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《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感摘抄
日期:2020-04-14 23:53:02 来源:文章吧 阅读:

《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感摘抄

  《上任第一年1:从业务骨干团队管理者成功转型》是一本由(美)琳达·希尔(Linda A. Hill)著作机械工业出版社出版的平装图书,本书定价:49.00,页数:340,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》精选点评

  ●以调研总结模式故事和故事背后的道理娓娓道来,非常有干货的书。可惜翻译让书略失味道,可惜了!

  ●断断续续看了太久。技巧可以磨练,更难的是态和自调整。什么话该说,说了有哪些影响领导的影响与之前做前线的影响力不同需要负责深度也不一样。怎么做决策才是最正确的,或者说伤害最低的,这真的很难学。

  ●有点像一本访谈录,读起来不觉得干,很容易作者调查对象产生共鸣

  ●对于新经理有所帮助,前面讲得还不错,后面感觉有点凑字数

  ●对于新任经理的身份认知,非职权影响力,以及学习发展(从HR专业角度描述比较生动直观,值得一读

  ●全书都是正确的废话,没有任何建设性意见可能是写给新人看的吧,看了真是没啥感觉

  ●书中部分例子,在我经理身上看到了

  ●很多新手经理的感受经历才是最有用的,很真实

  ●絮絮叨叨一大堆,核心干货很少

  ●两年前接受培训了解到的书,今天完整看完,非常解惑,从业务骨干到团队管理者的转型,关于职场重要一跳,讲解的很精彩

  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(一):让新手管理人员意识自己孤单、不是烂人的一本书

  1. 管理是推动做事情,不要再停留在一线做事的心态了;2. 要学会管理自己的压力情绪,这很重要,至少要学会和相处 3. 那些情绪、挣扎疑惑困境都是真实存在的,不是因为我弱鸡,很多人,很多人都是这样,不要只想着回头了。

  再说一遍,怀念过去做一线的感觉太正常了,但不能再怀念下去了,要么继续在新的领域跌跌撞撞哪怕出局,要么就不要废话抗包袱大头兵。

  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(二):自己阅读的第一本管理知识书籍

  文章有些词语比较绕,领会要义比较费劲

  有理论相悖的地方,前面提到处理人际关系只是几分钟,后面又说人际关系是管理者的重要科目,每日要花很多时间在上面

  最让我感受深刻的是,管理的本质是紧急的,时间有限的,高压的。在公司任职两年,越发深刻体会到很多工作并没有给我留下充裕的时间,需要在极短时间内,完成质量的工作,而且是在高压状态

  如果不能应对和处理好这一切, 那我这个管理者,也就只是个入门菜鸟

  管理是需要管人,而管人关键,第一是选好人,第二是评估好人,要严厉且客观地评估下属的工作成果和表现,如果不能及时反馈评估结果,这将会是一支垃圾团队,所以,管理知识听起来并不难,但运用在实际工作中,需要融汇在行为模式中,这就难了。

  这本书我认为核心关键知识点,就在于,要会且懂得评估下属,积极的处理工作不佳的员工,所以干掉人,是一个优秀管理的必备技能。

  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(三):从业务骨干到团队领导的惊险一跳

  很荣幸作为审校参与推动本书的再次面世。

  管理别人不是管理自己的延伸。在我自己的职业生涯当中,曾经历过多个层级的晋升和转型,体会最深的,还是从员工到团队领导的这一跳。最惊险,也最困难。尽管到了更高的级别,管理工作会变得非常复杂,但如何管好人、带好自己的团队,依然是最重要的挑战。

  在为企业提供咨询服务时,我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。在与他们一起解决工作中的问题时,经常会发现,问题的根源往往在于,他们在管理生涯的早期没能实现工作理念的转变,也没能掌握管人的基本技巧。这一问题逐渐被升职所掩盖,成为后遗症。

  本书基于对19位新晋管理者的调查,加上琳达希尔的精湛学术功底,内容非常接地气。一向挑剔的明茨伯格,也在自己的著作中多次提到琳达希尔和这本书的研究成果。

  前不久在华章微课堂在线进行了50分钟的讲解,感兴趣的朋友可以浏览概要:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTExNDI1Ng==&mid=401204127&idx=1&sn=92e8f54b2dd1182638d889f4d3620daa&3rd=MzA3MDU4NTYzMw==&scene=6#rd

  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(四):琳达.希尔:是什么造就了管理者之难?

  一些励志书和心灵读物都在向你输送一些成为卓越超凡管理者的诀窍和捷径,如何搞定员工,如何搞定老板之类的职场伪术?毕竟管理不是请客吃饭,和下属打成一片,一味奉承上司的意愿,瞻前马后,其乐融融的职场氛围并不一定带来组织效益。德鲁克说“真正卓越的企业,往往是波澜不惊,枯燥和乏味的,企业更需要沉静的领导,而不是膜拜的偶像”。韦尔奇、格鲁夫、郭士纳、乔布斯等美国商界精神领袖的传奇故事背后都折射出管理之难。

  是什么造就了管理者之难?

  早在1992年,哈佛商学院教授琳达.希尔出版的第一本成名作《上任第一年》,该书一经出版引起了众多新晋管理者在管理角色转型中的共鸣。时隔二十多年以后,琳达.希尔再论管理者的转型之痛,在《上任第一年》的原始思路上出版了《上任第一年2》,这次她把视角转移到从团队管理者到卓越领导者的转型之难。

  从业务骨干到卓越领导力是一个领导力提升的过程,根据琳达.希尔在两本书的核心观点,造就管理者之难的主要管理挑战有两种:从业务骨干到团队管理者这一阶段,管理者面临的是管理角色的转变;从团队管理者到卓越领导者这一阶段,管理者面临的是对管理本质和管理悖论的充分认识。

  认识管理的本质和悖论,理解管理要务

  我们都知道管理就是为团队的表现负责,问题的关键不在于安排下属怎么把事情做正确,而在于你必须拥有影响他人的能力,也就是能够影响他们行为背后的思维和感受。琳达.希尔在《上任第一年2》中指出,“管理工作的本质就是高压、时间有限、零碎而又忙乱”。管理之难,是源于悖论的本质,书中指出很多常见的管理悖论,例如,管理者越是关注工作目标,越需要关注做工作的人;管理者要身兼教练和裁判两个角色;你必须为别人所做的事负责等等。如此种种悖论决定了管理之难,也说明了为什么管理者需要强烈的自我认知。除此之外,技术革新、全球化、组织方式的改变也加大了管理的难度。

  《上任第一年2》主要是帮助管理者认识管理的本质和悖论,理解管理的要务。在该书中,琳达基于现实的研究和管理者错误观点,提出新的管理方法论,管理者的三大要务:

  自我管理。管理者的首要错误观点是掌握重要权力,最后发现自己陷入各种相互依存的关系陷阱;管理者的另一个错误观点是权力来源是基于自己的正式职权,但实际上会发现下属越能干越不听从上级指令。与下属打成一片,建立朋友关系可否?实际上也不可取,进入另一个管理悖论,既要建立真诚的关系,又必须以工作为重心。怎么办?只要当管理者在下属、同级管理者和上司中间建立自己的信任,才能树立自己的权威。

  人脉管理。人脉管理的前提是认识组织是如何运行的,这就涉及到之前科特指出的组织两个基本特点,依赖性和多样性。该书详细介绍了一些建立人脉网络的方法和工具,除此之外,不要忘记你的上司,不要认为把你的问题告诉上司存在恐惧感,相反你的上司可能更愿意与你建立良好关系,因为他比你更孤单。

  团队管理。作为管理者,无论是你自己、组织抑或是外在环境力量的改变都要求你必须思考未来。琳达.希尔在该书中介绍了定义未来的诸多好处以及如何定义未来的思考,并指出改变的三大要素:改变流程、创造不满的感觉、寻找更好地方向。

  笔者认为,从团队管理者到卓越领导者的转型过程实则是塑造领导力的过程,管理者除了给别人树立影响力之外,更重要的是成就他人,管理者只有通过别人来成就自己,才能获取满足感。利用同理心、人性关怀、尊重去塑造基于信任基础的团队文化,激发下属的潜能,去实现组织绩效目标。尤里奇在最新的著作《可持续领导力》一书提出领导力的思考转变,领导力该怎么做才能实现他们想要的改变?我想,这也是琳达.希尔在《上任第一年2》一书的主要研究目的。

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  《上任第一年1:从业务骨干到团队管理者的成功转型》读后感(五):职场蜕变

  做为一个职场中人,无不希望自己能从一个业务骨干晋升到一个团队管理者。做为一个企业晋升优秀员工为经理也是对出色业绩的嘉奖,也是企业培养管理人才的一种方式。然而,管理别人并不是管理自己的延伸。当新晋经理那种:“终于有下属可以差遣”的得意还来不及享受的时候,就会发现工作中的挑战越来越多,管理下属不象想象中的那么简单,“不当不知柴米贵”,从业务骨干到团队管理者。角色在变,思维和行为模式也要跟着改变。

  林达 希尔在她的《上任第一年I—从业务骨干到团队管理者的成功转型》中,综合对数十位职场资深经理的调查和访问,把一个职场新经理在转型过程中所遇到的挑战和因应方法做了一个细致的梳理和总结。

  在《上任第一年I》里,林达 希尔首先就指出,作为新晋经理必须要领会做为经理意味着什么?晋升到管理层意味着在职责范围上的一次飞跃:管理更多的人员,现金,职能,产品和市场。经理对企业目标的贡献基于他们对整个部门的影响,他们必须通过他人来完成工作。做为个新晋经理面临的最大挑战就是:必须应对各种不同的模糊的职责,并且卷入一张关系网:下属,上司以及组织内外的其他人,而且他们的要求往往相互冲突。通过解决问题与人际互动,形成在管理实践中建立人际关系的黄金法则。

  所以新晋经理就要在其还没有理解角色之前,就处在一个关系网中,联系上司 下属和组织内外的人员,在这个关系网中,新晋经理身份多重:行政管理者,人员管理员,团队领导者,联络员,协调人以及谈判者。

  在新晋经理从个人贡献者调整为一个团队管理者的过程中,体现新晋经理绩效的不再是个人产出而是整个团队的产出,新晋经理要开始调整从一线作业转为二线管理,开始管理工作量和工作节奏,懂得哪些是下属要做的事,哪些是自己要做的事,该出手时再出手。从对事的管理调整为对人的管理。新晋经理需要对本部门发生的一切负全责,并开始构建人际网络关系,开始花更多的时间和精力开发本部门外的关系。

  管理身份的转化,要求新晋经理开发人际关系。与下属的关系,一般都会从正式职权建立信任感。下属对两个因素非常看重:经理在下属身上投入了多少时间和资源,经理如何看待和处理下属的错误。大部分的新晋经理都非常想得到下属的欢迎,经理必须学习用信任来建立强大的私人关系,但这并不意味着和下属做朋友。管理既是一个依靠下属的职位,也是一个拥有权力的职位,经理们必须学会以说服的方式而不是以命令的方式进行领导。对经理而言,要提高员工的敬业度和主动性有两点重要启示:一是利用参与式管理的优势,二是依靠正面强化而不是负面强化。在做决定时征询下属的意见,那么他们就会认为这个决定也是自己做的。当下属有机会参与决策时,那他们就认为有义务和责任去执行这个决定。

  在与下属建立信任关系的过程中,还要学会如何管理下属的绩效。要管理好下属的绩效,首先就要接受下属的多样性并合理对待。下属中有缺乏经验的,也有经验丰富的。对于缺乏经验的下属可以多给予指导,但要避免过度干预下属的工作,要允许下属犯一些错误,并让他们自己去解决。对于经验丰富的下属要给予充分的自由度,另一方面多分享公司的总体目标和战略,适时肯定他们的业绩,给他们的工作提供必要的资源,最后帮助他们在未来有更好的发展。

  从普通员工到经理,他们最初承诺塑造新的职业和个人身份----管理人员而不是技术人员,不久新晋经理就会发现任务学习(获取能力和建立主要关系)只是他们众多事情中的一小部分而已。个人学习,也就是说,采纳切合新角色的态度和心理视角,甚至会要求更高。新晋经理上任第一年会伴随很多个人学习和变化。向管理层迈进需要大量的转变:自我展现方式的转变,他人对待自己方式的转变,以及一批他们要去接触的新人。他们发展了新的行为模式和态度以适应支持者的期望和管理工作的实现。他们必须学会应对自身正经历的痛苦的精神变化以及管理角色固有的内在压力。经理在面对公司要求和逆境时保持积极乐观的态度,与他们在某项任务中取得的成就,对他们的职业成功来说同等重要。

  在经理们面对自身管理,就是一个不断认知自我的过程。“我为什么要做经理?”“我能做好经理吗?”“我将成为一个什么样的人?”在不断追问的过程中回顾管理动机,发现管理的弱点及优势,并不断地形成自己的风格。

  新经理的经历提醒我们,管理是一项复杂的,往往又不能预测的高要求工作。他们的经历使我们对管理能力开发有了更实际,更长远的认识:(1)管理能力的开发不只是简单地改变一个人的知识和技能,还包括一个人的态度;(2)管理能力开发是一项有难度,有压力的工作,必须自己亲历这一过程,没有捷径,也不能一蹴而就。管理能力开发最有效的方式就是让经理做出艰难的决策并付诸于行动。

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