《写给管理者的睡前故事》是一本由[加]亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）著作，机械工业出版社出版的平装图书，本书定价：49，页数：212，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
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《写给管理者的睡前故事》读后感(二)：MBA并非为了管理
其实是中文翻译里存在的一个误会吧。MBA， master of business administration, 这个administration 其实说得很准确了，因为它不是manage，当然不是，也不会培养出manager。只是中文里我们把它叫做工商管理硕士，好像这个学位就是为了管理，学了管理，毕业了就会管理，能当管理者一样。实际上不是的，MBA为的是能快速地了解当今商业运行，特别是大型公司运行的套路。这里说套路没有贬低的意思。无论是语言上，还是实操上，了解了这种套路，能和别人用同一种话语体系来交流，最好还能用这种套路来解决问题，那当真是个成功的MBA了。但这和好的管理完全是没有关系的，更说不上通常意义上的leardership（虽然MBA的课程里必然会有这门课）。这里的管理主要指的是人的管理，战略的管理，就像本书里主要论述的一样。所以书里提到的管理思想都是实在，也切中了现在很多大公司，特别是上市大公司的要害。只是这个锅也不必甩到MBA头上。
《写给管理者的睡前故事》读后感(三)：想明白问题睡得好觉
《写给管理者的睡前故事》
篇幅有点短
故事有点散
道理并不浅
知道不算晚
1.写人
有灵魂的管理胜过麻木的偏执
2.写组织
把立体的组织扁平化
把不同的部门串联化
“有效的组织是由人组成的社区，而不是人力资源的集合体”
3.写层级
运行管理者-联结管理者-核心管理者 构成的同心圆
4.写评估
管理有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。
没有一个管理者可以管理任何事情
评估管理者的绩效必须评估其所管理部门的绩效。
同时评估管理者为部门绩效做出的贡献
5.写管理的思维模式
管理自己-反思
管理组织-分析
管理环境-练达
管理关系-合作
管理变化-行动
6.谁能管理医院？
不是医生，不是护士，不是患者，不是家属，不是投资人，不是政客。
其实不是一种身份，而是一个具体的人。
7.放下执念
心存标准，放弃“最佳”的执念，凝心聚力，尽力做好自己，如此前行。
8.温斯顿·丘吉尔的话
这不是结束，甚至不是结束的开始，而可能是开始的结束。
管理在路上
成长在路上
进步在路上
《写给管理者的睡前故事》读后感(四)：知行捕手读书笔记
为什么众多管理者做不好自己的工作呢？我觉得是因为没有学习明茨伯格的管理理论，他以独特视角创造管理知识，数十年过去了，他还能够得到重视和认可，这说明了什么？ 当然是他的知识极有价值，应该学习和实践。
书中一系列的比喻。除了牛和花园、切饼干和炒鸡蛋，还有管理大师的神话、“硬数据”的软肋、蜜蜂般的董事会、放学疗法的减员。希望你不要对书里的一些说法愤愤不平，我的一些最离谱的想法后来反而最受赞誉——有些事情是需要时间才能为众人所接受的。
管理者就像乐团的指挥家，但不是演出时的指挥家，而是在日常排练中经受千锤百炼的指挥家。
一些最好的领导总是能身体力行地参与管理工作。实际上，再大的格局也要脚踏实地地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
宜家成功是因为家具界当时并没有什么日新月异的变化，而宜家改变了这一点。实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。他们选择了一些“欺上瞒下”的人：能言善辩，过分自信，能给“上级”留下好印象，但管理“下属”时却态度可恶。如果说有一个方法可以大大提高管理水平，那就在招聘过程中听取候选人下属的意见。
不管是做大决策还是小决策，当你不确定该怎么做的时候，你可能需要先行动后思考，而不是先思考后行动。
战略制定的草根模式。
战略最初像花园中的杂草一样生长，它们可以自己生成，不需要被制定，就如决策与行动在一个始终如一的模式中整合成一个整体。换句话说，战略通过学习过程会逐渐地自发形成。
在各种不同寻常的地方，只要热门有能力学习，并且有资源支持这种能力，战略就会在那里生根发芽。
当某个人的想法传遍组织时，就变成了战略。其他工程师看到他的所作所为，便会效仿。
随机而成的战略会进一步变成一个深思熟虑的战略。
管理这个过程不是计划或“种植”战略，而是识别那些自发的战略，并在适当的时候加以干涉。
有效的组织是有人组成的社区，而不是人力资源的集合体。
我们应该从哪里获得生活的意义？一个重要的答案就是：在我们工作和生活的社区里通过面对面的接触来获得。
评估管理的有效性需要的判断，而不是评测。
证据是外界告诉我们的，而体验是我们的感受。我们知道证据，但缺乏体验。
弗兰西斯·斯科特·菲茨杰拉德曾经说：“检验一个人是不是拥有一流的智力，是看他是否能够在大脑中同时持有两种截然相反的想法时，还依然能清晰地思考。”对于那些不能同时处理测量和幸福的经济学家或首相，我建议你们放下测量，歌颂幸福。
改变一下管理者座位的位置和排列方式，管理方面的进步就可以变成组织的进步。
一个充满活力的经济是由创业者而不是守业者发展起来的；一个民主社会的巩固有赖于那些依靠自己的聪明智慧取得成功的人，而不是生来即享有财富或权力的人，我们需要能为自己开创一片天地的人，即使这意味着重归故土，把家族企业购买下来。
有用的话值得再重复一遍：大局不需要从高处设定，用实地经验可以构建得更好。
如果顾客对销售人员缺乏尊重，更别提雇主对他们不够厚道了，他们怎么能善待顾客，即使是体面的顾客呢？
我从来没没有想过要成为最佳的。这个标准太低了。我的目标是努力做好。
我并非出言傲慢，宣称自己最最佳的还要好。我只是跳出了执念，不追求成为最佳的。我的意思是，那些把工作做到极致的人都是跟自己竞争的人，而不是跟别人竞争——他们把自己做到最佳。
让我们心存标准，但同时放下那个成为“最佳”的执念，凝心聚力，尽力做好自己，如此前行。
《写给管理者的睡前故事》读后感(五)：管理大师的小故事
这是管理学大师明兹伯格的一本小书。所谓小书，是因为它只有薄薄两百页，有四十多个小故事，随便翻一翻就看完了。就是这样一本薄薄的小书，却是管理大师日常文章的精编，浓缩了明兹伯格的一生学术观点的精华，并不适合随便翻翻。
本书每一篇文章都承载了管理大师的独特新颖的思考，需要读的人去仔细的品，认真的品。这些观点是否成立，是如何形成的，是否只是独特新颖而已？
所谓把书读薄，是对书的内容提炼总结归纳，找出提纲挈领的关键脉络；所谓把书读厚，则需要对每个结论认真思考，查证分析其背后原因理论基础，了解其来龙去脉。
下面一起看看下面作者的几个思考吧。
家族企业的管理
作者是家族企业的粉丝，认为家族企业的精神和灵魂让人尊重。他认为家族企业只要解决了继承人问题，就能摆脱第一代创业，第二代守业，第三代毁业的怪圈。如何解决？广撒网，不要局限于儿子，女儿也要考虑，不要局限于至亲，远亲也是考虑对象。如果实在找不到怎么办？那就找一个具有创业精神的公司把自己公司买了。而职业经理人，并不在作者的考虑范围之内。
不要IPO
很多人的常识，IPO是圈钱的。作者从企业长远发展的角度考虑，IPO会损坏企业，掠夺社会，让创业者挫败失去初心。一旦公司上市，大部分都会进入下面的阶段：盘剥客户，降低品质，降低成本（除了高管的薪资），压榨工人，同时不愿承担社会责任，热衷于建立垄断同盟掠夺社会资源。
企业如何获得资金支持？寻找认同公司发展的投资者，IPO也可以，但不要让资本掌握了企业的发展方向。很多上市公司已经做出示范，如同股不同权，让公司而不是资本控制公司方向，让公司聚焦长远利益而非短期收益。
不合格的CEO
CEO们通常有一个错觉，认为自己挥挥手，开几次会就能力挽狂澜拯救一个企业于水火。
如一家制造企业的CEO，决意打造成生产率最高的企业，他可能最喜欢这么干：把工厂所有人裁掉，从库存中给顾客发货，直到库存耗尽为止。还有其它一些手段，如消减研发经费，减少维护成本，降低质量等可以立竿见影节约成本的方法，都是不合格CEO的最爱。这些处理方法简便快捷，不像培训员工，优化流程和开发产品那么费劲。
战略是什么
战略不是设计出来的，是企业的小花园里长出来的。每个管理者都知道战略很重要，似乎每个人也对战略涛涛不绝，但战略不是凭空想象出来的。每个企业都要允许企业内部有一个杂草丛生的小花园，在里面能茁壮成长脱颖而出的杂草，就可能是企业的战略，管理者需要提炼总结找出自己企业的战略方向。
战略也是不断成长，动态变化的。小花园里的植物要茁壮成长，也要更新换代，企业也要更加情况实时调整战略。
效率至上对吗
人们通常习惯用数字了解企业的运营效率，但效率不是万能的。作者设计了一个幽默的故事，让一个效率至上的管理者去管理一个乐队，会发生什么样的故事呢？
管理者通过调查发现，四名双簧管演奏者无事可做，必须减少；首席小提琴家的乐器已经有几百年的历史，建议购买更现代化的设备；有些音乐段落似乎重复得太多，应该大幅度删减总谱。据估计，如果去掉所有多余的段落，两小时的音乐会时间可以减少到20分钟，从而也就不再需要设置中场休息。
管理者用自己认为高效的方式，为我们演绎了一个捧腹的故事。
最后
总结一下，明茨伯格这本小书不适合快读，适合慢慢读慢慢思考，慢慢去回味。如果想要了解每个观点的详细论据可能要读明兹伯格其它的大部头书了。
另外，本书翻译的有点不是很接地气，有点『硬翻译』的味道，读起来有点不顺口。书本里面很多典故，虽然作者给出了出处，但译者并没有补充解释，读起来有点模模糊糊。不过这些小瑕疵，整体来说，并不影响阅读，因为每个小故事比较容易理解。
《写给管理者的睡前故事》读后感(六)：清单读书笔记 | 一个MBA学生在课堂上没总结到的技巧
我17年读的工商管理硕士，也就是所谓的MBA。在系统的看完了管理学、人资、会计、组织行为学等课本之后，我发现很多传统的管理模式并不完全适应日新月异的企业发展，而这本书恰好在我的后MBA时期，给了一些反常规的技巧。
能引起我一些共鸣和思考的内容，集中整理如下：
-参与式管理方式（本书强调参与和引导这种管理方式，更大化计划组织活力，而不是自上而下的命令式管理，这更适应现在扁平化的企业模式）
帮助别人成为重要的人。
一个有效的组织是一个相互影响的网络，而不是一个垂直的层级结构。有效的管理者的工作在网络中无处不在，而不是居高临下的发号施令。
参与组织网络中的人在解决小问题时可能会演变出更大的战略。（草根战略，下面有详细介绍）
自然而然的与人发声练习，在熟悉的情境中根据判断积极参与。
-有效的管理者的基础素质（能带项目和带团队的基础素质）
挑战现状的勇气。
在严苛的环境中依然能蓬勃发展。
为了整体利益进行合作。
在快速变化的世界里确定清晰方向。
无所畏惧的决断力。
-草根战略的制定步骤（这一部分带给我的思考是，战略并没有那么高不可攀，而是可能存在于生活的琐碎之处。甚至我们去便利店买一点东西，也可能发现这个便利店的结账步骤有值得改进 地方，而如果某个门店自行改善、获得好的效果并引起模仿和传播，就是一个自由生长的战略的绝佳案例了）
自由发展不同战略
当某个想法传遍整个组织并引起认可和效仿
有选择的推广或者取代战略
-变革的步骤（大部分成功的变革都是自上而下的，因此管理者需要与时俱进并不断优化组织和企业）
建立紧迫感
成立强大的领导联盟
创建一个愿景
就愿景进行沟通
授权其他人去实现愿景
计划并促成短期业绩
巩固进步，推动更多变革
把新方法制度化
-四个基本组织种类的框架
程序化机器
优点：每个单位成本获得最大收益
缺点：很少创新
专业化组合
优点：高度技能化
缺点：组合成员间缺乏有机互动
个人化企业
优点：快速决策
缺点：容易一言堂
项目开拓者
优点：专业化又可创新
缺点：效率低
追求效率可能出现的问题（生产型企业更容易遇到这种情况，算是工业化的必然结果吧。）
由于成本通常比利益更容易衡量，效率往往会只顾经济指标
可能导致社会成本上升
使人趋向经济道德，从而导致社会道德堕落
这里提出了EMBA的另一种解读：engage managers beyond administration，超越工商行政领域额管理教育。通常，商学院都给管理者进行系统的商业培训，而对管理这门艺术的涉猎并不够，就容易导致战略和战术落地困境。而更好的方法是，让久经沙场的学习者通过反思之前的经验，结合科学的方法来理顺出有自己风格的管理方法。
可以辅助思考的管理的思维模式：
反思（管理自己）
分析（管理组织）
练达（管理环境）
合作（管理关系）
行动（管理变化）
可以辅助学习的互动方法
友情咨询（每个小组针对某个问题讨论）
管理互换（到对方的工作环境中与其上下级进行互动）
影响小组（回到工作中后，在公司内组建小组，持续学习）
《写给管理者的睡前故事》读后感(七)：《写给管理者的睡前故事》：管理者的助眠圣书，也是失眠之书
为什么事情总是不能按照计划执行？为什么人员流失率那么高？为什么“想尽一切”方法客户都留不住？为什么请了很多顾问或咨询公司解决问题，却发现总是收效甚微？......
这一系列的问题想必大多数管理者都曾经或者正在遇到，怎么解决呢？
按照一贯的做法，进行企业诊断，找出问题，再分析问题，提出解决方案，小范围实施，反馈改进解决方案，中范围实施，接着反馈改进，进行全范围推广，之后进入反馈修正和进一步实施的循环中。
这个过程中，可能需要用到SWOT分析、PSET分析、波特五力模型分析、PDCA等等一大堆管理学分析工具，最后的结果你会发现，经过无数次头脑风暴，加班熬夜做出来的方案，实施效果却不一定好，原因何在？
事实上这个时候或许你该读一读管理学大师亨利·明茨伯格的新作《写给管理者的睡前故事》一书，一本让你气愤然而却收获巨大的书，一本让你对上述问题茅塞顿开的书。
一、看不懂的人说它太浅
《写给管理者的睡前故事》一书也就200页不到，41个故事组成，涉及管理、组织、分析、发展、情境、责任、未来七个方面。
由于大师明茨伯格大量使用了比喻的写法，因而可读性特别好，但也正因为使用了大量的比喻从而让没有管理经验或管理经验相对匮乏的人读起来感觉不知所云。
比如第一个管理故事“管理炒鸡蛋”，谁能想到一家世界上最大的航空公司会因为提供的“炒鸡蛋”的早餐而迅速关门大吉？
我想这里难吃的“炒鸡蛋”隐喻的是这家世界上最大的航空公司的服务，由于差到极致的服务并没有得到管理层的重视，从而导致这家航空公司的衰败。
那么管理层没有重视服务，在重视什么呢？
就像现实中大多数企业管理层一样，重视财务报表，“或许还会用上座率或其他要素来解释航空公司的问题”，明茨伯格通过这个故事是想告诉管理者在管理中真正应该重视的问题到底是什么！
如果你看不懂“炒鸡蛋”的隐喻，那么就赶快丢掉这本书，不是这本书太浅，而是你实在太“浅”了，或许多些历练在来品读看法将会不太一样。
二、看得懂的人说它太深
有个网友说正在和几位老师精读此书，每天一篇故事。
我觉得这种读法恰恰是这本书的正确读法，因为每一个故事当中都蕴藏着明茨伯格的管理哲学和思想在里面。
比如第二章第一篇故事组织像头牛的故事，一头牛的分解图现实着各个部位的标注：肩胛、肋脊、后臀、外脊、下腰、胸口、牛腩等等部位。
“在一头健康的牛的身体里面，这些部位根本不知道自己只是一个部分，彼此之间只是通力协作。所以，你想让你的组织像分解图一样运转，还是像一头牛一样运转？”
在这个故事中，明茨伯格还举了印度上课的例子，在印度要像“牛那样走路”，即所有人都要聚集在一起走，而且一定要小心，否则可能会出现意外的情况。
脑补一个画面：一群人像一个人一样走在一起，在一片混乱中合作，稳步前进。
牛的各部位分解图不就是现实中每个组织的组织结构图吗？
人力资源部、财务部、设计部、市场部等等。
而每个管理者都希望组织这头牛都可以像牛一样运转，然而希望是美好的，现实却是骨感的，有多少企业能够像一整头牛一样运转呢？
为什么会出现这样的状况？
印度像牛一样走路的例子或许就给我们提供了方法，大家方向一致，在混乱的车水马龙中慢慢的穿过马路。
怎样确保方向一致？
明茨伯格独创出了超越领导力的社区力的概念。
如果不仔细品读每一个故事，甚至每一句话根本无法理解其内在的精髓，所以说这本书很深，当然只限于能够读懂它的人。
三、最好你要睡前读，助眠圣书
说这本书是助眠圣书其实一点都不为过，一方面如果你读不懂它，你会越读越困以达到助眠的功效。
另一方面，当你因为某个管理问题而长时间的夜不能寐，在读完这本书找到相应解决办法的那种酣畅淋漓，极度放松的感觉能够让你睡个好觉。
比如本文开头的问题，为什么“想尽一切”方法客户都留不住？
在本书第七章“客户服务还是服务客户”的故事中或许就可以找到明确的答案。
“当你眼里看到的是钱，你就看不见人；当你眼里看到的是人，你就会合理定价，获得满足感，从而风生水起。”
意思就是你瞄准的是客户这个人，还是瞄准的仅仅是客户的钱袋子。瞄准的目标不一样自然做法就不同，我相信如果瞄准的是客户这个人的企业肯定会活的更好，更长久，也绝对能够找到留住客户的方法。
因此，当你读完这个故事之后，茅塞顿开，找到解决问题的关键之后，则必然能够轻松的进入梦乡。
四、最好不要睡前读，否则你会失眠
正是因为这本书里所阐述的思想是明茨伯格几十年管理思想的精华，所以对于一些人来说总会或多或少的有些顿悟之感。
因而，这类人如果睡前读这本书，必然不会轻易释手，从而导致通宵达旦的看完，又或者对那点感悟反复品味，从而导致失眠。
如果您是这类人，为了您的健康，建议你千万不要睡前读。
另外，如果你是MBA出身的管理者，也不建议你睡前读，或许你会被气的彻夜未眠。
比如本书第四章，几乎全章都在抨击接受过MBA教育的管理者根本不适合管理企业，尤其是担任CEO，明茨伯格例举了对19位哈佛著名校友的研究，仅有5位表现尚可，而其余14位在风光一时之后则迅速凋零。
所以，如果你是MBA出身的话，还是避免睡前读吧！否则将会“今夜无眠”。
写在最后
俗话说，站在巨人的肩膀上可以看得更远。
这本当今世界最杰出的管理思想家之一亨利·明茨伯格所著的《管理者睡前故事》一书，处处透露着他与众不同的管理思想和管理哲学，极大的区别于传统管理思想。
正如他一直以来的风格一样，总能够让人从意想不到的角度，重新了解管理到底是怎样一件事情，也总能让人在从思维的角度惊叹和学习大师那种脑洞大开的思路，相信这本书会让管理者爱恨交加却欲罢不能。
《写给管理者的睡前故事》读后感(八)：大师写的小书，巧思妙语，意蕴丰富，耐读
我为什么会选择这本书？
1、因为是明茨伯格写的，属“大师写的小书”，这类书多数极品，其中乐趣很是别致，常有意外之喜，尤其适合那些没有太多时间又想阅读经典的读者。2、如果管理的世界里也有金庸武侠“五绝（东邪西毒南帝北丐中神通）”一样的江湖名号，明茨伯格也应该有一个相称的名号，至于是什么，不妨读完这本书，你来定。3、这本书萃取了明茨伯格过往著作的精华，而又自成一体，意蕴丰富，既有启发思考的巧思妙语，又给读者思考留出了足够的空间，不以标准答案抹杀思考的萌芽。选几章谈谈给我的收获
第一章 管理的故事
管理炒鸡蛋管理者要有管理的是真实的业务，它们在生意的一线，而非报告中，管理要把握住三现主义——现场/现物/现实。
管理大师的神话
一个组织的建立者相当于作曲家，组织成员在按照作曲家（社会的需要）的谱子演奏，管理者协调成员演奏，但其决定作用的未必是管理者，很可能是被管理者和其他利益相关者，所以管理者不应高高在上，要帮助成员解决各自的困难。
管理与领导
领导与管理不是分离的两项工作，而是一项工作的两个方面，最好的领导总是能身体力行地参与管理工作，既有规模远大的格局，又能综理细密的系统管理。
选择有缺点的管理者
选择管理者时，他们的缺点和优点一样值得被关注，这时尤其应该听一下他下属的意见，如果他们的缺点不会对工作造成大问题，我们就应该通情达理的包容他，反之就应该坚决舍弃。
没有灵魂的管理在流行
管理不是制度、计划、交易、数据和控制性的权力，管理首先是种关系，管理的不可控因素远多于可控因素，所以，管理要理性思考，感性动作。
网络时代的管理
我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。所以，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。
决策：与你的想法不同
决策不只关乎如何想，而想也是要消耗能量的，聪明的人穷追猛想，智慧的人适度想想。先思考后行动的决策模式适合有成熟决策逻辑的事情；视觉先行凭眼缘的决策模式适合跟我们感受强相关的决策（高兴就好）；行动先行，变干边调整的决策模式，适合尝试成本不高，行为结果可逆的事情。
战略就像花园中的种子那样生长
战略是一个系统，战略方向可以凭借已有认知大概率判断，而战略可能和战略逻辑却需要以成长型思维培育，通过主动学习突破现有资源能力对思维的局限，在组织中自发形成战略可能，好的可能局部实施后或被仿效而得以扩散，我们对其进行筛选而纳入管理，根据其进一步分生长情况而进行干预，最后创造适宜其生长的环境，让它快速壮大。
第三章 分析的故事
分析师：分析您自己吧
管理本身就是成本，解决问题是一种高明，从源头上消灭问题则更高明，而不给自己制造不必要的问题却是一种智慧。简洁本身就是效率（第一性原理、奥卡姆剃刀）。管理应保持简洁有效，要利用人的系统去管理，而非制度的系统和机器的系统（隐性的成本更高），后者在没有贡献价值的时候就增加了管理的成本和消耗。招聘多增加一个人，除了增加这一个人的直接成本，还增加了他与其他所有人的沟通成本，办公室政治的成本等。管理需要衡量，而衡量本身也是管理的一部分，如何去衡量衡量的绩效？世界上很多重要的事情是无法衡量的。能衡量的，我们要去衡量，但又要不痴迷于衡量。
天哪：一个高效的交响乐团
【效率VS价值】效率是为了更好的创造价值，如果提升效率破坏了价值创造，那就要警惕效率指标的设定和与价值创造的关系了。
“效率”还会有问题？很多
效率往往意味着可衡量的效率。因为效率首先选择最容易测量的东西。——由于成本通常比利益更容易衡量，效率往往会只顾经济指标。——由于经济成本通常比社会成本更容易衡量，效率可能会导致社会成本上升。——由于经济利益通常比社会利益更容易衡量，因此效率让我们趋向经济道德（economicmorality），从而导致社会道德堕落（social immorality）。
“硬数据”的软肋
衡量是管理的补充，但却不能取代管理，衡量那些可以衡量的，认真对待那些无法衡量的，并用心去管理这两方面的内容。数据是衡量依据和标尺。而硬数据在使用数据方面要软硬皆施，硬数据容易给人一览无余掌控全局的错觉，远处看很清楚，近看却缺失很多细节而模糊不清。——硬数据较为笼统，因为采集数据需要成本，所以数据覆盖必定难以兼顾全面；硬数据可以为描述现象提供依据，却无法解释现象形成的原因；硬数据太过关注综合，呈现的是抽象的整体认识，而丢失了关键细节和内在逻辑，容易以全概偏，无法有效支撑决策；硬数据有天生的滞后性，因为信息变硬需要时间，这会导致决策和行动的滞后，并影响其质量；硬数据虽然数量近人却未必可靠，因为数据采集环节的记录事实和事实转化为数据就很容易发生错误，而在统计运算过程中也避免不了可不略的错误和偏差。——我们使用“硬事实（硬数据—归纳法）”来检验“软直觉（软数据—演绎法）”方面已经有较多实践和很熟练了，鉴于硬数据现实存在的缺陷，应该尝试用“软直觉（软数据—演绎法）”来检验“硬事实（硬数据—归纳法）”，软数据来解释硬数据。【商业需要的是发起创新的洞察和科学决策的依据，而非数据。】
棘手的任务：衡量管理
【评估管理者的管理水平最重要的原则是：必须连带他所处的业务环境一起评估。】管理的有效性并非来自于管理者，而来自于管理者与业务环境的匹配。管理是一个综合工作，管理者的能力边界决定了他不可能在任何领域（业务环境）都成为有效的管理者。所以要评估管理者的绩效，必须评估其所管理的部门的绩效和其对部门绩效所做的贡献（要避免把管理者水平和部门的成败画等号。这里面有历史的关系、文化的关系、市场的关系，要回到环境中考量。）而对于高级管理者尤其应该注意评估其所管理的部门对其他部门和公司整体的贡献，还应评估这种贡献的创造是损人利己、竭泽而渔、饮鸩止渴等连带着极大负面影响的短期表现，还是有利于公司持续发展长效价值创造。评估管理的有效性需要的是定性的判断，而非定量的评测，无效的堆砌是不创造价值反而消耗资源的。
管理、医学等领域的证据和体验
证据是外界告诉我们的，而体验是我们的感受。证据基于逻辑，体验基于事实，管理决策有赖于逻辑和证据，但是，创造高质量的决策内容涉及的目标设定、优先级排序和制造可选方案与证据无关，而与对事实的体验直接相关，高质量决策过程涉及的决策信息获取、决策人员构成和客观推理也与体验息息相关，需要获取什么样的信息，需要邀请哪些人参与决策，而客观推理将可选方案转化成在执行是可能带来的正面与负面后果（直接和间接），并对各种可选方案的后果进行评估，单纯靠证据和逻辑是无法完成的，可能证据正确，逻辑也正确，但后果是我们做了一件完成“正确”的事，却对我们的事业成功没有帮助甚至有害，这种例子屡见不鲜，这无异于刻舟求剑、闭门造车、纸上谈兵，商业经营不是建立在证据和逻辑上的空中楼阁，而是建立在事实和行动上的价值创造活动，有明显的行动和结果导向。推动决策和行动的不是证据和逻辑，而是感知和体验，你的手被钉子扎了你会把手拿开，如果把手麻醉呢不让你看到手背钉子扎呢，你流了血却会无动于衷。有鲜活的感知和体验，才能有鲜活的洞察和思维，才会催生创造性的决策和行动。地图无法取代战场勘察。
国民幸福如何变成总值
要创造价值，而非急于测量价值，煮熟的鸭子飞不了，关键是你逮到鸭子了吗？——【先把事儿做明白，别着急把道理讲明白。（曾国藩：莫问收获，但问耕耘）】——高手要有包容混乱的能力，能抓住主要矛盾，会搁置争议，边奔跑边思考，摸着石头过河，运动中消灭问题和解决问题。
第六章 责任的故事
姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信
管理者无法与公司成为一个整体，那么势必会出现攫取公司利益、管理与业务分离、公司政治横行的情况，最后分道扬镳，管理者依靠漂亮的履历再到下一家公司破坏。
“减员”：21世纪的放血疗法
首先需要回答的问题不是该不该减员？而是为什么要减员，何以造成要减员？一家公司最具决定性的因素是人，这个“人”绝大部分是指普通员工，而非管理者。
生产率与破坏性的生产率
涉及效率都是定量的测量，而非定性的判断，在谈论多少之前，谈论好坏应该是个常识。
丑闻实为综合征
就事论事的陷阱是管理中常见的谬误，管理不是为解决问题存在的，承担管理职能的管理者也不是，管理的终极目的有且只有一个：创造价值。高明的管理不是盯着问题去解决，而是要消灭问题，以更好的配置资源去创造价值。
欢迎企业社会责任2.0
如果做逆向的思考，多数人的思考起点是1.0，鲜有人的思考起点是0.0，如果1是可见的问题，那么在形成可见的需要专门解决的问题之前，至少还有0.0、0.1、0.2......0.9。
个人微信交流，请豆邮
请做个一句话自我介绍，看到会回复。
我叫韩俊雄，10年营销经验：3年战略营销咨询，2任集团营销总监兼董助，关注营销、战略、商业模式和价值投资。
下边是我的公号，准备写写营销和个人成长相关的文章，欢迎关注
《写给管理者的睡前故事》读后感(九)：MBA教育用错误的方式培训错误的人，导致了错误的结果
“战略在学习中形成，而非规划而成”
01
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对管理与MBA教育的一些看法和建议。
重要的观点有：
1：MBA教育用错误的方式培训错误的人，导致了错误的结果；
2：教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多；
3：股东价值弊大于利；
4：谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效；
5：战略在学习中形成，而非规划而成；
6：管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。
英文版是2019年出的，不过内容基本都在《管理至简》中出现过。《管理至简》的英文版是2013年出的，比本书更系统。
总体评价3.5星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
02
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◆ 晚上好
可以说，这是一本关于管理的书，但你不要期待从里面找到什么灵丹妙药。那些把各种问题变得复杂的书里可能才有灵丹妙药。
◆ 第一章 管理的故事
◆ 管理与领导
所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
两种管理方式
◆ 选择有缺点的管理者
答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。
实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。
◆ 网络时代的管理
玛雅在“管理”
电子邮件的局限在于它只有贫乏的语言。我们在电子邮件里听不到说话者的语气，看不到说话者的肢体语言，也感受不到对方的情感。但是，管理是需要这些信息的。
我的观点是什么呢？我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。没错，我们注意到了互联网（我敲了几下键盘，维基百科告诉了我扣子的起源），但是，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。
◆ 第二章 组织的故事
◆ 超越领导力的社区力
怎样识别一个组织有没有社区力？很简单：你会感受到这个地方有活力；这里的每个人对他们所做的事情都尽心尽力，同心同德。他们很自然地投入工作，不需要得到正式授权。他们尊重组织，因为组织尊重他们。他们不担心被解雇，因为没有那位会设置末位淘汰线的“领导者”。
◆ 是自上而下的转变，还是脚踏实地工作
这个影响力巨大的指导愿景改变了宜家公司和整个家具行业，而其灵感来源于一位工人：“对平板包装的探索，始于宜家最早期的一位工人。为了方便地把LÖVET桌子装进小汽车里，他把桌子腿卸了下来，避免在运输过程中碰坏桌子。”
战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。
◆ 组织的种类
每种组织都需要自己的结构和管理方式。此外，它们不只有不同的文化而已——它们本身就是不同的文化。走进不同的组织，你肯定会感受到它们的差异。
但是，绝大多数关于组织的畅销书或流行文章写的都是程序化机器这类组织，只是我们从未认识到这一点。这些书或文章滔滔不绝地谈论需要更加严格的控制，需要更多的中央计划，需要衡量眼前的一切，需要提高“效率”。
◆ 为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者”
那么，从更高处俯瞰组织中发生的事情会了解得更全面吗？当然不会。把自己放在组织的最高处绝对不会帮助你全面了解情况。
图2-5 管理环
◆ 受够了竖井？换成平板怎么样
图2-7 组织中的竖井
图2-8 组织中的平板
◆ 可管理的和无法管理的工作
现在流行的是，让管理者在同一家公司内管理不同的业务，其性质混杂到让人无法理喻。之所以出现这种情况，是因为画组织结构图比管理组织容易得多。当然，这样也会省下很多钱。
一个人放在一个无法管理的职位上，他会找事情做。比如组织休闲会议，组织印度、日本、蒙古、巴布亚新几内亚的奶酪负责人聚在一起，研究“协同作业”，怎样帮助彼此把消费者不需要的产品卖给他们。
◆ 蜜蜂般的董事会
企业的董事们通常是企业界人士，如果他们担任非商业组织，如非政府组织、医院、大学等机构的董事会成员，会怎么样？那些认为企业界人士更懂运营的人可能是一个威胁，对这些组织构成双重威胁：他们可能会更倾向于干涉事务，并任命像他们这样的人来管理这些组织。
董事会是必要的，但也存在问题。它们的成员必须敏锐地意识到自己对哪些事情尚需了解，如何确保信息畅通，但又不会被过多的信息所困扰。所有的董事会都需要做到成员多样化，以缓解自身的局限性。
◆ 第三章 分析的故事
◆ 分析师：分析您自己吧
“不衡量，无以谈管理，这是众所周知的原则。”（这是罗伯特·卡普兰和迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章的开头。）众所周知，这话是不假，但愚蠢到家也是真的。
谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效？
◆ 棘手的任务：衡量管理
管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。好丈夫和好妻子合在一起才能成为一对好夫妻，好的管理者和他的部门之间的关系也是如此。
没有人在任何领域都能成为有效的管理者，这也就意味着没有一个管理者可以管理任何事情。也许有些管理者在所有的管理工作中都表现不佳，但没有人能在所有的管理工作中都取得成功。
◆ 国民幸福如何变成总值
在与不丹学者的交流中，有两件事给我留下了深刻的印象：首先，他们不知道如何测量国民幸福总值；其次，这并不重要，因为看来这个国家做到了知行合一。
◆ 第四章 发展的故事
◆ MBA担任CEO：一些令人担忧的事实
我们的研究结果确实让人惊讶。研究结果没有证明什么，但其无疑提出了一个令人担忧的严重问题：令人艳羡的MBA学位实际上可能是在损害管理实践。
◆ 超越工商行政管理的管理者（“EMBA”）
这些年来，我去世界各地的商学院做讲座，主题是传统的MBA教育在管理教育方面存在的问题，即“用错误的方式培训错误的人，导致错误的结果”，仅此而已。
教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多。这样的课堂鼓励他们反思过去的经验，互相分享真知灼见。
◆ 第五章 情境的故事
◆ 管理家族企业
几年前的一项研究表明，父弱母强的家庭容易出现有创业家性格的孩子。这种家庭的父亲要么懒惰、不负责任，要么酗酒，要么干脆缺位。
网可以撒得再广一些。杜邦公司的巨大成功在很大程度上要归功于创始人的侄子们。把亲戚包括在内，意味着选择面更广一些。
◆ 管理政府，治理管理
看看这对我们孩子的教育、医疗服务还有诸多方面造成的伤害吧。当然，可以衡量的我们必须去衡量，只是不要自欺欺人，假装所有重要的东西都可以衡量就行。实际上，很多活动归到政府部门恰恰是因为这些活动的绩效不容易衡量。
◆ 第六章 责任的故事
◆ 姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信
CEO赌徒们输了也收钱。我跟你打保票，真赌博可没有这回事，真赌博里没有黄金降落伞——失败了还有奖励。
◆ “减员”：21世纪的放血疗法
当然，深陷困境的公司必须拯救自己。拯救可能意味着为了顾全大局而裁减某些工作岗位。可是，大多数裁员根本就不是这么回事。它们的目的是为薪酬丰厚的高管们保留奖金。
◆ 生产率与破坏性的生产率
作为一家制造企业的CEO，你决意把它打造成生产率最高的企业。你只需这么干：把工厂所有人都辞掉，从库存中给顾客发货——劳动成本降低，但销售继续进行。
◆ 丑闻实为综合征
他们何乐而不为呢？在美国，高等法院已经把贿赂合法化。公司现在可以尽情地为竞选捐款，以此换取数十亿美元的好处。后果是，人们因为缺乏他们负担得起且药厂也能充分盈利的药品而死亡。投资者却由此轻松获得巨额利润。
◆ 第七章 明天的故事
◆ 足够多了：好上加好
对于成长中的企业，有更好的办法来取得资金支持，例如：·找到一些耐心、正直的资本，让你能够负责任地、可持续地增长;·进行IPO，但通过发行两种股票让分析师望而却步，就像印度的塔塔集团（Tata Group）和丹麦的许多大公司那样，由基金会控制多数有投票权的股份。
我们需要发展和就业，但必须是有良知的发展和稳健的就业。维系一个健康的社会，我们需要一个负责任的和多元化的经济，而不是靠唯利是图的单维度增长驱动的经济。股市已经对经济造成了严重的损害。
◆ 起床啦
缩减词汇量：不要说“高级管理层”；扔掉“股东价值”；在医院、政府和其他机构里清除“战略规划”“人力资源”“客户服务”“转型”“CEO”等标签式说法。
全文完
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