《绩效使能：超越OKR》是一本由况阳著作，机械工业出版社出版的308图书，本书定价：79，页数：2019-3，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(一)：不错的okr书籍，实践和理论能结合，至少对我挺有帮助

　　又重新整理了一些思路，也对之前自己理解和推进的okr有了新的反思：建立okr文化、社区网络、okr与kpi如何绑定的合理性等，还是挺有触动的。里面也有实际操作的流程和图表可参考，可以跟自己的做个对比，更能理解出区别和特色化。

　　可读性和实用性都还不错，就是内容上有时略微重复，要是能更精简就更好了。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(二)：OKR 的中国实践

　　两年前就一直在听说OKR，大家也在谈OKR.

　　大部分资料都是国外的书籍。谈的案例都是google, intel 这样的企业。

　　这几年中国企业发生了巨大的变化，这些经验在国内企业多少都有一些不适应。

　　但这本由华为OKR操盘手况阳先生写的书，光看序言就深深地吸引了我。这本书最大的毛病就是干货太多。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(三)：内容翔实，五星推荐

　　最近读了五本OKR的书，这本是质量最高的了。书的核心内容是OKR思想，外围添加了作者对绩效考核和激励体系的思考，同时参插了大量的实验案例，读上去非常流畅。内容在质量上不错，深度上稍有不足。尤其是关于动机和激励的关系，只是点到为止。在心理需求上的分析，自主、胜任、关系，这三个层面的探讨也略显淡薄。但总体来说，是一本关于绩效管理和OKR实操的好书。

　　作者主导了华为OKR的变革，对OKR的认识明显要深很多。结合国内企业发展的现状，很多建议都非常落地。对KPI和OKR对比分析也非常到位，如果要学习OKR，五星推荐。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(四)：好书值得一读，如果内容在精简一下就更完美了~

　　将OKR这种绩效赋能方式，放在历史潮流的大背景下，论证其当前的优越性。

　　比较适合互联网这类“智力型”团队相关管理层阅读。

　　本书的主要价值，介绍OKR如何通过满足人性的三个基础需求，来激发员工的内驱力，使员工更加的积极主动和具有创造性。

　　本书核心观点是，AI时代下，以激发员工内驱里为主的OKR将成为主流绩效考核。

　　本书不足之处有3点：

　　1、过于学术，历史论证过于详细，阅读过程中容易丢失主线。

　　2、文章框架逻辑不是很强，有的时候搞不清读者的行文逻辑，抓不到重点

　　3、实操性有待加强，读完全文能理解大致流程，不过还是希望在书中能够在明确一下具体的OKR执行流程

　　总体上还是一本值得花时间阅读的好书，读后受益匪浅。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(五)：读《绩效使能：超越OKR》

　　3.5分，这本书既没有教我“渔”，也没有给我“鱼”。果然越是容易的知识，教授者越愿意提高壁垒，假装高深。而那些越艰深的知识，教授者越倾向于把它讲得简单易懂，例如各种趣说物理。 本书有一半在介绍管理发展历程，感觉重新上了一遍大学《管理学》，全程聚焦内在动机，而关于OKR其实几句话就能讲清楚 ①O是整体大目标，与传统主管来制定目标不同，它是自下而上全员意见众筹出来的，且对全体员工公开透明，KR可以有很多个，就是对O的目标分解。②员工再在组织OKR的基础上，制定个人OKR。③OKR跟传统绩效管理最大的区别就是，OKR的目标完成度只作为下次目标改进依据，不设惩罚④在设置完团队OKR，个人OKR，紧随其后的是OKR围观和刷新，就是目标改进，强调敏捷开发⑤最后一步是社会化辅导和反馈，成员交叉辅导给予反馈 OKR适用的场景：企业业务不确定性高、领导倾向于变革型管理、员工内在动机强 （内心OS，这种天时地利人和局势，用什么绩效管理方法它不香？都香~）

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(六)：《绩效使能：超越OKR》

　　这也是一本我力推的书，推荐给HR以及带下属的管理者。书中很多理念可以给你日常中的困惑答疑和指引方向。为什么你日常的激励无效，可能是你用错了方法或者方向。激励协作比激励个人更有效，激发员工的善意，提高员工的内驱力，会事半功倍。

　　管理上的薄弱可能会让你陷入管理的误区，让上下级关系紧张，彼此心生不满怨怼。时刻记得反求诸己，你永远无法改变别人，你只能改变自己，通过改变自己的方式，改变和影响别人。

　　我去年在全员会上说过这么几句话“对公司负责，对自己负责；勇于承担，使命必达；讲功劳，不讲苦劳”，可以为苦劳鼓掌，但是要为功劳付钱，有的员工晒加班，我们可以说一句你辛苦了，或者朋友圈给点个赞，但如果加班没有直接成果或者对公司直接利益有所贡献，那么本质上并没有意义。

　　书中提到的三种员工不能要，负能量的人；双面的人；玩世不恭的人。我始终认为工作态度不行，能力再强都不能长期在公司发展，这种人危害更大，工作态度好有意愿和企业共成长，即使能力欠缺可以通过培训教导来弥补。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(七)：激发内在动机，从第一性出发赋能最终的绩效

对于打算在公司推行OKR，或者想激发员工内驱力的管理和领导者而言，极其好的一本书。尤其是理论理念和概念部分，让你真正的通透。后面具体工具应用层面的内容反而稍微弱了一点，各章节内容能看出来有点赶，语言重复较多，不像是一气呵成的连贯内容，更像作者在实践过程中断断续续写过的文章，也就是原有的独立内容，在写书的时候拼过来后二次修改成的

读完此书更是有一些思考和疑问没有答案

1、自主感强 与纪律 约束等相悖，在国人普遍的素质和大环境下，忧虑带来自由散漫、随心所欲？人在很大程度上挺贱的，人性的七宗罪，懒惰等？

2、胜任感强则高度可能在舒适区，与成长所需又相悖？

3、书前段提到的OKR集市在后面具体实施中未有阐述，甚至后面描写的制定具体步骤与集市的概念有冲突。集市中的OKR来自哪里？自己制定了个人OKR又何来存放和认领？集市中的OKR是仅存放O还是KR还是完整的OKR？

4、团队OKR众筹时，众人贡献的OKR，是指O吧？还是完整OKR？由谁负责团队OKR的刷新、回复评论？是团队主管吗？主管还需要再定个人OKR吗？

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(八)：绩效使能：超越OKR AHAMONMENTS随记

记录一下ahamoments

1、 一项研究发现，高级别管理人宁愿虽然责任大、压力大，但是权力也大。他们的压力和普通员工相比，还是弱一些。

2、 好孩子是夸出来的。这句话有道理，因为夸能提升孩子们的胜任感知。

3、 “管控”对内在动机是有“挤出效应”的，比如硬性要求运动量会使本身爱运动的员工觉得运动枯燥无味。

4、 OKR的出发点是员工发展，传统绩效管理的出发点是员工评价。两者导向不同。

5、 团队成员间互相评论少了，可能是团队氛围故障。这和一把手的一言堂、不近烟火人情、对下关怀不够都是有关系的。

6、 OKR适用场景评估维度

（1） 业务不确定程度。高创新、高不确定性的业务更适用，因为OKR强调敏捷调整，同时鼓励冒险，所以不能用预定的目标来考核员工；

（2） 管理成熟度。一个事无巨细的管理者只会因为插手过深而损伤OKR；

（3） 员工成熟度。只强调物质和金钱的员工，是很难有内在动机去探索诗和远方的。

7、 谷歌OKR的核心理念

（1） 强调自下而上目标制定，既考虑上级OKR，也考虑自己的兴趣和特长；

（2） 不考核目标完成率，仅仅应用于改进发展，不应用于评价；

（3） 强调目标有野心，激发员工在追逐目标中的“胜任感”；

（4） 强调目标全员公开，营造平等关系和你追我赶的氛围，给社交性做铺垫；

（5） 全员相互评论，形式有趣，同时帮助自己了解当下绩效变现在别人眼里的水平。

　　《绩效使能：超越OKR》读后感(九)：OKR实施的进阶指南，可以回复以下你的问题

　　问题

　　一、适用问题OKR，

　　1、什么企业适合上OKR

　　2、上的企业什么岗位适合上，什么岗位不适合上？

　　3、什么目标或是怎么确认我们实施成功了？

　　4、除了OKR其它还要什么工作方式或是工具需要使用。

　　二、怎么实施

　　1、开始第一步适合多少人 ，

　　2、是不是要部门主管实施好了再实施下级员工，还是同步 ？

　　3、从开始到能正常运作需要多久时间

　　4、如何进行培训，需不需要让大家先看OKR相关书作为知识准备？

　　5、培训是在深圳吗，要培训几天？

　　三、预期结果

　　1、实施前后 那些方面会有明显改进

　　2、如果实施不成功可能的问题是那些？

　　四、要准备的东西及材料

　　XXXOKR实施问答及说明会

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　　实施条件及管理方法

　　1、CEO带头

　　2、每周确认，员工OKR与上级的O对齐率，覆盖率，员工可以制定自己的O

　　3、周报项目，数字进度。

　　4、实施先实施主管，再向下实施

　　5、周会主管参加，关键员工指定参加，或关键员工也可申请参加。

　　6、敏捷管理适合于中小公司，PMBOOK更适合（强管理，成本，预算，周期限定）

　　7、双周或周 要1V1 对话 讨论内容，讨论范围 @李万清

　　实施结果

　　1、正常实施，需要三个周期 或以上

　　2、最主要收获，是目标对齐，目标透明

　　3、简单可以在线文档 ，或是WIKI，人多需要系统

　　3、双月会，会提名TAG LIST，SPOTBouns

　　激励方法

　　1、高潜力员工用股份绑定，单纯事做出，用现金激励

　　绩效衡量

　　1、绩效主要以产出衡量。

　　2、主管，360，HR 考核各占一部分，90%由 LEADER 决定

　　3、但在关键岗位上，任职要求，必须要量化产品为原则，光靠努力是没有用的。

　　对待错误或不达标员工

　　1、出现任何问题，在解决问题的同事，先写事故总结，列时间线，如何防止，改进措施

　　2、员工如果做得不好，要提前说，不能到最后 打一个低分，员工在内网申诉或是在外网发帖就形成PR事故了。

　　3、关键岗位，加班很晚，实习生认为可以胜任这个岗位，这不能作为升职或换到关键岗位。

　　本质：

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　　自己的目标 公司的目标

　　学习是自己的事

　　成长也是自己事

　　工具为为了发现自我驱动

　　事务的本质案例

　　1、装修案例，HR问装修是不理要用公司LOGO色，或更舒服的颜色 VS 舒适的环境。

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　　《绩效使能：超越OKR》读后感(十)：华为OKR的操盘手，手把手教你实操一种新的工作管理法

　　AI时代下，以激发员工内驱力为主的OKR颠覆了KPI，成为席卷硅谷、华为、百度、小米等的一种新的工作管理法。

　　OKR是英文“Objectives & Key Results”的首字母缩略，中文意思即目标与关键结果。

　　作为华为OKR导入的操盘手，况阳在《绩效使能：超越OKR》这本书中深度阐述了华为操作OKR的实践，清晰回答了OKR各种实操问题。

　　一、目标制定——建立更加明确的以终为始的目标感，未来视角让行动更加有序

　　关于目标管理，德鲁克1954年发表《管理的实践》一书,就系统地提出了基于目标的管理方法，而真正把OKR视为创新驱动器加以落地实践的第一家公司是谷歌。

　　在OKR模式下,员工的目标是员工自己制定的。这意味着员工要主动深入思考，如何基于公司战略和个人的岗位职责制定目标，最好在定目标阶段就将工作分层分级梳理。

　　首先是制定目标。

　　要结合公司年度的发展战略要求、部门及科室的发展要求，我这个岗位，能做出哪些有价值和有亮点的工作？

　　然后是‘’因素穷举”。找出所有可能需要做的工作，这些工作力求全面、同时又与公司部门的发展相关。

　　下一步，就是按重要性和紧急度进行“权重赋值”（0到2分）。

　　比如某项工作完全不紧急（例如编制紧缺且人员流动率低的部门的招聘工作），我会把它在紧急度上打成0分，而关系公司重点发展业务的岗位（比如AI类岗位），我会把它在重要度上打成2分。然后将紧急度得分和重要性得分进行相乘，即得到每项工作的总分，然后取得分高者。即将这些工作按照轻、重、缓、急分层分级，按照数量要求优选更有价值的事项，纳入到各指标维度中去。

　　最后，将这些个人思考的结果与主管上级汇报讨论。

　　上级从更高的管理角度，帮助我快速理解公司及部门年度目标及发展重点，对工作目标进行调整，最后达成共识。口头达成共识后，即是在系统中白纸黑字录入，实现战略重点清晰、工作分解到位、战略目标与具体工作紧紧相扣。

　　二、过程管理——按照自省-提问-反馈的闭环流程，驱动当下的自己更有行动力

　　自省

　　内心时刻反思我的日常工作是不是为这些目标服务，我的行为是不是更高绩效的行为。

　　这里举一个例子，最初接触招聘工作时，按前辈教导“接人是招聘岗分内的工作”，我将大量的时间花费在每天约面试、接面试上，工作时间被严重碎片化，到写月度汇报时，发现当月在核心工作和重点工作项目上甚少作为。

　　提问

　　带着这种困惑，我向前辈、向上级、向部门进行请教，并总结出：

　　作为招聘岗位的核心价值一来应是提炼、吃透部门的岗位需求，并找到市场上可以对标的岗位，二来应是将招聘渠道烂熟于心，清楚什么样的岗位可以从哪个渠道上最快招到。

　　而随着与部门建立了信任感后，渐渐地与部门沟通对招聘需求紧急的岗位，部门可以协助帮接面试者，这样就在这个环节节省了我大量的时间，而用在更有价值的岗位梳理和渠道沟通上。愈加觉得如果在这个岗位上，我创造出了更有价值和贡献的点，部门是乐意去将一些操作性的事情内部消化的，更希望将更有价值和技术的部分留给专业的人去做！

　　就是在这些核心KPI的压力下，驱使我从结果反推及检视，过程中哪一步是可以优化的，在招聘形势较以往有很大变化、在更高的指标压力和招聘需求紧急度的情况下，一切动作都应为最新的KPI服务、优化和调整。

　　反馈

　　上级会对工作的质量和时效、包括过程中的方法等进行反馈。

　　三、绩效评价——裁判职能重在评估、面向过去；教练职能重在发展、面向未来。

　　上级会评估下属工作目标达成的情况，并进行打分，以对下属的贡献进行量化评估，这将作为后续薪酬激励或者晋升的依据，这是上级在行使着裁判的职能。

　　每个月上级会在系统中对我上个月的工作逐项进行反馈评价、并给出直观的打分，这套计分板一般的反馈体系醒目让人无法忽略。

　　为了让月度“计分板”上的结果变得好看，每周我会先进行自我评分，将每项工作上投入的时长与实际的产出进行联系，理清楚本周自己表现得好与差的地方，找出能确保未来一周得到好的分数的方法；同时，“计分板”上来自上级的月度打分，帮助我校准每项工作上投入的时长、及个人打分的偏差，引导我在关键工作项上投入更多。

　　此外，上级还担负着教练职能，负责识别员工的优势与不足，提供针对性改进建议和培训培养，帮助其进步。

　　如果没有绩效评价，就像游戏缺少了“个人成就系统”一样乏味。这个系统打开后能看到自己达成的各种战果、指标、成绩，不管多小的成就，都会收到钻石或者五角星，这就是激励玩家持续玩下去的动力啊。来自上级的评价亦如是,帮助我从他人视角审视工作的不足、思考如何改善。

　　总之，OKR是一种目标管理方法，是一种价值创造手段，用得好完全可以激发出员工的内在动机，《绩效使能：超越OKR》系统分享了OKR中国经验。

　　人工智能时代，职场人不想在绩效主义中毁灭，就在绩效使能中重生！