《我看电商3：零售的变革》是一本由黄若著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：49，页数：252，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●这本书要比第一本好看很多，对近几年电商/零售行业现状的解读和思考，很有洞见。中国线上电商的市场份额都在头部平台，但市场体量太大，还是有很多机会。
●一口气把黄药师的四本电商行业分享都买了，第一本看的《再看电商》收获还是蛮大的，这本嘛，看完之后还反复翻了好几遍，的确印象不深，稍微有点淡了，深度还是没有达到预期，但胜在题材时效性强，对于无人零售以及盒马鲜生的分享还是很有价值的，包括对于线下大卖场模式的逐步衰落所提出的原因也是很一针见血，也让我有所扩充联想，就凭这几点，还是给四星
●已读。
●总有新东西
●一如既往的围绕电商和零售的业态和变革做了分析和预判，关于共享充电宝的预判有失误。
●第一部还真算不错，这第四部么。。。 例如，里面说大部分电商只关注获客而不注重留客即客单价，这话放在13年，我信，放在18年。。。 给五星的小伙伴们，你们真的是认真的么？ （想看看此书到底有没有水平，有没有干货，请在拿到书的第一时间，翻到156/157两页，我相信你会大跌眼镜。。。）
●虽然书中自创的几个平台都没有很成功，但思考和策略方向的思考，很值得学习
●好，值得一读
●写得真***好，一定会再重新看一遍。这是看黄药师的第二本书，已经把我圈粉了，超级棒。书好的地方就在他有足够的商业经验，同时又能用足够简洁而去有条理的文字表现出来，把我大脑中一些零零散散的概念的想法做了一次整理和升级，谢谢黄药师带我飞。哈哈
《我看电商3：零售的变革》读后感(一)：从有到好
新零售主要看新消费新消费主要是从有到好消费层级化服务讲温度商品个性化大平台太贪婪,完成流量的原始积累后不死进度,躺赚习惯了,并没有解决太多供应链上的效率问题目前新零售主要的玩法还是聚焦在流量上.泛泛的垂直品类/平台没戏,要搞就搞自由品牌.用品牌流量对抗渠道流量.品牌不要在传统的搞了,多互动就行,互动带来品牌关系的建立.要有个性.无人便利/名创优品/盒马鲜生好不好,不要看表面,更要看里---算算成本的帐,转化率的帐.所谓"好"不过是新的"有",每一代人都希望用同样的钱不断买到更"好"的.
《我看电商3：零售的变革》读后感(二)：笔记
1.阿里京东等电商公司的体量资金如同当年的欧洲殖民者，实体零售公司根本无法招架。收购在意的是用户土地。
2.名创优品是针对普通消费人群的消费升级。低单价、高毛利的百货日用小商品。投资型加盟。
3.供给侧改革说了那么久，什么时候能在国人消费升级的场景中得到体现？
4.“去一趟沃尔玛节约购物时间”→“别浪费时间再跑一趟”。
5.双十一从一种简单让利促销拉动消费，变成不断引诱、掠夺和占有消费者的轰炸活动。
6.互联网盈利模式：广告，游戏，商品交易。(会员/知识付费模式？)
7.无人超市选址、人工成本下降，监控等智能设备成本呢？
8.体验式零售。
9.“从无到有”到“从有到好”的消费升级。
10.costco盈利：毛利率加会员费。会员制卖场。节约消费时间。
11.品类专卖，容易被其他卖家以低价劫走，需要自有品牌的建立开发。
12.消费心态：炫耀心态和悦己心态。
13.网易严选：时间性价比，控制sku数量，生活美学。中产阶级白领族群。
14.中国电商的平台垄断。仅提供平台，并未压缩供应链。不做渠道零售而是流量变现，这是零售的倒退。
15.服务讲温度，情怀。
《我看电商3：零售的变革》读后感(三)：有关零售的一点思考
1.零售围绕的核心是消费者。
如何了解消费者？消费心理和消费行为。
他们生活在怎样的环境里，他们的经济收入怎么样，他们在想什么，他们的价值观是什么？
消费价值观已经实现了“从无到有”到“从有到好”的跨越（中国作为发展中的人口大国，也有一大部分人仍处于“从无到有”的阶段）。“从有到好”的市场，对个性化产品的接受度很高。未来的新零售的机会就在千人千面，小而美的东西会有机会突围而出。
消费者从营销的接收方，变成了营销链条里的一环：既是接收方，又是传递方。
2.零售的实质是架桥，一端是消费者（渠道），一端是生产商。
想清楚买单的人是谁，有什么特征，需要你提供的价值吗？
对于自己的产品，也要想清楚提供了什么价值，这种附加价值可以持续吗？
现在渠道的开发已经很难有新意，但深耕供应链来形成优势的机会仍旧存在。
比如网易严选，深耕供应链形成自由行品牌，但目前更像一个外贸工厂的贴牌者，提供的附加值（设计、理念等）还不够突出。
3.零售只有三个数字：多少人进店（流量），多少人购买（转化率），花了多少钱（客单价）。
在行业快速发展时期，可以侧重于占领更多流量。
在整个市场已经没有那么多新增流量的时候，更应该侧重于转化率和客单价的提升。在这方面日本和欧洲的零售业值得借鉴。
4.消费需求永远是金字塔结构。
因为创业者本身圈层的原因（大多属于中高端消费者），对底部这个体量最大的消费群体缺乏足够的敏感度。
5.技术改变了消费者，但在应用上，技术是为消费者服务的。
抓住技术的把手，可以对无视这些技术的行业进行降维打击。
所以一定要对最新的信息敏感。
《我看电商3：零售的变革》读后感(四)：零售密码
最终的胜出者，一定属于最善于把握消费者动向、能够在零售渠道的两端有超越同行经营能力的企业。（黄若，《我看电商3》）这是从黄若老师的《我看电商》开始，关于零售业的最精辟的一句话。
首先，必须把握消费者的动向。
我们谈新零售比较多，但新零售实际就是新消费，新消费就是新的主力消费群体的消费习惯和消费理念。
今天涌现出来的新消费观，更加强调理性消费，强调自我价值，注重购物时效，关心环保健康，这正是消费者对于零售行业的需求和驱动。（黄若，《我看电商3》）年轻的消费者更关心个性化，需要及时行乐；中产阶级则更加理性，同时也需要体现其阶层特点的标志性产品和服务。
其次，在洞察消费者需求的基础上，零售企业需要在两端发力。一是销售通路的有效运营，也就是不断扩大用户的接触面，传统的说法是渠道为王，线上称为“流量思维”；二是供应链的深入和优化，即零售商的销售提案能力，帮助用户做选择，或者干脆做自有品牌。目的是将人流量有效的转化为销售量，线上叫转化率，线下叫提袋率。
在电商快速发展的过去20年，第一种发力方式较多，而最近的所谓新零售，无一例外是在供应链端发力，主要 的零售形态是品类杀手店和会员制电商。
最后，要说说路径的问题。既然大家都看到了机会，那么就看谁执行力更强，扩张的更快了。
现代零售的特点，就是从商品设计、制造，到流通、零售，甚至店面租赁、运营，全部都可以采用社会化分工的方式。具体哪些自己干，短期内能形成核心竞争力，哪些可以外包，迅速扩大规模，要根据行业的产品特点、市场容量以及从业人员素质来采用不同的方式。
最典型的例子是拼多多，头部的商品，全部是靠供应链整合的方式，通过培育代工厂的品牌进行直供，提高性价比；通过社交导入的流量，则通过来自从淘宝搬家过来的卖家充分变现。这是在规模（不同品类）上进行分工。
而名创优品的“投资型加盟”模式，加盟方承担品牌使用费、门店租金、装修以及首批进货的货款；除此之外的其他费用均由名创优品公司负责，包括员工聘用、日常管理、商品配送和促销计划等；加盟方享有每天交易额38%的投资回报。这样可以通过资本和运营的分工，实现快速扩张。这是在范围上进行分工。
所谓的消费升级，就是“从有到好”。
《我看电商3：零售的变革》读后感(五)：我看零售
老黄对于零售本质的看法与我之前所阅读书籍的看法基本相似：以更高的“性价比”（供应链效率优化）、更快捷的方式（渠道优化），给消费者提供他们所需商品（消费者洞察，一切根源）；技术新变革与消费者新需求结合为之新零售。
整本书的逻辑算是很清晰的，先谈零售本质，再谈新零售，最后谈新零售到底“新”在哪：顾客、渠道、销售的变化。
老黄在书中很喜欢通过简单比喻来形容他对事物关系的理解，比如他认为零售好比“渡船和桥梁”，河两岸则为生产者与消费者，零售目的是打通生产者与消费者之间的联系； “渡船”则比喻自建销售渠道，成本高，但可控，“桥梁”则比喻零售商，经、代、联、租，各有优缺点。
1、相对的“贫穷”、“落后”遮挡了人的视线，阿里、腾讯通过巨量资本直接入侵线下零售巨头，为的就是通过线下开辟新流量入口。 事情需看表里，线下零售商也拥有电商所不具备的能力，如线下关联陈列、品类管理等知识，电商重创新，实体零售重执行，由此引申需知道你所在的行业、渠道所能培养你的核心竞争力为何？ 生意Sense：有效理解渠道、品类，通过有限投资，做好门店七要素，实现品类增长；(是否存在渠道、品类要素？) 管理能力：人员效率优化、如何更有效搭建渠道、管理经销商关系，实现覆盖增长；(供应链深入优化、销售通路的有效运营) 执行能力：如何抓好地面团队作战能力(以身作则、理解人的惰性、理解正负循环)；
2、消费需求永远是金字塔结构。 除了重视中高端消费人群，金字塔底层的消费人群也存在消费升级，举例Miniso，金字塔结构可举一反三；
3、所有零售形式的演变，不论从服务、销售，还是陈列方式，都源于对客户需求的理解。
4、前文把零售本质比如“渡船和桥梁”，那么如何做好“渡船、桥梁”，则是通过渠道架设（提升可触达性）、商品/供应链挖掘（通过选品/自有品牌、供应链效率优化，提现自身品牌核心价值）。 针对如何做好零售，目前想通过渠道架设以规模取胜比较难，因为无论线上还是线下的大型平台商已经产生垄断效应，因此从“商品/供应链挖掘”取胜更有可能； 优秀的选品也容易被渠道规模效应打败（渠道品牌拼价格&体量），自有品牌/供应链优化为新出路。 联想一：永旺目前希望发展自有品牌的原因。 以往卖场位置决定人流，但目前到家平台出现，消除部分距离隔阂，以前卖场位置的竞争，可能会直接上升为线上价格对抗，原本“小而美”的零售商如永旺，没有规模效应，如何对抗大零售商如沃尔玛，所以到家平台出现+2020年初的疫情，有可能会推动小零售商发展自有品牌的步伐。 联想二：针对好像Mars这样的渠道品牌，且属冲动性消费品类，如何实现稳定增量？ 小零售商开始压缩渠道品类陈列，可能导致线下产生冲动性消费的减少，另外线上目前仍未发展到很好的陈列端口，且可遇见未来线上陈列位置端口价格可能为线下的十倍，如何在线上刺激人们冲动性消费？
5、把常态的事情流程化，把复杂的事情简单化。
6、看该行业能否形成规模经济，实质就是形容垄断后能否进行加价。