《执行》是一本由（美）拉里·博西迪（Larry Bossidy）拉姆·查兰（Ra著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：36.00元，页数：256，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
现代企业管理理论多来自西方，所以自有其西方的文化土壤。可惜在“西学东渐”的过程中，往往把好经念歪了。用“执行”搜索一下，就会发现许多讲“执行力”的书，等等。其实，“真经”就是这一本，他其实是讲领导者如何“执行”的、如何倡导“执行”的，总之，执行是从领导者自己开始的。可我们这里常常把“执行”当成下属的事情，比如“没有任何借口”，变成“奴化教育”。还有把“执行”当成领导者推卸责任的最好理由，“我们企业的执行力不够！”“执行”和“体制、机制”一样成了一个筐子，只要是业绩不好就都往里装。领导者应该多从自己身上找原因。不用多，就两本书就够：这本《执行》和《管理十诫》。
《执行》读后感(二)：执行读书笔记
企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距，不为人知的鸿沟。
执行是一门学问，是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
第二部分 执行的要素
领导者的七条基本行为：
私下写便条鼓励。
- 确立明确的目标和实现目标的先后顺序；
- 跟进；
- 了解你自己；
“你的工作伦理是怎么样的？”
“你是否对自己的工作充满热情？”
- 与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系。
- 通过不断改进、继承深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道。
《执行》读后感(三)：执行——如何完成任务的学问
【这本书说什么？】
这本书说的是执行，系统全面的解读了执行的概念。按照很多人的理解，执行就是把领导交代的任务去完成，所谓执行力强，就是说到做到。作者认为，执行不是简单的战术，而是一套提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统工程；是一门将战略与实战、人员和流程相结合，以实现预定目标的学问。
【作者是谁？】
Larry Bossidy 拉里·博西迪，霍尼韦尔国际总裁和CEO，霍尼韦尔是一家资产250亿美元的多种技术提供商和制造业的领袖企业，他曾带领企业连续多年在现金流和收益方面实现高增长，并取得连续31个季度每股收益超过13%的辉煌业绩。另外一位作者Ram Charan拉姆·查兰是资深顾问，他曾为GE、Ford、杜邦等世界五百强公司的CEO做顾问，书也没少写，据说至少写了17本。
【作者想说什么？】
执行不仅是一个战术问题，它是一个系统，是一门学问，它需要渗透到公司的各个方面，要渗透到公司的战略、目标和文化层面。执行是一种行为和技巧，要想获得竞争优势，就必须学会它。对于领导者来说，学会执行，才可能制定强有力的战略。如果不能确保有足够的能力（包括适当的资源和人力）来执行计划的时候，也就无法制定一个行得通的计划。
【别人怎么说】
联想创办人柳传志说，本书作者都有实际的运营经验，因此对企业的实际运营有成熟的认识，因此他们的分析是有实践基础的，也具备可操作性。霍尼韦尔（中国）投资公司原董事长 宋振宁说：我深信《执行》会在中国取得更大的成功，因为它为中国的许多商业领导者和企业管理者提供了最重要的问题的答案。在中国，如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。
【作者是怎么说的】
本书分了三个部分来讲执行，首先讲了为什么要执行，其次是执行的三大基石，最后讲了执行的三大核心流程。
【哪些打动你了】
“我们曾经跟许多没能见自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们自己遇到的最大问题就是责任问题——人们并没有从事自己希望从事的工作。他们只是希望做些改变，但到底什么改变，他们不知道。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的动心，它更多的是一套具体的行为和技巧，为了形成公司的优势，公司必须学会这种技巧。”。
“对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略。”“在一个具有执行文化的企业里，它的领导者制定的实际上是一副具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线。”
“执行是战略的基础，它必须成为战略的决定因素。”“从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。”
“杰克·韦尔奇就是在通过一种强制性的手段，把现实主义注入通用的管理的各个流程，并以此建立了一个注重执行的企业文化。”
“诺贝尔奖得主子所以成功，是因为他们不断的执行那些能够为他人复制、验证和改进的实验。”
【跟你是什么关系】
本书让我更全面、更深刻的理解了执行。同时本书关于通过讲述执行的三大核心流程及三大基石，都很好提出了一些可操作的细节，是值得借鉴的。当然根据不同公司的情况，有需要参考处理。
【还有什么要说的？】
今天是草草地读完了本书，但我觉得“执行”本身是一种实践的能力，只有不断的在实践中去运用学到的一些方法和技巧，才能不断加深对它的理解，也才能知道自己是否真正掌握它，自己还有哪些不明白的地方。我相信再过个一年半载再重读此书的时候，又会有新的认识。
《执行》读后感(四)：想提升执行力？这本书里有最好的答案
马云曾说 “一个一流的创意，三流的执行，我宁可喜欢一个一流的执行，三流的创意。” 当年和阿里有相同战略和模式的公司很多，但只有阿里获得成功，阿里有今天的成就，跟阿里团队的强大执行力是分不开的。 谈到企业的执行力，估计是企业管理者会最有共鸣的话题， 很多管理者都会有这样的经历，在年初制定的目标和计划，但是到了年尾却总是落空。领导者交代给下属的重要任务，到了截止日期，却发现他在忙别的事情。对于企业来说，没有有效的执行，再好创意和战略也只会是镜花水月，毫无意义 。 有本我很喜欢的书--《执行-如何完成任务学问》，这本书是我刚开始接触管理时，对我影响最大的一本书。 这本书会告诉我们， 执行力不仅仅是在战术层面强调就够了，它是一个系统的问题，市公司战略的基础，是公司整体运营流程完善的结果。，那么如何提升公司整体的执行力，确保公司战略完成呢。 一 、 设定合理的战略和目标 有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。 如果目标本身就缺乏可行性和合理性，即使看起来和美好的目标，也很难有效的执行。团队的目标不能达成，且屡次发生，就首先要检视是否目标本身出了问题。 王健林先生曾说，“可以先定一个能达成小目标，比如先挣一个亿”，一个亿站在王先生的角度，是一个合理的小目标，但对多数人和企业来说，未必就是，可能先赚几 万或者几百万才是比较合理的目标。 优秀的团队则能从事实际出发，审时度势，制定适合自己的战略目标，采取正确的行动。 我党在革命初期，刚开始学习苏联模式，以攻占城市为目标，采取的模式以城市为中心的战争方式，和敌军正面对抗，结果节节败退，损失惨重。后来，以及当时中国的革命形式的特点及敌我力量的对比，把目标从城市转向农村，制定了“农村包围城市”，建立革命根据地，才站稳脚跟，最终取得革命胜利。 设定合理目标的重要基础是，深入解公司发展相关信息，包括行业背景，竞争对手，客户，公司产品，团队水平， 资源能力，一切从企业的实际出发才能制定合理的战略目标。 领导只有在掌握了企业详细准确的信息，才能运筹帷幄，制定合理的目标，同时对准确评估任务所需的所需要的资源，充分理解任务的难度， 从而决胜千里。 二、 有能完成任务的人才和团队 如果你的团队业绩不理想，需要评估的一个关键因素就是，你是否有足够优秀且合适的人才。公司是否有合适胜任的人才，是公司团队执行力的关键，那些优秀的公司无一不是在重视，团队人才配置。 小米初创时期，最初半年，雷军80%的时间都在招人，每天见很多人，跟每个人介绍自己是谁，想做什么事情，刚开始拒绝的人很多，有一次为了找一个资深的出色的硬件工程师，连续打了90多个电话，公司几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时才说服他加入。后来在雷军的坚持下，雷军逐渐建立起小米团队，并且成功的说服了如林斌，黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋等业内顶尖人才加入小米。 正是因为有了优秀的团队，雷军才能在已经一片红海的手机市场，创造奇迹，完成一个个看起来不可能完成的目标，取得如此巨大的成就。 谷歌公司对人才更为重视，谷歌人力资源部负责人，拉兹洛博克在《职场规矩》披露公司严密的招聘流程，更让人惊讶的是，无论什么样级别的人才，创始人，拉里佩奇都要亲自面试一次。 比尔盖茨曾说自己最大的竞争对手是高盛，盖茨为什么会提及一个和自己并没有直接竞争的的公司呢，答案是，人才的竞争，优秀公司之间的竞争是人才之争对人才，可见盖茨对人才的重视。 作为团队的领导一定时时是关注自己团队的人才结构和素质，确保满足公司战略目标所需的人才。 1 团队领导要清晰明确对公司所处的发展阶段。 不同的发展阶段运营重点不同，对人才的需求不同。 初创阶段，你可能需要的更多的是优秀产品经理和技术人才，这个阶段开发产品才是最重要的任务； 产品投放阶段，需要营销类的人才来扩大产品的市场，扩大宣传，广开渠道是重点，同时也可能需要融资方面的人才，获得更多的资源支持公司的快速扩张； 发展到一定的规模 ，这个时候，提高各个环节的协作和效率就成为重点，就需要运营管理方面的人才 ； 2 领导对于不同岗位职责和能力匹配有明确的认知。 公司要清楚每个岗位需要匹配的人才， 需要什么样背景资历，专业能力，领导能力，资源背景等等，尽办法尽力寻找和培养合适的人才。尤其是重点岗位，团队领导一定要亲自把关。 3 深入了解团队的成员的工作状况，做到量才适用，同时建立员工提升计划，促进员工成长。 4 对员工的表现有及时的评估和反馈， 对完成任务的员工进行奖励， 并制定有效的员工发展计划，同时也需要处理那些长期表现不佳的员工。 三 、制定详细可行的计划 很多公司都会制定总目标，然后进行目标分解，最后定期以目标为导向去考核，以为这就是目标管理，听起来好像没有问题，但实际上却忽略最重要的环节，那就是制定切实可行的计划 。 如 拿减肥来说，很多人都会失败 ，主要原因之一是没有合理有效明确的计划，只是有目标而已。 而一份合格的计划应该包括： 合理的饮食清单，详细的运动计划，自我激励机制等方面详细安排；资源方面，要安排足够的时间， 家人的支持，相关的装备，专门的费用等等。目标清晰，并且有具体的行为策略，减肥的事情才可能会成功。 所以正真有效的制定计划，不仅仅是一个分解目标的过程，还包括完成目标的的主要策略和方法，相关的资源配置。 比如： 你的目标是公司的业绩要翻一番，需要明确具体的策略：包括开发新产品，增加营销的力度加大原有市场的渗透率，开辟新渠道，开辟海外市场，或者干脆开展并购以实现目标。另外还需确定以及这些方案需要的人力、物力、财力的预算，只有对目标的完成有了有效的策略和资源支持，才能确保目标变成现实。 四 建立跟进机制 IBM懂事长沃森曾说：“你的下属员工不会做你希望的事情，只会做你要求和检查的事情，” 如果你布置了任务，就坐等结果， 那十有八九你会失望。 如果计划缺乏了有效的跟进，那么结果往往会让人失望。公司里确实会少数一部分人会自觉主动的按照计划完成任务，但是绝大多数却需要监督才能完成。这是绝大多数企业都会存在的问题， 要求所有的员工都 自动自发 ，能把信带给加西亚的人事是不现实的。为了保证团队的业绩的完成就需要有跟进机制作为保证。 如何建立有效的跟进机制呢？ 1制定目标计划的同时，要有明确的跟进计划，设定跟进时间，跟进形式，跟进人，跟进目标。 2 任务分配必须责任到人，跟进也必须到每个人，切忌责任不清，权责不明确，扯皮推诿。 3 定期沟通跟进，每次检查和沟通 ，确定进度及调整策略，对出现的位问题及时处理和指导，下次跟进时间和事项。 日本的丰田公司，他们在做一个项目的改善时，会制作一个跟进表，每一次的改善计划和完成的情况都会记录在册，他们会一直保留这张表，并把这张表公布在显眼的地方，一直到项目结束，有时候他们的跟进会有数百次，这张表会有几米长，因此，他们决定要做的项目一定或跟进到底，所以丰田的很多改进得以有效的执行。 要想提高团队的整体执行效果，首先要根据企业的实际情况，制定合理的目标，然后根据公司的资源情况，制定详细的执行计划，在评估公司的人才，人才资本，确保有足够优秀的人才来完成任务。最后要建立，有效的跟进机制，确保目标的进度。 在运营过程中，任何项目都要有始有终，养成所有项目都要出结果的习惯，才会在团队中逐步养成执行力的文化，打造公司整体的执行力。
《执行》读后感(五)：执行
第一部分 为什么需要执行
执行是目标与结果之间的桥梁
执行是一门学问
人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，抑或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。
第二部分 执行的三大基石
基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直到达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解你自己
基石二：建立文化变革的框架
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。
奖励与业绩挂钩
* 行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩，并使这种联系变得透明。
* EDS还把员工个人的行为表现纳入了奖励因素。比如，在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的EDS商业模式中，人们之间并不需要进行太多的协作。因此在进行奖励评选的时候，领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。
* 任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面（他们实现了自己的目标），而有些员工则沉了下去（指那些没能实现目标的人）。
积极、坦诚和开放的对话
* 他们对人对事都不应当先入为主，更不应当在讨论问题的时候有所保留。
领导者
正如迪克·布朗所说的那样：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的，领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为，所以，改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段，而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”
基石三：领导者的关键任务——知人善任
怎样才能确定一个人是不是实干者呢？只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人，他们决策果断，能够敦促下属完成工作，并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
人员评估应基于事实而非臆想
* 假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标，而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械（有人更愿意将其称之为“客观”）的方式对三个人的工作进行评估的话，大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话，你就会得到一个截然不同的答案。 大卫的成功来得相当容易，他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上，如果工作足够出色的话，他应该超出预定目标的20%。而对于苏珊来说，由于原料短缺导致成本增加，整个行业的利润都普遍呈现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高生产力的话，该部门遭遇的损失可能更大，而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争对手。至于迈克，他所在的行业也遭受了沉重打击，但他还是克服重重困难完成了预定任务。但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的，同时为了完成销售额，他还强制性地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来，这必将引起产品积压，从而给公司带来更大的伤害。换句话说，他是从未来借债来渡过眼前的难关。 实际上，如果说只有一个人能得到奖励的话，这个人就是苏珊。然而，现实一次又一次地证明，在进行业绩评估的时候，人们总是倾向于把数字作为唯一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候，整个组织就会陷入一种混乱的状态，那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心，纷纷寻找其他的出路。
* 而正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的成果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？ 在进行业绩评估的过程中，坦诚的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见，整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人都是如此。 然而，在企业的日常运营中，我们所见过的大多数人从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。经理们会想，如果我坐下来，告诉对方他的行为有问题，那肯定会导致一场对抗性的讨论，我可不愿意和他争辩。如果没有正确的引导、练习和支持，大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
* 在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好，以及哪些地方需要改进——就是这么简单。双方都非常直接，非常具体，而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的，而且是最有用的。
第三部分 执行的三个核心流程
人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
传统的人员选育流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说，它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢？
人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上：
* 与公司战略规划及其各阶段目标（包括财务目标及其他各方面的目标）之间的联系。
* 通过持续改进（continuous improvement）、继任者培养（succession depth）和降低离职风险（reducing retention risk），为公司提供完善的领导层培养渠道。
* 对表现不佳的人员做出处理决定。
* 改变人力资源部门的使命和运营管理。
当你准备真正了解某个人的时候，最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋子里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员选育流程的核心所在。
有时在别无选择的情况下，你必须解雇某些人，但我建议你，一定要尽量使这个过程富有建设性。
* 比如说，我在聘请多格的问题上犯了个错误，因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他：“多格，你被解雇了。你的表现并不能让我们满意，所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话，他就会对我怀恨在心，而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟，他已经在霍尼韦尔工作了一段时间，和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话，这对整个公司都没有好处。 或者我可以给他打个电话，告诉他：“你好，多格。我们都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求，而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。第一，我会给你一年的薪水，因为这件事我也有责任。第二，如果某人要我推荐你，我也不会对他撒谎，我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求，但我肯定不会造谣中伤你。第三，我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。” 他可能说：“拉里，我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他：“我们都知道你并没有辞职，但如果你愿意这样的话，我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。
战略制定流程：将人员与运营结合起来
战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。
* 好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
* 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中，你（作为一名领导者）必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制订计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？一旦制订了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划能在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？ 为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员选育流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。
企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
* 公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。（实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。）
一份优秀的战略计划必须解决以下问题：
* 外部环境如何？
* 对企业现有市场和客户的理解有多深入？
* 提高业务盈利能力的最佳方式是什么？障碍是什么？
* 争对手都是谁？
* 企业是否具有实施该项战略的能力？
* 企业短期利益和长期利益是否平衡？
* 执行计划过程中的阶段性目标是什么？
* 企业目前面临着哪些关键问题？
* 企业如何保持持久的盈利？
如何进行战略评估
战略评估应该是一次充满创造性的练习，而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性，这样的会议就没有任何实质意义。在会议结束的时候，人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论，每个人都应当明确自己的责任，领导者则要及时跟进，确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
战略评估还是一个领导者了解和培养下属的好地方。你可以借此更多地了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候，你将对与会人员有更多的了解，并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以看成是一个指导人们的好机会。
你还会遇到许多新的问题，而那些以前曾被提到的问题也会被更为详细地涉及。比如：
* 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入？
* 你的组织执行该计划的能力如何？
* 这份计划重点突出目标聚焦吗？
* 我们是否选择了正确的发展思路？
* 战略与人员和运营之间的联结是否清晰？
运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往艾奥瓦州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里，他给你列出的预算相当清晰：你在汽油上的开销不得超出16美元，你必须在5小时37分钟内到达，而且你的时速每小时不得超过60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图，你也不能确定在路上是否会遇到暴风雪。 有点滑稽，不是吗？但实际上，这就是许多公司在制订战略计划时所持的心态。领导者们关心的只是结果，比如说收入、现金流和收益等，以及他们可以分配给你的资源，但他们并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型文化的企业当中，领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题，并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。
战略制定流程通常只是定义了企业的发展方向，人员选育流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。
如何三天内制定一份预算报告
* 首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。
* 在每个人都提出了自己的意见之后，小组休会一小时，每个经理都和自己的团队讨论自己的情况。
* 当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入一个统一的计算机电子表格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制订出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留待他们回到办公室以后去完成。
* 同时，这一过程本身也是一种有力的建立团队的练习。
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设，并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候，同步协调就会对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。
制订运营实施计划
* 这项工作共分三步，第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
* 在制订运营实施计划的时候，第一步就是要确立各方面的目标：收入、现金流、生产力水平、市场份额等。他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指，这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”是指，在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营实施过程中，有很多企业采取的都是相反的顺序，它们先让各个部门分别制订出自己的计划，然后再简单地把这些计划拼凑到一起，这就造成了大量的无用劳动，因为在各部门进行协商的过程中，原先拟订的许多数字都必须重新修正。