《管理：任务、责任和实践（第二部）》是一本由[美] 彼得·德鲁克著作，华夏出版社出版的平装图书，本书定价：39.00元，页数：308，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《管理：任务、责任和实践（第二部）》读后感(一)：停止管理，开始领导（读第31章）
韦尔奇在任上喊出了“停止管理，开始领导”的主张，或许是他的明星光环，或许真的是发人所未发，这个主张获得了不少的认同。
“管理”尽管有人类的集体活动就产生了，但真正成为一门言必称的东西，还要拜近代所赐。管理科学、X理论什么的，都是“管理”背后的支撑。时间一长，副作用就显现，因此“管理”总是让人联想到“监督”、“控制”等含有暴力干预的含义，在人越来越“自由”的整体社会环境下，“管理”真有点过街老鼠的味道。
与“管理”强调监督、控制、机械性执行等不同，“领导”是在建立共识的基础上，鼓励别人按照某种方法实现某种目标的过程。与“管理”更强调单向执行的含义不同，“领导”是双向的，不是告诉别人应该怎么做，二是激发别人做事情的愿望，通过对方主动性的发挥，实现既定的目标。显然，“领导”更符合人性，而且效率更高——因为有对方的主动参与。
德鲁克指出“管理”有5项任务：制定目标、构建组织、沟通和激励、评估成果、开发自身和下属。其中的沟通和激励就是“领导”。沟通是建立共识，激励是促进别人实现目标。在这种结构下，“管理”已经脱离了最初的“低级趣味”，被抬上了更高的层次。看看德鲁克创作本书的年代，你就知道，这样的结论一定是必然的。
其实，分析一下那些伟大的经理人，无不是“领导”的高手。刘邦没有雄才，但是张良有、韩信有、萧何有，所有刘邦有了霸业；很多行业，韦尔奇并不熟悉，但不妨碍通用成为其中的行家里手，因为不用韦尔奇自己去做，能人多的是；巴菲特不见得多么懂那么多行业，但照样可以成为“价值投资”的典范等等。
我们常常将上述情形简单的表述为“会用人”，简洁的同时失去了操作的方案，如果分解开来的就是，给他一个恰当的职责（根据人家的特长），沟通好目标，给予及时的激励，以别人的发展带动事业的发展。德鲁克说了这些一般的原理。这些原理很容易被当作知识忽略了，等我们有了深刻的实践体悟后再来看德鲁克的著作，发现人家已经说过了。德鲁克孚获众多拥趸的原因恐怕80%在此——经历、看过很多后，才知道德鲁克的深刻，从此不离不弃。
《管理：任务、责任和实践（第二部）》读后感(二)：管理是企业发展的内在需求（读29章有感）
白手起家的福特，依靠一套制度，完成了现代工业的一次奇迹。他将管理科学创造性的引入了自己刚刚建立的公司，用流水线的形式极大的降低了生产所需技能的难度，用机器设定的效率代替认为管理的效率，带来效率的极大提升，据此就可以用更低的成本生产汽车，而工人和资方获得的并不少，而且是绝对可观（管理科学的精髓就在于用自己的专业方法，保证资方和劳方利益的共同增长，以双方的满意获得自身的价值）。但就是这个有着清教徒特质的福特，一直认为，公司不需要管理者，只要助手帮自己处理一些事务即可，但20年的好日子转眼到头，公司在上世纪20年代走向第一次衰败，直到1946年，福特的孙子——一个没有任何专业训练的小毛头接管了公司，强迫公司引入专业化管理团队，实现了起死回生。
伟大的发明家沃纳西门子（赫赫有名的西门子公司的创始人）也是深信管理无关轻重，直到公司无以为继，身为沃纳堂弟的德意志银行（德国银行的管理水平绝不在瑞士之下，也正因为如此，欧盟央行成立后，德国人对行长当仁不让，法国人以自己的地位对这块肥肉也是虎视眈眈。一个有专业性，但有前科；一个有影响力，但专业性差一点，没办法，欧洲人也捣浆糊，荷兰人担任第一任行长，此后德法轮流）总裁乔治，同样强迫自己的侄子们放弃了部分对公司的所有权，引入专业化的管理，西门子重新走上正轨。
三菱也有同样的遭遇。这个从家庭小店开始的商业机构，发展很快，但也是认为管理对企业的发展无关紧要，大家只管埋头做事，只要有责任心、尽心尽力，企业的发展是不言而喻的，但这种观念很快遭遇了滑铁卢，继任者对弥留之际的创始人信誓旦旦的保证要维持他老人家的观念，但创始人一断气，他们便推翻了创始人的做法，开始了真正的管理。
德鲁克（幸亏他是博学家）用多个例子说明一个道理：管理是企业的必需，企业发展到300人到1000人之间，内部的关系复杂到完成任务需要一定协调的时候，企业就需要管理，否则发展就无以为继。福特、西门子、三菱等一干如今让人肃然起敬的公司，当年的这些惨不忍睹的经历为我们印证了这一点。后面的卡内基、洛克菲勒、杜邦、通用汽车的例子更是正面的补充。
从零开始的小店发展成为“工商企业”的过程中，很容易无视专业化管理的作用，造成不必要的发展挫折。也许，这是德鲁克先生的观点在今天的环境下对中国民营企业最大的价值所在。
问题是，有人就是看不到这种内在的规律，或者以为自己可以打破这种规律，信誓旦旦的要在牢牢把握公司所有权的基础上，培养接班人完成经营管理权的世袭，岂不可笑？
《管理：任务、责任和实践（第二部）》读后感(三)：设计有效的职务（读第32章）
职务是公司结构的基本单元，人正是借助职务来为公司提供贡献。因此职务设计既要保证公司的任务（Task）得以完成，还要保证担当该职位的人取得个人的成就和进展。因此企业是社会的细胞，自身成长的同时，也应该让其中的每个人获得自身的人生成就。所以怎么看职务设计，也是一件有富有管理挑战的活动。
这几天并行在看钱穆先生的《中国历代政治得失》，看到汉朝的结构设计，真的是非常富有智慧的。首先是皇权和相权的分离，然后是军政的协调，然后是中央和地方的协调，然后是人事的培养（相当于现今的“管理层开发”），处处都有丰富的考虑。其实管理不是现代才产生的事情（民族国家的兴起是现代的开端——关于现代的起源，好像存在很多说法，相蓝欣先生在《意识形态与中美关系》中考证过），一有人类的集体活动，就有了管理。西方认为摩西出埃及发明了“组织”的概念，但中国的组织概念要早得多。
德鲁克在本书中举出了设计职务时常犯的6种错误，但因为不是明确的一二三，只能文字中揣测出如下六条：
一是职务范围太窄，人做着做着就做到头了，各式各样的问题也出现了。这样的职务在组织中可能还是有一些。
二是太多、太长的“助理”职务，这样的岗位上可以带人出来，但长此以往就会形成类似中国历史上的“宦官专权”的问题。对组织不利，对个人但也不利。
三是岗位中不要太多的“协调”，如果一个位置需要大量的协调工作，个人的成就感很难保证。试想一个岗位上的成就绝大多数要素都掌握在别人手里，自己的成就很难保证。
四是职务中绝大多数时间是旅行，工作不是旅行，让时间花在有价值的地方上，而不是浪费在差旅上。这点上，现代的好多技术正在改善这种状况，但这一条对我们的警示意义还是要注意，比如市场、销售等方面的岗位，还是要注意一下。
五是不把头衔作为奖励，一流的贡献就给人家一流的回报，不要为了省钱就去考虑升迁，结果造成很多组织的问题。升迁的背后是能力的开发和提升，能力不足的，显然不能升迁。
六是“寡妇制造者”式的职位，这种职位上很多人都失败了，如果经常出现这样的情况，一定是组织运转失灵了。比如好多公司的质量经理，在公司许多观念、制度不到位的情况下就是“寡妇船”职位。或许有人能力非常全面，他担任某个职务时一干事情都能做好，他离职后，还是按照同样的职务来安排人，实际上原来的职务中已经有很多原任职者的特性，继任者不具备这些特性，无形中就让一个职位成为“寡妇船”（上去的人都牺牲了，留下岸上的寡妇）。
职务设计的好多事情，真的值得我们去研究。
《管理：任务、责任和实践（第二部）》读后感(四)：管理者是专业人员，但不是一般的专业人员（读30、31章有感）
企业经营离不开两个要素，一个是专门的知识和技能，一个是效率。没有专门的知识和技能，企业的经营过程就没有办法完成，在此基础上，完成这些事情还要有效率，否则企业的经营无法在市场竞争中获胜。为了同时解决这两个问题，企业将经营分为不同的“职能”，不同的职能背后是不同的专业知识和技能，一类同样或相近的知识和技能放在同一个职能中，运用专门化来解决“效率”的问题。
如此划分，就会在各个职能之中产生多个“专业人员”（Professional，这个词很可能来自基督教中新教的观念引导启发。中世纪的基督教规定，只有神职人员才有机会和上帝直接沟通，普通大众只能借道神职人员才能和上帝沟通。这样以来，神职人员就被赋予某种特权，在世俗生活中，神职人员、教会难免产生侵占、贪污等社会问题。看到这样的问题，德国的马丁•路德就发起成立了“新教”，认为普通大众也可以和上帝直接沟通，但仅限于那些被上帝指定为代言人的人。指定代言人是上帝的意图，普通人没办法知道上帝的决定。但上帝指定的人一般应该都是优秀的，反过来说，那些在世俗生活中取得不俗成就的人，很有可能是上帝的代言人。这样一来，许多人为了享受“上帝代言人”的荣光，日益勤奋、日益钻研，在各自的行业中成为数一数二的高手，这就是“Professional”的原型）。他们是某些方面的行家里手，运用自己的专业知识、技能可能为企业制定更佳的流程、政策，为企业创造显著的利润。比如公司中的关务人员，他们可以在国家政策和公司状况之间形成更好的链接，让公司在国家政策之下获得长足的利益。我就知道一家公司的关务人员，通过精研国家政策，通过自身的专业操作，就是借助国家的退税政策，帮助公司完成10%的净利，一个人、一个方案，就有如此作用，专业人员的作用可见一斑。医生、律师、顾问、会计人员等等，都有这样的能力和角色。再形象一点的说，Professional就是企业中的“作曲家”（德鲁克在该著作中将管理者比作作曲家兼指挥，但我觉得专业人员更像作曲家，至少他们可以完成乐章中的一段旋律），他们定义着公司的业务方式和形态。
与这样的专业人员相比，管理也有同样的作用。首先他们是专业的，没有相应的知识和技能无法胜任，其次，他们担当的职责也是独特的，就是管理好各式各样的专业人员，为他们设定业务目标，安排好他们之间的业务关系、沟通和激励这些专业人员，评估他们的业绩，可行的话，还要帮助这些专业人员发展，他们也许不会做关务的事情，也许不懂财会，但他们具备自己的“管理知识”和“管理节能”，能够让专业人员整体大于部分之和，他们能让专业人员的个人贡献与企业的生存、经营、发展联系起来，他们就是管理者。他们是从事专门工作的，是专业人员，只不过从事的管理（设定目标、构建组织、沟通激励、评估成果、发展人员）专业，他们就是管理者。
这样一来，我们就知道了管理者是怎样的一群人了，从中也可以看到企业为什么需要管理者了。因为公司的业务不断扩张，企业就不断需要大量的专业人士，为了充分发挥这些专业人员的作用，管理者就成为必需。
《管理：任务、责任和实践（第二部）》读后感(五)：回到根本（读第36章）
厉害的组织是让平凡的人做出不平凡的业绩。好像蒙牛也有类似的口号，在和林的生产基地上好像看到过“把平凡的事情做好就是不平凡”一类的说法。原来这句话的根本在这里。就像现今很多人在提企业文化，但企业文化引起重视，其实要拜日本经济异军突起之赐。学问大概就是如此，知道背后的脉络，真正理解实质，所谓探究，大约如此。
想想这样的道理其实也不难理解。真正的天才很多，就像真正的傻瓜那样少见，但企业却是无穷多的，企业雇用的人也是无穷多的，天才的供应量恐怕不足以应对企业的需求，这样企业不得不使用平凡的人。这是一个角度，另一个角度恐怕是即使天才加盟，企业也可能不会有自己想要的效果。北大的张维迎好像说过一段话，一流的人才做企业，二流的人才做政务，这样社会资源配置才是有效的。之前是政府收容了绝大多数的一流人才，结果中国经济一般，改革开放，“下海”政策开始调整这种结构，结果中国经济踏上了腾飞的轨道。其实我觉得，在张教授的“一流”之前，还应加上“超一流”，这些人才应该做科研，那些智商绝高的人，真正应该做科研，企业不见得是他们最佳的栖息场所，政府更不是。因为任何一家企业都要讲究“业绩精神”，科研与此有一定关系，但绝不等同。
所谓业绩精神，就是用业绩说话，也就是你给公司提供的贡献，这种贡献是直接促进公司生存发展的，对公司的体质改善也有重要作用。在这点上，企业可能有些势利，但不得不如此，因为谁来做企业，要想成功就要如此。正所谓“要想吃荤，就不要怕恶心”。因此，你才能看到管理书籍很容易成为墙头的草，今天业绩不好，就说人家的某种做法却是不好。一旦业绩转好，这样的做法就被捧为“标杆”。这样你才能理解，施乐的实验室发明了视窗操作、鼠标等一系列电脑方面的产品，但施乐并未加以充分利用，成就了后来的企业。不是施乐的管理有问题，而是这些产品在当时并不属于企业所需的“业绩”。IBM不也有很多这样的发明吗？这些发明专利如今不是开始大量的对外授权，一方面增加收入，另一方面寻找这些技术的真正用武之地。真正的业绩，一定是对当前发展有用的东西，不是基于兴趣和偶然而获得的成果。伟哥看似偶然发明的产品，但辉瑞当年有着强烈的目标来开发它的，只不过它的特性决定了它更有效的使用领域。业绩也许看起来是严酷的，但企业不抓这一项，显然无法支撑自己的发展，与其说是主动为之，不如说是不得不如此。
平凡的人如何做出不平凡的贡献？就是靠激励。人是平凡的，但每个人的精神、思想潜力是巨大的，对准这一点的激励，可以有效的开发一个人的才智。这样的激励中最大的应该是围绕业绩展开的，物质的、精神的，让一个人在企业这个小社会环境中获得自身应该在社会中获得的一切认可，人就会用更大的业绩回报组织。
所以，我们常常在成功的企业看到，企业的经营业绩上佳，其中的人员也是信心满满，士气高涨，前者是业绩综合的结果，后者是激励的结果，二者之间存在依存关系。睥睨天下的韦尔奇，对德鲁克信服有加，恐怕也是对德鲁克对上述关系的论断大加信服吧？
业绩精神涉及到的其他三方面是组织应该关注机会而不是问题，企业的提拔、加薪等各种管理措施，都应该体现企业的价值观，以及选拔人才时“正直”是第一要件。
选人是经营企业的第一步，在现今更是如此。社会倡导的风气（哪怕现今不是，但稍长的时间范围内一定是这样的）决定了只有正直的人才能适应或值得别人信赖。没有这样的品格，实际上公司会受累良多——即使他可以帮助公司取得上佳的“业绩”，但对长期利益的戕害恐怕是巨大的。事实上，不正直的人很快就会像混入其他群落的山羊一样，被组织鉴别出来，但真正能采取措施的，一定是那些真正重视业绩精神的人，那些在短期和长期利益之间犹豫，迫于短期的压力而迟迟不愿动手的公司，实际上并不重视业绩（按照德鲁克先生的论断，真正的管理者是在长期和短期利益之间做出正确的权衡的人）。韦尔奇坚决请那些不认同企业文化的人下车，恐怕也要拜德鲁克先生的影响吧！
至于公司的重要人力资源措施一定要围绕公司的价值观展开，已经越来越成为业界的共识。也许有人会对这种做法持批评的态度，认为家家公司都在往外推人，但放在整体社会条件下看，实际上也是人才的优化组合。因为各家公司的价值观是不一样的，有的重视纪律，有的重视激发创意的宽松环境；有的认为坚持是重要的，有的认为打破规则才是重要的等等。这样一来，在这家被认定为价值观不符的人，在那家就是人才。洒脱一点的说，上帝安排一个人来到人世间，一定会安排一个适合他的岗位给他。“道不同，不相为谋”，2500年前的论断，今天照样适用。
所以，企业不同于其他机构，一定要讲究业绩，为了保证长期的业绩，企业的诸多人事决策，都应该围绕务虚的东西展开。