《隐形冠军》是一本由赫尔曼·西蒙著作，经济日报出版社出版的简裝本图书，本书定价：28.00元，页数：247，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《隐形冠军》精选点评：

　　●隐形冠军是指那些占据市场领导地位的中小企业，虽然默默无名，却是德国制造的秘密武器，也是未来全球化的先锋。

　　●德国中小企业。http://whigzhou.baijia.baidu.com/article/8214

　　●有种经济学叫政治经济学，可以很好补充这本书没有讨论到的视角。这本书是很有价值的，详细提供了在普通人看不见的领域大发横财的公司。卡特彼勒公司也被归为隐形冠军的行列。

　　●用kindle读翻页太慢，考虑是不是以后此类书要买纸质版

　　●创造标准，创新产品，扩张市场

　　●husband's collection

　　●看看

　　●另一种视角~

　　●作者的理论，更多的是基于德语区的乡镇大型企业得到的数据。文中的特点理论具有一定借鉴意义；但是如果生吞活剥地把德国企业的基因照搬到中国来，特别再考虑到中德不同情况（特别是职业素养和经营环境），很难适应国内的发展。 他山之石可以攻玉，但还是要结合实际情况，辩证的来看。

　　●看目录和每章后面小结就行，内容感觉没干货

　　《隐形冠军》读后感(一)：中小企业中流抵柱

　　根据《德国经济数字地图2011》显示，德国目前拥有大约三百多万家企业，其中98%为中小企业，大企业仅占2%.从2006年以来，德国经济逐步复苏，失业率下降，中小企业的贡献不容忽视，小型企业是指营业额在100万欧元以下，不超过九个雇员的企业，中型企业年营业额在100万～5000万，雇员10～499。目前，德国中小企业提供了德国70%的工作岗位，80%的职业培训位置并创造了45%国民生产总值……

　　赫尔曼·西蒙

　　而隐形冠军正诞生其中，闷声发大财……

　　《隐形冠军》读后感(二)：赫尔曼·西蒙教授的特殊观点

　　在世界500强中，有很多企业是鲜为人知的，他们有着一些共同的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

　　《隐形冠军》读后感(三)：《隐形冠军》之专注和全球化

　　一直在听吴晓波的一个音频节目，在里面他不止一次推荐这本赫尔曼西蒙的《隐形冠军》，就找来看了下。看的是断断续续，乱七八糟，好像也没有全部看完。中间在看的时候有些感想，也没有当时记下来，后面隔了好几天再去看，就忘掉了，再产生新的一些感想，觉得这样下去一直还会是零碎和杂乱无章，还不如干脆不看了，记录此时此刻有的想法吧。

　　“隐形冠军”这个称呼作者指的是在某一个特定的小领域做到了近乎垄断的地位但又不够大型的中小型的企业，特别指的是德语区的这类企业。我觉得“隐形”这个定语并不算很有针对性，原因在于，按照对所谓“隐形冠军”的定义，这类企业的模式就几乎一定不是B2C而应该是B2B的，而一个单一业务的B2B公司不为普通人所知是很正常的。我觉得不应该有B2C模式的隐形冠军，或者即便有，也应该非常稀少，因为面向全球终端消费者而成为冠军，不太可能是隐形的，哪怕它专注的产品或服务是多么让人习以为常。

　　作者认为，聚焦（专注）和全球化是隐形冠军不可或缺的两大战略。主要就聊聊这两大战略。先看专注。

　　从隐形冠军的定义出发，就知道专注应该是它最本质的特征之一。如果它在很多不同方面都做到冠军，就不太是中小企业了；而如果它把精力放到不同的地方上去，也就很难做到某一特定方面的冠军。

　　事实上几乎在所有语境中，都会将专注作为成功的必要条件。我崇敬的德鲁克极度谦虚的说：”那些一心一意的人，也就是所谓的偏执狂，才是真正的成功者。而其他像我这样的芸芸众生，虽然在工作中也找到了很多乐子，但是我们最终都只说在虚度光阴。。。“。

　　可我觉得问题的难度并不在于专注本身（自然，专注自身是需要极大的毅力的），而是能够确定专注的对象是值得的。吴三桂怒发冲冠为红颜，人家不大说他专注得好；给人们当时钟用的那位忘记了名字的著名哲学家几十年如一日的专注，在当时的人那里和在后世的人这里的评价也很不一样。

　　麻烦的是专注在了不应该的事情上，而这个不应该只有事后才知道。前几天窦文涛在《锵锵三人行》里也说，自己不大敢把所有精力都用于谋求功名之类，除了价值观的判断之外，还有另外的一个因素，就是求仁未必得仁，即便付上一辈子的代价。

　　所以专注这个状态或过程就不应该以不知道是否会实现的目标为导向，而更应该以发自内心的兴趣为基础。有了兴趣，专注是件充满乐趣的事情，而绝不是煎熬。

　　自然，最终的关键就成为，大多数的人、大多数的企业总的来讲是缺少“发自内心”的对某个领域的持续不断的兴趣，从而就难以支撑专注，从而就难以成就伟大的成功。

　　这种缺少兴趣的一个比较本质的原因大约是在于使命感的缺乏。没有一个理想主义的信仰作为愿景，没有舍我其谁的气魄，别的东西也就少谈了。

　　再聊全球化。

　　假如各国市场是封闭的，发展全球战略的必要性就不太大；而如果全球都可以流动，一家企业就很难偏居一隅，只在自己的国内市场称王，因为你不出去，别人也是会进来的；所以进行全球化大约是种被逼无奈的选择--当然，应该主动应对而不是被动承受。

　　不过最近的国际形势似乎是逆全球化而行的。英国脱欧，特朗普上台，那些没有从全球化中获得好处的中下阶层有话说了。

　　而隐形冠军的全球化战略是不是也在意味着统一和垄断，和低劣的仿制品市场的式微？

　　这么说来，中国的消费升级可能正是世界上的冠军们大好的扩张时机，其中也包括中小型的隐形冠军们。

　　《隐形冠军》读后感(四)：《隐形冠军》｜小公司闷声发大财的秘密

　　前两天我们聊到过一些奉行极简主义却有能力颠覆整个行业的小公司的话题。其实如果不是从公司创始人的口中听说到他们的故事，人们是很难了解到这些小公司的成功奥秘的，甚至于可能都不会注意到它们的存在。

　　但是美国的一位管理学者赫尔曼·西蒙就对中小企业抱有极浓厚的兴趣。他专门花了大力气来调查了众多非常成功的中小企业，他还给它们起了一个很感性的名称：“隐形冠军”。

　　西蒙致力于研究隐形冠军最初是因为他发现在世界各国都存在着大量优秀的中小企业，他们虽然不为公众所知，年销售收入也通常不会超过10亿美元，但是却能够在各自的细分领域做到全球前三名。据调查，这样的公司在全球大约有3000家，仅德国就有1300家，其次是日本，中国也有68家。这些中小企业在各国的出口贸易领域，都占有极高的份额。

　　01

　　《隐形冠军》这本书就是赫尔曼·西蒙针对隐形冠军企业作出的全面研究报告。他为这些小公司总结出三条主要特征：

　　第一是在产品方面，这些公司的共同特点是，他们都在某一个细分领域做到极其专业，比如说下面这些：

　　·希尔布兰德(Hillebrand)航运公司：它是全球最大的葡萄酒运输公司，在60个国家设有办事处，加利福尼亚州的法国葡萄酒60%由该公司负责承运。

　　·碧然德(Brita)公司：该公司是家用滤水壶的发明者，在很多国家它就是家用滤水壶的代名词。目前该公司拥有全球自来水优化行业85%的市场份额。

　　·格经尔兹(Gerriets)公司：该公司专门生产剧院舞台幕布和装饰品，是全球独一无二的生产大型舞台单色幕布的公司，占据全球舞台幕布100%的市场。

　　另外，很可能你吸烟的过滤嘴、你家用的鱼食或伸缩狗链，都是德国的隐形冠军企业生产的产品。

　　可以看得出来，这些公司的产品类目很细，应用的范围比较窄。那么要想在同类产品保持领先地位，就需要具备很高的专业度，还需要不断创新来获得先进性和独特性。所以隐形冠军企业在研发上的投入平均达到了营业收入的6%，是大公司的两倍。他们获得的专利数达到人均30个，是大企业的5倍！

　　精细而专业的产品，使他们能够获得极高的市场占有率，并无疑可以获得产品定价权，所以这些企业的利润普遍都在大公司的两倍以上。

　　也就是说，把某个细分领域的产品做细做精，并始终保持技术上的领先是中小企业能够成功的关键所在。

　　02

　　隐形冠军企业的第二个特点是：全球布局。这个特点和它的产品特性紧密相关，既然隐形冠军企业生产的产品相对小众，单一市场中产生的需求总量就很小，显然不能够支撑企业的长久发展。所以他们无一例外地积极开拓国际市场，把营销活动做到了全球。

　　在扩展全球业务过程中，隐形冠军企业们也体现出了三点行事风格：第一点是快，兵贵神速，大多数中小型企业会在第一时间将产品打入国际市场，抓住先机。第二点是精兵简政，他们会在全球普遍开设分公司和办事处，但是每一处分支机构人数都非常少，基本上够服务当地的客户就可以了。他们倾向于用最少的资源，把事情办成。第三点是独立，事必躬亲，经常由公司高管亲自出面与客户沟通，而不是图方便、找代理。

　　因为这样的风格，这些隐形冠军企业与客户的联系更为紧密，他们很清楚客户想要什么，也能最迅速便捷地满足客户最大的需求，客户也因此更信赖他们，这是双方得以长久合作的基础。

　　隐形冠军企业的第三个特点是他们高效的内部管理。和大公司相比，这些中小企业规模小、人员少、管理相对扁平化，这就使他们的内部管理非常直接与高效。隐形冠军企业大多极其重视人才，他们会花很多的精力去挑人，一旦挑到合适的人，就会努力培养他们，并且给他们更多的时间成长。

　　有一位企业负责人曾经对作者说：“大企业的试用期往往是六个月，可是我们觉得六个月是根本不足以发挥出一个人的长项的。我们会更耐心地等上一到两年。“这从侧面体现出了他们对人才的珍惜和重视。

　　在公司的关注下，员工们更容易产生归属感。他们会更积极主动地提出建议，产生更多创新的想法；公司的管理层的任用也相对不拘一格，只要符合企业的发展需要，不一定限于家族成员，也不一定有很深的资历，相比于大公司少了很多条条框框。

　　这些独特性使得隐形冠军企业的人员流动率低至每年平均2.4%；他们的领导层平均任期为20年，是大企业的三倍。

　　03

　　基于对中小企业优势的肯定，本书的作者也提到了企业的规模一旦扩大到一定程度，就最好拆分成中小企业这样的观点。他认为这样可以最大程度地保持企业整体的灵活性和创新精神。

　　当然最后这个观点还是见仁见智的。但是这本书针对隐形冠军企业所提供的翔实报告，还是让我们大开眼界，看到了中小企业的巨大可能性。

　　从打工族的角度来看，知名大公司往往是优先选项。但实际上在中小企业工作对一个人会是非常好的锻炼。因为在这样的公司里你与企业创始人或公司高层有更多的沟通机会，有机会听到他们的经验分享；因为人员少，每个人都是多面手，你有机会接触到公司整体运营的方方面面；管理扁平化还使你有更多的发言权，给你机会多多地去表达自己和尝试创新的想法。这些经历赋予你的大局观和先锋精神会使你受用一生。

　　所以呢，选择公司不能以规模论英雄。如果有一家名不见经传的小企业邀请你去面试，不妨参考今天的这本《隐形冠军》中论述的标准来盘一盘对方，看看他们有没有成长为隐形冠军的潜力吧！

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　　《隐形冠军》读后感(五)：隐形冠军理论

　　隐形冠军理论概述

　　“隐形冠军” 是赫尔曼·西蒙教授致力十多年的研究和调查后于1986年首先提出的。他指出，除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多是一些闷声发大财的行业冠军企业。这些企业的市场份额占世界第一或第二；同时，公司年销售收入一般都不超过10亿美元；最后也是最值得深思的是，他们的社会知名度往往都很低。

　　赫尔曼·西蒙算得上“隐形冠军之父”。从1986年开始，他就致力于研究这样一个事实：德国的出口贸易乃至整体经济的持续发展，主要原因得益于中小公司，尤其是一些在国际市场上处于领先地位却籍籍无名的中小企业。通过研究，西蒙发现，所有的这些企业都有一些共同的特点。作为一名合格的隐形冠军，它必须达到以下三个标准：其一，它必须拥有其产品的国际市场份额的第一或者第二的位置；其二，它必须是鲜为人知的中小公司；其三，一家隐形冠军公司应该是社会知名度低的公司。

　　最后西蒙教授总结到，隐形冠军们是一群坚定不移地走着他们自己认为正确的道路的人，他们的很多做法和现代管理的教条格格不入，或许这正是隐形冠军们给我们的最重要的经验。

　　西蒙在解说他的“隐形冠军”时说，“隐形冠军”企业成功的道理，就像爱因斯坦所说的的公式，A＋B＋C=成功，A意味着勤奋，B意味着智慧，C意味着闭上你的嘴、不要谈论你自己的成功。其实这个大道理不仅作为“科学大师”的爱因斯坦知道，几十年前西方另一位“管理大师”德鲁克也告诫过企业家，在创新时要切记三个“禁忌”：“不要太聪明”：“不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情”：“不要为未来而创新”。

　　企业家创新要具备三个基本条件：

　　一.“创新是工作”，“创新需要勤奋、恒心和责任”，要把创新变成“辛苦、专注和有目的的工作”；

　　二.“要想成功，创新者必须立足自己的长项”；

　　三.“创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推动”。

　　就“隐形冠军”而言，中小企业要想真正成为“隐形冠军”，必须面向国际市场的“恶劣疆场”去驰骋竞争、拼搏厮杀，眼睛盯着西蒙颁发的“ 中国隐形冠军百佳奖”奖杯，本身是违背西蒙“隐形冠军”理论原则的。为什么？西蒙教授所说的“隐形冠军”是指那些非常专注、具有全球性或区域性市场领袖地位的中小企业，他们的产品不易被人觉察，加上自身低调，公众知名度比较低，但在各自行业内往往是游戏规则的制定者或无可撼动的霸主。要在市场上做“冠军 ”，就不能像奥运健儿在赛场上“众目睽睽”地被大家审视，而必须“隐形”。

　　赫尔曼·西蒙发现了什么？

　　1986年的某一天，当赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同探讨德国出口贸易获得持续不断的成功经验时，他们一致地认识到：德国出口贸易的成功不能简单地归功于德国的大公司，而应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业。

　　当然，他们的"发现"已经晚了10年。1974年，著名的经济学家舒马赫出版了《小的就是好的》，从经济学理论上说明了小企业发展的独特优势。从那以后，越来越多的企业家和经济学家、管理学家逐渐意识到，小企业的确具有很多大企业不可比拟的优势，理论界也逐渐将更多的研究视角转向中小企业。

　　不过，赫尔曼·西蒙还是有贡献的，他的贡献在于，第一次把这些优秀的小公司公司称为"隐形冠军"。他深信，世界上最好的公司当属这类中小公司，而不是人们所以为的大公司。

　　赫尔曼·西蒙无疑要冒很大的风险。当他做这项总结归纳时，正是《基业长青》一书风靡世界的时候，企业家与理论家，都有在关注着百年卓越公司的成功经验，做小企业，这风刮的不太是时候。

　　赫尔曼·西蒙的研究对象，最初主要集中在德国，随着研究的深入，逐渐转向全球视野内的所有隐形冠军。在考察了全球五大洲14个国家的大量的优秀中小企业之后，从中抽取了457家企业进行定性研究。《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书就是作者对世界各地"隐形冠军"公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。

　　1、企业目标

　　隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。对于隐形冠军而言，市场领导地位的含义完全超出了市场份额的量化概念，它包括发明创造、科学技术、领导水平、目标制定、市场影响力和自身实力等方面的优势。作者提出了一个重要的概念，"心理市场领先地位"，也即勇夺世界第一和追求世界最佳公司的精神。这是本书的突出贡献之一。

　　2、市场战略

　　与大公司不同，隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的"利基"市场。它们主要从产品的适用性、客户的需求、产品/技术等角度来分析和确定自己的市场地位，在相对狭窄的市场范围内专注于某一特定的产品市场。

　　3、客户关系

　　隐形冠军公司认为，和客户的关系不宜过于密切，因为一旦和客户关系太过密切，将使得它们忽视提高自身的市场营销专业水平。与此形成明显对照的是，大公司往往拥有周密严谨的市场营销规划和一流市场营销机构，但是它们缺乏与客户保持一种密切关系的手段。

　　4、企业文化

　　一旦公司规模扩大了，就尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，促使公司和分公司的规模应向小型化发展，以提高员工表现的透明度，以保持原有的小型企业式的企业文化。这一点也是本书的重要贡献之一。

　　5、竞争优势

　　隐形冠军公司是如何保持自己的竞争优势的呢？作者总结出两种基本方式，一是在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快，并更快地提高产品的质量，二是通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。隐形冠军公司的竞争优势不仅仅体现在核心产品上，同时也体现在其软件因素上，因为软件参数往往具有更好的可持续性。这些软件因素包括服务质量、品牌知名度、客户关系等等。

　　6、领导班子

　　隐形冠军公司高度重视领导班子和接班人的问题，它们主张领导班子成员应该年轻化，要尽早发现接班人苗子，在他们还年轻时就放手锻炼他们。在选拔领导干部时，要着重强调他们的工作精力、坚强毅力和工作热情，而不仅仅注重他们的认知能力和"智商"水平。在考虑领导的人格魅力时，强调人与目标、独立思考能力、无私无畏、工作精力和调动他人积极性的有机结合的能力。在隐形冠军公司内，提倡一种权威式和参与式相结合的领导风格，注重权威性和参与性二者之问的平衡。

　　西蒙描述中的隐形冠军公司

　　赫尔曼·西蒙在这个商业咨询师的著作《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司》一书中，他向我们描述了这样的公司--

　　这些公司都是中小型公司，行业涉及的都是非主导产品，而且产品种类比较单一，很少进行多元化发展，但是它们的产品全球市场占有率大多在70％以上。

　　这些公司很少受到记者和商学院以及公众的关注，更不会出现在报纸的头版或头条，它们避开了公众，它们都是商业海洋中的无名英雄。我们能从它们身上学到很多管理经营和公司文化的真谛。西蒙选出了500家最优秀的无名英雄，这些企业绝大部分都是德国企业，这当然和西蒙身处德国波恩有关，但是另一方面也因为德国企业不像美国、日本企业那样在管理和公司文化方面大肆张扬，在美国和日本管理者的自传和管理经典充斥于市的时候，德国企业却依然保持着低调，只是用它们的产品和服务来巩固它们在本行业中的领导者地位。

　　我们先来看看这些不为人知的名字：Baader、Brita看看这些陌生的名字，第一个名字占据了世界鱼类产品加工机械90％的市场，而第二个公司则占有世界节水过滤器85％的市场。

　　固然，财富500强企业是大多数人学习的榜样，它们有着骄人的成绩。但是相比西蒙书中的这些公司，我们发现，虽然这些公司发展缓慢，但是它们的确比那些如日中天的大企业更加稳定，更长寿。该书共有11章，分别从市场、客户、竞争、创新、领导者、团队等方面对这些企业进行了分析。从这些分析中我们发现它们不像大多数公司一样急于做大，也没有追赶潮流和时尚；它们懂得欣赏别人，可同时也保持我行我素；按自己的方式塑造着自己的企业文化和管理模式；它们避开了外向型发展的模式，既不愿采取多样化经营，只专注于自己擅长产品的不断创新，同时又对战略合作与合并保持着保守的、克制的态度；它们往往只依靠自己的内部竞争和创新来促进自身的发展，使自己保持在同行业的前列；它们的员工有着极强的价值感和归属感，人员很少流动。这些企业都有着这样的特点：

　　1．大部分为家族企业

　　2．CEO的任期平均为24年，而大部分美国公司ＣＥＯ的任期平均为7年

　　3．它们有50％以上的销售额是通过出口来实现的

　　4．这些公司员工流动率非常低

　　5．行业所涉及的都是"无形产业"或者说是影响面较低的产品的行业

　　6．在它们的团队文化中社会控制的影响较之实际控制更为有效

　　7．它们产品的主要销售点不是价格，而是强调在价格以外的更高价值

　　8．它们坚信竞争优势是基于对客户要求的更多了解基础之上的

　　这些同时也是为什么它们会成为冠军的原因。这些公司的发展策略是长期而缓慢的，它们只专注于本行业的产品领域，逐渐成为行业中的主导者，然后又不断开发出新的产品，并马上投入市场以巩固自己的地位，而它们对本行业的专注使得它们能够完全了解客户需求并有能力迅速开发客户所急需的产品并投入到市场中来保持自己的领导者地位。而它们对产品和客户的专注也使得它们的服务是全面而完善的。因而它们就逐渐赢得了客户的信赖并能够保持长久的领导地位。

　　在这些因素中，领导者风格当然也很重要，因为它直接影响着企业的管理模式和公司文化的形成，而在这些企业中显得尤为突出，因为他们的任期比其他大企业更长，对企业的影响也更深刻、更系统、更稳定。对这些领导人而言，他们的目标就是要做行业中的老大，并把这看作一个长期的过程，因而他们都极其看重客户的需求，保持着良好的客户关系，他们往往有着强烈的国际战略意识，善于抓住机会，他们对国外文化也颇为了解，这些都让他们能够进入并占领国外市场。正是稳定而英明的领导者、他们的国际市场战略、他们与客户的亲密关系以及得到客户信赖的优质服务、起着积极作用的内部竞争和创新（而非外部联合与促进）、和谐的公司文化，所有这些因素使他们注定要做行业冠军。这些公司的领导者和公司本身，都赢得了行业中客户和竞争对手们的尊敬。