竞争优势，而且因为这些资源相对集中，事业规模扩大的速度也会加快，从而不会被竞争对手赶超，最终能强化竞争优势。 以丰田汽车公司为例。丰田汽车公司的零部件，几乎全从其它公司定购，公司内部的重心则放在组装、产品开发和市场销售上。 像丰田这样的公司不可能制造出零件，很明显他们意识到了价值链环节的选择，正是这种任务分配的模式，让丰田实现了综合实力世界首位的生产力，见图表如下。  新事业进军多个领域是不现实的，全权掌控价值链也是不可取的，我们要衡量事业领域的魅力程度和持续获利的可能性，考虑从哪里进军的优先顺序。 4、改变竞争规则 为了获得新事业的成功，一个有效的方法就是不拘泥于固有常识，要制定新的竞争规则，换句话说，即以新的战术挑战现有企业的战略性地位，也可以说进行战略的创新。 比如星巴克敢于挑战美国以淡味咖啡为中心的咖啡文化，将意大利米兰风的高品质咖啡推广开来，确立了自己独特的地位。 20世纪90年代后期的优衣库颠覆了服装业“时尚最重要的就是和别人不同”“库存的商品很快就会失去价值”的常识，不分年龄和性别，贯彻了基础、休闲的理念，凭借制造零售业的畅销力，在保证品质的同时降低了商品库存的风险，同时又实现了打破传统观念的低价。 这些都是通过创新创造新价值的例子。一般在成熟的市场中，大企业是在过去几十年间，发现了竞争规则的基础上，确立起竞争优势，做成了自己的生意。 二、外贸企业如何应用缝隙战略 在外贸企业高速发展中，罗总的公司借助中国改革开放的利好，在发展大潮中仅把握了一两点机会就迅速实现了做大做强。 要将成功状态持续下去，改变目前困境，在新形势下赢得市场地位，应用缝隙战略，需要采取以下三大步骤。 1、实施常胜竞争模式 罗总的外贸公司出口业务受大环境影响，要适应新的环境，是时候要制定新的规则并推广开来，进而吸引市场的目光。 第一，制定新的竞争规则。 新规则一定要适应新的环境，要颠覆其他企业设定或假定的竞争规则，要么从市场外部来看，要么反过来看，总之一定要否定长久以来人们坚信的“这样做就卖得出去”的想法。 比如20世纪90年代，卡西欧手表的G-shock就改变了手表市场的规则。在那之前的手表都是凭借报时的正确性和是否高级来参与竞争的，G-shock以傲人的强悍耐用、颜色、形状样式的多样诠释了手表作为时尚单品的魅力，它一出现就在市场上大受欢迎。 新挑战想要成功，还有很重要的一点就是，设定让大企业无法同场竞争的规则，这一点可以参考早稻田大学教授山田英夫的竞争理论。 山田教授认为有必要根据企业在市场中的相对地位去探究可取的战略。他指出挑战者（定义为行业内进攻领军企业的新企业），就算采用了差别化战略，也会出现被领军企业模仿尾随抢走市场份额的问题，为了防止这个情况出现，就需要企业在以下框架中开展让领军企业难以维持的战略。 将领军企业的企业资产和市场资产作为进攻对象，用“想模仿也做不到”或“能模仿却不愿意”的方法，二者结合，可称之为矩阵战略。如下图所示。  上图的“企业资产的负债化”，是一种进攻战略，指的是开发新产品、提供新服务或是更新管理体系，使得难以代替的企业资产（人力、物力、财力等）以及企业集团所持有资产（连锁店、代理点、营业员工）失去价值。 上图的“市场资产的负债化”，是一种进攻战略，是指开发新产品提供新服务，使得购买领军企业产品或服务的消费者所积累的难以替代资产（软件、备用零部件等）失去价值。 上图的“理论的自缚化开发”，是一种进攻战略，指创造与之前领军企业对客户所宣扬的理论矛盾的新产品、服务，领军企业若是简单追随，会造成形象的反差与分歧。 上图的“事业的侵蚀性”，是一种进攻战略，是指创造与领军企业的招牌产品服务相似的新产品服务，从而引起领军企业产生是否应该跟随的分歧。 第二，让自己制定的规则被社会认可。 将新的规则带入市场，就变成了新规则和旧规则共同存在于市场的状态，有些大企业随时会毫不留情的击垮新规则，与此同时行业团体和行政部门会接连介入，通过各种媒体向顾客发出警告，这就是规则和规则之间的竞争。 制定新规则，首先要得到消费者的支持，让社会认可这个规则的价值，因此有必要制定一个便于同社会各方面进行有效沟通的战略和广告宣传战略，在此基础上，将凭借新规则将早早就获得收益的上游行业和下游行业也吸收进来，共同在市场上推进新规则的实施。 要让客户上游行业、下游行业、政府等各种立场的人都认可这个新的规范，认为这个规范是正当合理的。 第三，加快速度，构建扩大事业规模和范围的机制。 创造新事业的时候，在遵守新的竞争规则的同时，要加快事业的发展速度，一定要和后面追赶上来的公司拉开距离。 如果不想让自己的生产经营活动紧紧围绕“寻找市场缝隙”而展开的话，那就要猛踩油门，构建一个人不断扩大自身事业规模和范围的机制。 一鼓作气的扩大规模，不仅能让自己成为先行者，优先享受到市场利益，也能作为领军人物确立自己在市场的地位。 另外一方面加快事业的开展，速度对投资的早日回收也是有利的，这样一来做事效率就会大大提高。 加快事业进展速度的另外一个好处是，从领导者的角度来说，就有空余时间思考下一个竞争规则，在这种情况下就算是有其他企业追赶上来后，又出现了新的竞争对手，自己的企业也能很快转变方向，开始转移阵地到下一个竞争阶段。 第四，不断增创自身优势。 多层次的增创自身的优势，通过积累，修正，补充等方式形成让对手难以模仿的风格特点，这一点很有效也很重要。 关键要认识到不要将自己的优势看作一个点，要把几种优势整合起来，构建具有立体感的优势，这也会造就自身稳固的事业基础，并且不易被人模仿。 上海万革始应用软件有限公司就是扩大自身的优势的案例。以往的软件公司提供的都是面向公司业务开发的产品，没有客户定制的产品，上海万革始应用软件有限公司打破了这个行业规则，公司当时凭借其本身优势，在不断的发展过程中，增创了更加强大的在事业构造上的优势，构筑了在行业中独步天下的地位。 2、运用成长战略扩大规模。 当新事业成功迈出了第1步，并且逐渐走向正轨之后，要达成的目标就是让新事业成长起来。就有必要运用成长战略扩大规模。 第一，运用Ansoff矩阵（市场多元化矩阵）。  上图的“市场渗透战略”。随着事业的快速发展和行业门槛的逐渐形成，企业的市场份额也逐渐增多，此时可以考虑引进客户关系管理系统，其最终目标是吸引新客户，保留老客户以及将已有客户转是为忠实客户增加市场，让客户提高使用产品和服务的频率，或者让顾客增加使用产品和服务的量，是很重要的。 上图的“新产品的开发战略”。针对老客户采用投入新产品的方式达到企业发展的目的。并导入与产品有关的配件和附件，有时也可以看情况，着手开发全新的产品，但是瞄准的目标最终还是现有的老客户。 上图的“新市场的开拓战略”。尝试将现有的产品面向其他领域的新顾客进行销售，在国外开展业务是典型的战略，在了解地域差异的基础上实行最合理的经营，有时也会成为一个全新的品牌，在国外得到发展。 上图的“（狭义的）多元化战略”。在新产品的开发战略和新市场的开展战略的延长线上有一些新的领域，通过进军这些新的领域，实现自身的发展目的，产品也好市场也罢，如果没有一个周到的计划，成长战略在不久的将来会陷入岌岌可危的境遇。这在现实中就属于成功可能性最低的战略。 第二，建立充分发挥优势的多元化发展方向。 如何充分发挥自身优势的多元化发展方向，我们可以将其作如下分类。 第一类是水平型多元化，在同一领域拓展自己的事业范围，如摩托车厂家将自身的事业范围向汽车行业和自行车行业拓展。 第二类是垂直型多元化，比如厂家负责从生产到运输，保管，销售等流程，或者某些销售店同时负责产品，制造这些都是将事业拓展到上游行业或者下游行业的良好范例。只是有时由于员工价值管理工具是不同的，所以要注意避免出现和客户进行竞争的情况。 第三类是集中型多元化。电脑公司苹果从开发iPod和向用户发送音乐的服务开始，从已有产品出发，并在已有产品的基础上陆续开发其他新产品，即便是进去一个新的领域，也是和自己的老本行差异性不大的领域，如此以来在两领域开展的事业相辅相成可以相互促进。 第三，应用迈克尔·苏曼诺的框架。 能促进企业快速成长的事业框架之一是迈克尔卡·诺提出的框架结构。 首先要运用扩大规模的战略。企业要围绕技术和附加价值这两个事业核心进行产品研发和服务，开发扩充产品生产销售线，利用已有的产品分销渠道快速的向有同样需求的新客户群提供产品，标准化和完善的过程是实现战略的关键。 其次要运用复制战略。这是复制现行的商业模式，将它用于新地区的战略，比较典型的成功范例，就是家具销售公司宜家。宜家将自己以往的经验用在新地区的产品开发和生产，还有开拓市场上，这个战略非常有效，只是因为每一个地区都有其特点，所以在进入某个地区之前，需要快速学习地区的特点和概况。 第三要运用培养战略。规模扩大战略和复制战略，到了临界点时，那就需要我们区分并了解业务种类的分类或所属地域的分类，然后选择适合自己的分类，将它一步步培养下去。实行这个战略时要注意不要懈怠对事业机会的观察，同时要构建一个能充分发挥企业家精神和每个员工都具有企业家精神的组织。 第四，评价事业扩大后的标准。 最终不论是扩大什么样的事业，其评价标准都是对市场来说是否具有一定的魅力，和是否具有构筑持续性竞争优势的可能性。 反过来说，在思考事业创意和商业模式时候也需要好好讨论，并审视是否具有发展性这一点。比如亚马逊不仅仅局限于书店这一经营形态，为客户提供如DV玩具，家电，食品等各种各样数百万种的商品，如果对于一个企业来说，成长是它的必须条件，那创业家和企业家必要对“是否具有发展性”投入足够多的关注。 3、将战略付诸实施 无论战略多么滴水不漏，完美无缺，但是如果不将它付诸实践就不具有任何意义。在执行战略时需要注意以下几个点。 第一，在业务过程中执行战略。 战略和商业模式的操作运转是将战略付诸实践的第一步，这一步需要我们事先在脑海中描绘出商业模式的实际形象，并将这一部写在我们的事业执行步骤中。  所谓事业执行步骤指的是从筹措到交货，配送的整个过程。我们要考虑的是，在事业进程中如何制定执行步骤和行动顺序。基本来说，其实这也是细化分类价值链的过程，只有明确了事业执行步骤之后，我们才能比较容易理解，究竟是哪一个步骤在战略上具有重要意义。 在描绘事业执行步骤时，为了不漏掉重要的部分，最好将执行顺序按照时间来排序，然后在实际执行的过程中，不断确认顺序的对错。 以下这个详细的业务步骤可以供大家参考。这时需要注意的是执行方式，如何做到将它类型化，不仅能得到其他人的理解，还具有一定的规模性，能简单执行。如果相关联的人换成了另外一批后无法得到正常实现的话，就说明这个事业是无法继续扩大下去的。  第二，在业务过程中执行战略甘特图。 该在哪个时期执行，如何去做？期待什么样的成果，这些内容在计划一览表中都会渐渐明晰起来，推进计划的相关人员通过观察计划一览表就会了解，计划进行到哪种程度，我们经常用的是称为“甘特图”的图表，如下图所示的人才招聘预定计划表，我们在业务过程中可以运用。  第三，控制管理计划。 PDCA管理循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。 执行总战略和执行将其分类后的每个战略环节，这个步骤属于PDCA中的P。然而最重要的其实是之后的DCA的部分。 在执行整个战略的过程中，必定会有意想不到的事态发生，环境多多少少也会有所变化，如果此时依然中规中矩的执行原计划，那简直就是自杀行为，我们要认清现状，理清思路，作出必要的符合现状的改变，具备这种能力可以为我们提升事业价值,并增强我们处理问题的灵活度和柔韧度。 要想顺利的运转体系PDCA体系，需要我们制定KPI，并且要构建能及时汇报指标数据的体制。 KPI并不是接受订购额和市场占有份额，而是与客户约见的次数、约见成功率、访问次数、提案次数、协议签订成功率、每个案例的签约金额、签约成功需要的时间周期等这些指标。 KPI制定后要保证报告的及时性，即企业必须明确整个绩效管理，运用过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用。比如要在观察三个月前的指标数据的同时，不断调整计划，要根据实际情况变化和年度目标进行调整。 要想顺利的运转PDCA，团队之间通过开会讨论来设定目标是很重要的，召开会议的频率、让什么样的成员参与会议、围绕怎么样的讨论事项来进行商议，这些内容都需要提前决定好。在大多数的企业每周一次或者隔周召开一次会议，因此PDCA是通过团队来共同运转的。 第四，贯彻始终的执行力。 在谈到战略和商业模式时，能脚踏实地的将两者执行下去的实行能力不言而喻是决定胜负的关键。换句话说，这种执行能力就是贯彻始终的执行力。 无论多么精彩的计划，如果不将他贯彻始终的执行下去，就意味着所有一切只不过是“纸上谈兵”。 我们能看到大型企业。也能够将此点的作用发挥到极致。如丰田汽车公司始终将“丰田流的问题解决方式”和“丰田模式”贯彻在各个团队中，正是因为做到了这一点，才有了我们现在看到的非常有“执行力”和“再现性”的丰田-一个具有强韧体制的企业。 最难被旁人模仿的竞争优势，其源泉就是来自于贯彻始终的执行力。 罗总的企业在运用缝隙战略进行系统思考后，对公司的产品价值链环节优势有了更大的信心，对继续从事外贸行业坚定了信念，对公司业务做调整已经有了较为成熟的思考。 罗总公司利用缝隙战略系统审视和选定事业范围，进一步明确了公司具备的核心竞争力，要求全体员工在蛰伏期间，在等待出口业务大环境变好同时，继续坚持出口美国业务，维护好订单客户，另外增设新部门，寻找出口其他国家业务渠道，以及增加进口业务范畴，并依托公司原有优势进行战略创新。 外贸企业和具备一定规模和实力的企业在遇到困境时，调整还是转型？利用缝隙战略实行系统思考，为你作出科学实用的决策助一臂之力，开启事业新征程。 江妮书影：新媒体创作人，做知性的女子，专注读书分享，观点持续发声。
《事业开发（MBA轻松读：第二辑）》读后感(九)：缝隙战略：调整还是转型？如何开启事业新征程
罗总从事出口外贸业务20年了，以出口美国棉麻制品为主，并出口到欧洲法国、意大利等几个国家。
公司从组建7、8个人发展到目前40多人，营收规模从一年几百万扩大到目前的5个亿。
为保证品控，加工厂从国内代工到自营，从一个自营加工厂到3家自营加工厂。
为控制和降低成本，2年前，他将加工厂搬迁到柬埔寨。
公司有完善的供应链管理全流程经验，以及比较稳定的订单保障，售后服务也能及时响应。
公司业务从去年以来受到出口大环境影响，收入规模下降接近一半，今年以来，还在缓慢下降，不到前年的一半收入。
罗总去年想着少接一些订单，工厂放假几个月，挺过去，不亏钱就行。
今年以来，因为疫情影响，开工不及时，雪上加霜，公司出现亏损，罗总还是按时发放工资，保持了公司的基本运行。
从5月疫情好转以后，业务没有明显好转，死撑着亏钱对不对？到底是实行优化业务结构还是考虑转型？
因为怕错误决策影响到苦心经营多年的公司，罗总虽然心里有一些思考，但一直举棋不定。
和罗总一样，有一定经验和经营基础的经营者在遇到经营困难时，他们不是缺乏想法和执行力，而是缺乏缝隙战略的系统思维。
日本顾彼思商学院的《事业开发》，为创业者和在职场拼搏人士提供事业开发方面通俗易懂、实用性强的知识与技能。书中提到在关键时刻有必要应用缝隙战略全方位对事业范围进行重新审视和选定。
一、什么是缝隙战略
1、缝隙战略的定义
对大多数中小企业来说,它们不具有与大企业相抗衡的技术、资金、营销能力、生产能力.它们大多是市场补缺者，因此有必要选定、选择事业方向或者价值链的功能环节，或者事业领域。
应在市场细分的基础上,精心服务于市场的某个细小部分,不与大企业竞争,通过专门化经营来占据有利的市场位置。如何实现商品的有效供给,关键在于不断寻找市场中的"盲点"、市场中的缝隙，用战略术语就是采取缝隙战略。
“战略就是舍弃和选择”，在事业领域我们有必要纵览全局并果断舍弃那些不重要的东西，只有这样才能获得真正的成功。
罗总的外贸公司虽然20年来做得比较成功，目前遇到出口环境的影响，是实行部分业务调整，还是彻底实施全面转型，甚至进行清盘关闭，有必要借助缝隙战略做一次全面彻底的思考。
2、如何框定最佳事业范围
缝隙战略的最佳效果是什么呢？是要成为领域的NO.1，甚至最理想是成为唯一，NO.1的企业意味着占有的市场份额最多，在产品规模和品质上也最受市场以及顾客的认可。
罗总的外贸公司，以及其他经营初具规模的公司，要如何在具备一定实力的基础上，重新审视自己，框定最佳事业范围呢？
第一，要认识自身优势。
这个自身优势就是核心竞争力，核心竞争力就是自己公司能够给顾客提供价值的技术核心，它能够让公司在竞争中具备优势，在合作中掌握主动权。
比如本田公司的发动机技术、索尼公司的微型技术、夏普的液晶技术等，就是其核心竞争力。
罗总的外贸公司是靠质量过硬、价格便宜的湖南洞庭湖区棉麻原料起家的，随着公司的发展，公司棉麻产品早已不局限于某一个区域，为了稳定产品质量，公司开始涉足初加工，到深加工。
公司核心竞争力在产品质量、供货能力、供应链管理优势等方面，最核心的竞争优势极大可能是能提供质优价廉的产品，这一切还要利用经营数据进行深入分析。
第二，要将事业范围领域控制在合适范围。
事业范围控制在合适范围是非常重要的，设定过大或过小都会对之后的事业产生巨大的影响。
如果公司在资金和人力都有限的事业起步期，如果将领域设置过大，就无法进行完善的调查分析和企划制定，事业的目标也会很容易变得模糊不清。
如果事业范围过于局限在优势领域内，就算当下会获得成功，之后也会陷入发展前景窘迫的僵局，如果该领域本身就不符合潮流，投资人还极有可能会面临事业难以为继的困境。
例如优衣库，在一段时间利用自己销售网络的优势进行蔬菜销售，因为不熟悉生鲜食品这个领域，没能像卖服装那样大获成功，只能损失惨重，草草收场。
能认识到自己公司的核心竞争力，并将这种力量集中起来贯彻到底，同时瞄准能够发挥自身独特优势的领域，在在新事业开展中非常重要。
第三，对事业特性和KFS（成功的关键）有一定的认识。
大众市场型事业重点是规模经济性吗？分散型事业追求的是高附加价值吗？资本集中型企事业一定需要巨额的设备投资吗？需要优秀劳动力和智力的事业属于劳动集中型还是知识集中型？
如上所述。在制定合适的事业战略时，正确把握事业的特性和KFS至关重要。无论自己公司的核心竞争力有多么强大，在成本至上的事业领域，从顾客的角度来看，用过剩的附加值作为杀手锏实在不是明智之举。
第四，定义领域和市场细分不同。
市场细分是区别性的选择市场中的消费者，再对应性的考虑产品（商品）和市场策略的组合。
而领域的设定则是以本公司的优势为基础，重新框定市场，在促进市场健康发展的过程中找到自身的发展机会。
这就要求公司必须持续性的发挥本公司的优势，也要发现并选定有意义的事业领域。
3、重构价值链环节优势
在着手开展新事业之际，企业并不一定要亲自准备好所有的环节，如生产开发市场等，对于资源不足的新事业，我们必须考虑的是，到底应该将价值链的哪个环节集中在公司里？
说得极端些，就算是制造商也不用必须具备生产产品的功能，不论是电脑制造商还是服装制造商，我们能看到其中很多成功的案例。
但也确实存在不具备开发功能，仅仅承担生产工作的EMS（电子制造服务）的情况，我们需要抛开固有观念，然后合理的看待价值链中的环节着力点。
集中价值链环节的目的，是将人力、物力、财力这些经营资源尽可能的集中投入某个范围，更容易产生效果，形成竞争优势，而且因为这些资源相对集中，事业规模扩大的速度也会加快，从而不会被竞争对手赶超，最终能强化竞争优势。
以丰田汽车公司为例。丰田汽车公司的零部件，几乎全从其它公司定购，公司内部的重心则放在组装、产品开发和市场销售上。
像丰田这样的公司不可能制造出零件，很明显他们意识到了价值链环节的选择，正是这种任务分配的模式，让丰田实现了综合实力世界首位的生产力，见图表如下。
新事业进军多个领域是不现实的，全权掌控价值链也是不可取的，我们要衡量事业领域的魅力程度和持续获利的可能性，考虑从哪里进军的优先顺序。
4、改变竞争规则
为了获得新事业的成功，一个有效的方法就是不拘泥于固有常识，要制定新的竞争规则，换句话说，即以新的战术挑战现有企业的战略性地位，也可以说进行战略的创新。
比如星巴克敢于挑战美国以淡味咖啡为中心的咖啡文化，将意大利米兰风的高品质咖啡推广开来，确立了自己独特的地位。
20世纪90年代后期的优衣库颠覆了服装业“时尚最重要的就是和别人不同”“库存的商品很快就会失去价值”的常识，不分年龄和性别，贯彻了基础、休闲的理念，凭借制造零售业的畅销力，在保证品质的同时降低了商品库存的风险，同时又实现了打破传统观念的低价。
这些都是通过创新创造新价值的例子。一般在成熟的市场中，大企业是在过去几十年间，发现了竞争规则的基础上，确立起竞争优势，做成了自己的生意。
二、外贸企业如何应用缝隙战略
在外贸企业高速发展中，罗总的公司借助中国改革开放的利好，在发展大潮中仅把握了一两点机会就迅速实现了做大做强。
要将成功状态持续下去，改变目前困境，在新形势下赢得市场地位，应用缝隙战略，需要采取以下三大步骤。
1、实施常胜竞争模式
罗总的外贸公司出口业务受大环境影响，要适应新的环境，是时候要制定新的规则并推广开来，进而吸引市场的目光。
第一，制定新的竞争规则。
新规则一定要适应新的环境，要颠覆其他企业设定或假定的竞争规则，要么从市场外部来看，要么反过来看，总之一定要否定长久以来人们坚信的“这样做就卖得出去”的想法。
比如20世纪90年代，卡西欧手表的G-shock就改变了手表市场的规则。在那之前的手表都是凭借报时的正确性和是否高级来参与竞争的，G-shock以傲人的强悍耐用、颜色、形状样式的多样诠释了手表作为时尚单品的魅力，它一出现就在市场上大受欢迎。
新挑战想要成功，还有很重要的一点就是，设定让大企业无法同场竞争的规则，这一点可以参考早稻田大学教授山田英夫的竞争理论。
山田教授认为有必要根据企业在市场中的相对地位去探究可取的战略。他指出挑战者（定义为行业内进攻领军企业的新企业），就算采用了差别化战略，也会出现被领军企业模仿尾随抢走市场份额的问题，为了防止这个情况出现，就需要企业在以下框架中开展让领军企业难以维持的战略。
将领军企业的企业资产和市场资产作为进攻对象，用“想模仿也做不到”或“能模仿却不愿意”的方法，二者结合，可称之为矩阵战略。如下图所示。
上图的“企业资产的负债化”，是一种进攻战略，指的是开发新产品、提供新服务或是更新管理体系，使得难以代替的企业资产（人力、物力、财力等）以及企业集团所持有资产（连锁店、代理点、营业员工）失去价值。
上图的“市场资产的负债化”，是一种进攻战略，是指开发新产品提供新服务，使得购买领军企业产品或服务的消费者所积累的难以替代资产（软件、备用零部件等）失去价值。
上图的“理论的自缚化开发”，是一种进攻战略，指创造与之前领军企业对客户所宣扬的理论矛盾的新产品、服务，领军企业若是简单追随，会造成形象的反差与分歧。
上图的“事业的侵蚀性”，是一种进攻战略，是指创造与领军企业的招牌产品服务相似的新产品服务，从而引起领军企业产生是否应该跟随的分歧。
第二，让自己制定的规则被社会认可。
将新的规则带入市场，就变成了新规则和旧规则共同存在于市场的状态，有些大企业随时会毫不留情的击垮新规则，与此同时行业团体和行政部门会接连介入，通过各种媒体向顾客发出警告，这就是规则和规则之间的竞争。
制定新规则，首先要得到消费者的支持，让社会认可这个规则的价值，因此有必要制定一个便于同社会各方面进行有效沟通的战略和广告宣传战略，在此基础上，将凭借新规则将早早就获得收益的上游行业和下游行业也吸收进来，共同在市场上推进新规则的实施。
要让客户上游行业、下游行业、政府等各种立场的人都认可这个新的规范，认为这个规范是正当合理的。
第三，加快速度，构建扩大事业规模和范围的机制。
创造新事业的时候，在遵守新的竞争规则的同时，要加快事业的发展速度，一定要和后面追赶上来的公司拉开距离。
如果不想让自己的生产经营活动紧紧围绕“寻找市场缝隙”而展开的话，那就要猛踩油门，构建一个人不断扩大自身事业规模和范围的机制。
一鼓作气的扩大规模，不仅能让自己成为先行者，优先享受到市场利益，也能作为领军人物确立自己在市场的地位。
另外一方面加快事业的开展，速度对投资的早日回收也是有利的，这样一来做事效率就会大大提高。
加快事业进展速度的另外一个好处是，从领导者的角度来说，就有空余时间思考下一个竞争规则，在这种情况下就算是有其他企业追赶上来后，又出现了新的竞争对手，自己的企业也能很快转变方向，开始转移阵地到下一个竞争阶段。
第四，不断增创自身优势。
多层次的增创自身的优势，通过积累，修正，补充等方式形成让对手难以模仿的风格特点，这一点很有效也很重要。
关键要认识到不要将自己的优势看作一个点，要把几种优势整合起来，构建具有立体感的优势，这也会造就自身稳固的事业基础，并且不易被人模仿。
上海万革始应用软件有限公司就是扩大自身的优势的案例。以往的软件公司提供的都是面向公司业务开发的产品，没有客户定制的产品，上海万革始应用软件有限公司打破了这个行业规则，公司当时凭借其本身优势，在不断的发展过程中，增创了更加强大的在事业构造上的优势，构筑了在行业中独步天下的地位。
2、运用成长战略扩大规模。
当新事业成功迈出了第1步，并且逐渐走向正轨之后，要达成的目标就是让新事业成长起来。就有必要运用成长战略扩大规模。
第一，运用Ansoff矩阵（市场多元化矩阵）。
上图的“市场渗透战略”。随着事业的快速发展和行业门槛的逐渐形成，企业的市场份额也逐渐增多，此时可以考虑引进客户关系管理系统，其最终目标是吸引新客户，保留老客户以及将已有客户转是为忠实客户增加市场，让客户提高使用产品和服务的频率，或者让顾客增加使用产品和服务的量，是很重要的。
上图的“新产品的开发战略”。针对老客户采用投入新产品的方式达到企业发展的目的。并导入与产品有关的配件和附件，有时也可以看情况，着手开发全新的产品，但是瞄准的目标最终还是现有的老客户。
上图的“新市场的开拓战略”。尝试将现有的产品面向其他领域的新顾客进行销售，在国外开展业务是典型的战略，在了解地域差异的基础上实行最合理的经营，有时也会成为一个全新的品牌，在国外得到发展。
上图的“（狭义的）多元化战略”。在新产品的开发战略和新市场的开展战略的延长线上有一些新的领域，通过进军这些新的领域，实现自身的发展目的，产品也好市场也罢，如果没有一个周到的计划，成长战略在不久的将来会陷入岌岌可危的境遇。这在现实中就属于成功可能性最低的战略。
第二，建立充分发挥优势的多元化发展方向。
如何充分发挥自身优势的多元化发展方向，我们可以将其作如下分类。
第一类是水平型多元化，在同一领域拓展自己的事业范围，如摩托车厂家将自身的事业范围向汽车行业和自行车行业拓展。
第二类是垂直型多元化，比如厂家负责从生产到运输，保管，销售等流程，或者某些销售店同时负责产品，制造这些都是将事业拓展到上游行业或者下游行业的良好范例。只是有时由于员工价值管理工具是不同的，所以要注意避免出现和客户进行竞争的情况。
第三类是集中型多元化。电脑公司苹果从开发iPod和向用户发送音乐的服务开始，从已有产品出发，并在已有产品的基础上陆续开发其他新产品，即便是进去一个新的领域，也是和自己的老本行差异性不大的领域，如此以来在两领域开展的事业相辅相成可以相互促进。
第三，应用迈克尔·苏曼诺的框架。
能促进企业快速成长的事业框架之一是迈克尔卡·诺提出的框架结构。
首先要运用扩大规模的战略。企业要围绕技术和附加价值这两个事业核心进行产品研发和服务，开发扩充产品生产销售线，利用已有的产品分销渠道快速的向有同样需求的新客户群提供产品，标准化和完善的过程是实现战略的关键。
其次要运用复制战略。这是复制现行的商业模式，将它用于新地区的战略，比较典型的成功范例，就是家具销售公司宜家。宜家将自己以往的经验用在新地区的产品开发和生产，还有开拓市场上，这个战略非常有效，只是因为每一个地区都有其特点，所以在进入某个地区之前，需要快速学习地区的特点和概况。
第三要运用培养战略。规模扩大战略和复制战略，到了临界点时，那就需要我们区分并了解业务种类的分类或所属地域的分类，然后选择适合自己的分类，将它一步步培养下去。实行这个战略时要注意不要懈怠对事业机会的观察，同时要构建一个能充分发挥企业家精神和每个员工都具有企业家精神的组织。
第四，评价事业扩大后的标准。
最终不论是扩大什么样的事业，其评价标准都是对市场来说是否具有一定的魅力，和是否具有构筑持续性竞争优势的可能性。
反过来说，在思考事业创意和商业模式时候也需要好好讨论，并审视是否具有发展性这一点。比如亚马逊不仅仅局限于书店这一经营形态，为客户提供如DV玩具，家电，食品等各种各样数百万种的商品，如果对于一个企业来说，成长是它的必须条件，那创业家和企业家必要对“是否具有发展性”投入足够多的关注。
3、将战略付诸实施
无论战略多么滴水不漏，完美无缺，但是如果不将它付诸实践就不具有任何意义。在执行战略时需要注意以下几个点。
第一，在业务过程中执行战略。
战略和商业模式的操作运转是将战略付诸实践的第一步，这一步需要我们事先在脑海中描绘出商业模式的实际形象，并将这一部写在我们的事业执行步骤中。
所谓事业执行步骤指的是从筹措到交货，配送的整个过程。我们要考虑的是，在事业进程中如何制定执行步骤和行动顺序。基本来说，其实这也是细化分类价值链的过程，只有明确了事业执行步骤之后，我们才能比较容易理解，究竟是哪一个步骤在战略上具有重要意义。
在描绘事业执行步骤时，为了不漏掉重要的部分，最好将执行顺序按照时间来排序，然后在实际执行的过程中，不断确认顺序的对错。
以下这个详细的业务步骤可以供大家参考。这时需要注意的是执行方式，如何做到将它类型化，不仅能得到其他人的理解，还具有一定的规模性，能简单执行。如果相关联的人换成了另外一批后无法得到正常实现的话，就说明这个事业是无法继续扩大下去的。
第二，在业务过程中执行战略甘特图。
该在哪个时期执行，如何去做？期待什么样的成果，这些内容在计划一览表中都会渐渐明晰起来，推进计划的相关人员通过观察计划一览表就会了解，计划进行到哪种程度，我们经常用的是称为“甘特图”的图表，如下图所示的人才招聘预定计划表，我们在业务过程中可以运用。
第三，控制管理计划。
PDCA管理循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。
执行总战略和执行将其分类后的每个战略环节，这个步骤属于PDCA中的P。然而最重要的其实是之后的DCA的部分。
在执行整个战略的过程中，必定会有意想不到的事态发生，环境多多少少也会有所变化，如果此时依然中规中矩的执行原计划，那简直就是自杀行为，我们要认清现状，理清思路，作出必要的符合现状的改变，具备这种能力可以为我们提升事业价值,并增强我们处理问题的灵活度和柔韧度。
要想顺利的运转体系PDCA体系，需要我们制定KPI，并且要构建能及时汇报指标数据的体制。
KPI并不是接受订购额和市场占有份额，而是与客户约见的次数、约见成功率、访问次数、提案次数、协议签订成功率、每个案例的签约金额、签约成功需要的时间周期等这些指标。
KPI制定后要保证报告的及时性，即企业必须明确整个绩效管理，运用过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用。比如要在观察三个月前的指标数据的同时，不断调整计划，要根据实际情况变化和年度目标进行调整。
要想顺利的运转PDCA，团队之间通过开会讨论来设定目标是很重要的，召开会议的频率、让什么样的成员参与会议、围绕怎么样的讨论事项来进行商议，这些内容都需要提前决定好。在大多数的企业每周一次或者隔周召开一次会议，因此PDCA是通过团队来共同运转的。
第四，贯彻始终的执行力。
在谈到战略和商业模式时，能脚踏实地的将两者执行下去的实行能力不言而喻是决定胜负的关键。换句话说，这种执行能力就是贯彻始终的执行力。
无论多么精彩的计划，如果不将他贯彻始终的执行下去，就意味着所有一切只不过是“纸上谈兵”。
我们能看到大型企业。也能够将此点的作用发挥到极致。如丰田汽车公司始终将“丰田流的问题解决方式”和“丰田模式”贯彻在各个团队中，正是因为做到了这一点，才有了我们现在看到的非常有“执行力”和“再现性”的丰田-一个具有强韧体制的企业。
最难被旁人模仿的竞争优势，其源泉就是来自于贯彻始终的执行力。
罗总的企业在运用缝隙战略进行系统思考后，对公司的产品价值链环节优势有了更大的信心，对继续从事外贸行业坚定了信念，对公司业务做调整已经有了较为成熟的思考。
罗总公司利用缝隙战略系统审视和选定事业范围，进一步明确了公司具备的核心竞争力，要求全体员工在蛰伏期间，在等待出口业务大环境变好同时，继续坚持出口美国业务，维护好订单客户，另外增设新部门，寻找出口其他国家业务渠道，以及增加进口业务范畴，并依托公司原有优势进行战略创新。
外贸企业和具备一定规模和实力的企业在遇到困境时，调整还是转型？利用缝隙战略实行系统思考，为你作出科学实用的决策助一臂之力，开启事业新征程。
江妮书影：新媒体创作人，做知性的女子，专注读书分享，观点持续发声。