《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》是一本由埃里克·施密特（Eric Schmidt） / 乔纳森·罗森伯格著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：68，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(一)：游戏人生
【你们多点，老板的剩余不就少了吗】
在过去的很多年时间里，这就是我的经营之道——零和游戏，结果就是在十余年的时间里除了两次短暂的辉煌，其余时间都是“死、死不起，活、活不起”的状态，直到有一天我终于下定决心选择了“死”放弃现状。为了维持基本生活（养妻活儿），我选择了带着老板的思维走上了打工的道路。
虽然我只是个小员工，但既然出来工作我就要维系员工关系、调侃供应商、与客户称兄道弟，结果没过半年（三月后我被任命为部门经理）老板拿不到的供货价格被我拿下，老板没有的客户都来找我，员工的离职率为零！
老板看着我笑问：“鹏哥、你是怎么办到的”？
我说：“人生不就是个玩嘛，大家高兴就好、高兴就好”！
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(二)：人最重要
人是所有公司成功的基础。每个经理的主要工作是帮助下属在工作中更有效地成长和发展。优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。优秀的员工会在能解放和放大这种能量的环境中不断涌现。而管理者要通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
支持就是要为大家提供成功所需的工具、信息、培训和指导。它意味着要不断地努力培养大家的技能。优秀的管理者能帮助人们实现卓越和成长。
尊重就是要理解大家各自不同的职业目标，并理解每个人的人生选择。它意味着要帮助员工实现个人职业目标与公司需求的统一。
信任就是要让下属自由地工作和做决策。它意味着要明白每个人都想把事情做好，并且相信他们会把事情做好。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(三)：管理的真谛，教练而非领导者
这还真不是切合领导力领域探索而买的一本书，甚至是为什么买都不记得了，可能是因为推荐，或者是因为看到是谷歌前执行官的第二本书，甚至仅仅是为了促销活动的凑单。
在一堆待读的书中选中他，也许仅仅是因为这个书名，成就，我第一感觉不是获取多大的成绩和成果而是想的成就他人，果不其然，这是讲伟大的高管团队教练比尔钱贝尔的故事。
高管教练这个词，再不少传记书中出现，例如苏世民的《我的经验与教训》中就提到人生导师的关键作用，指点迷津，豁然开朗，经验的价值不容小觑。但确实，在中国好像对这种模式听到的比较少，也可能是自己所处的环境和孤陋寡闻所致。企业高管教练，在中科院心里研究所博士课程期间倒也有所闻，甚至同学间也不乏有由培训师往高管教练转型规划的思考。徐卓和曾海波两位老师好像也都或多或少参与类似的工作，曾老师作为后现代合作对话的核心人物致力于推广私董会的模式，也算对这个有所了解，但总觉得好像不够普及或难以体现价值。
比尔作为苹果副总裁，董事会成员，子公司ceo以及在柯达，多加董事会任职高管的成功人士，曾经的橄榄球教练，在硅谷高科技公司中门生子弟遍地，确实令人震撼，作为谷歌团队教练，受到埃里克的极力推崇，背后的能量确实值得附耳倾听。
书的后记中提到不收取报酬，关键就呼之欲出了，没有利益冲突，当然谷歌付出了报酬，比尔捐赠给慈善，从这个角度而言，比尔纯粹的是发自内心的帮助别人，成就别人，这也是获得认可与信任的第一步。
当然，其资深的经历，以及敏锐的洞察力，决断力，以及倾听和抚慰能力，让被辅导着放下戒备，从困境之外的视觉观察，看到关心的第三者的判断与意见，其中的价值才是关键。在脆弱时给予帮助，在狂热时给予冷静，也许每一个绷紧心弦的高管都需要专业的抚慰，认可，以及发自内心的帮助和认同。
关于透过现象看到本质，关注当下，关注细节，关注执行和效率，不是业务的洞察，不是战略的谋划，而是执行中的管理，运作中的人际互动与协同，关键的要素在于团队和人的良好运作机制。
与通常领导力的观点不同，关注到团队经理的重要性，认可团队关键人物的决策与推动力，对团队共同进退的强硬，支持团队的多元化，通过出差分享会打破工作与家庭的边界，建立信任，坦诚沟通，砥砺前行，传统的观点核心在于结果导向和效率优先。
不少原则的总结值得揣摩与学习，也许每个人都需要事业教练的辅助，而心理学背景，对这件事大有裨益，也许我退休之后也会做个公益的教练，谁知道呢。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(四)：《成就》书评: 比尔.坎贝尔，教练与顾问双角色融合的大师
阅读时间: 20200411，耗时1小时27分
《成就》这本书是谷歌的前CEO斯密特专门写了比尔.坎贝尔的教练生平故事。他采访了80多个人，都是曾经跟接受过比尔指导的人的故事，写了这么一本书。 首先能够让斯密特这样的人专门为他人去写一本书，这件事情本身就是很有意思的一件事情，我觉得这是对一个人的最高赞誉和肯定。事实上比尔这个人确实得到了硅谷很多英雄级人物的认可，比如乔布斯等。比尔跟他们保持亦师亦友的关系，这是一个奇迹。 从这本书本身来讲，因为之前的预期比较高，所以反而在读完之后，没有太强烈的获得感。只能说了解了比尔的很多生平事迹，但是对于他为什么能取得这样的成就，我觉得书中的描写深度是不够的，包括对于教练这件事本身，尽管提供了很多案例，但是依然会有点隔靴搔痒的感觉。 谈谈几点自己的感受吧。 第一点，比尔这个人本身是一个极其有韧性冲劲的人。一个事件就能完全呈现出来，他只有1米75的身高，70多公斤的体重，但是他能够在橄榄球队里面打到很重要的位置。这充分体现了他个人的全方位的素质。尤其是心理素质。 第二点，他做橄榄球教练的这一段经历谈不上特别成功，他自己也经常拿这个来自嘲。他自己的理解是，他做不到冷酷，当需要换队员的时候，他可能无法做出足够冷酷的决策。他可能是同情心或者同理心太重，太过于重视人。这在体育教练中不是一个加分的选项，但是反而可能在商业教练中，因为对人的重视，对同理心的强调，反而让他占据了某种优势。让我想起在《刷新》中微软新ceo纳拉德强调的同理心，同理心在团队管理中的确很重要。 第三点，比尔做教练的工作方式，当然首先他争遵循了各种流派教练的一些底层的共同的东西。比如说建立信任，然后是尽可能的倾听对方，以提问为主要的工作方式，这些都是各个流派教练的底层共通的代码。当然在埃里克森的体系下我觉得，有一些很好的原则，比如教练就是聚焦于未来，聚焦于成果。比如说相信每个人都有足够的潜能等等，我觉得这些都在他身上得到了充分体现，但与此同时还不仅如此。 第四点。在书中描述的案例中，其实很多时候比尔是两种身份的融合。一种身份是教练，一种身份是咨询顾问或者叫导师。当他是教练身份的时候，他以倾听为主，他提问而不给建议。当他是顾问身份的时候，他会直接给建议，你应该怎么做，你要考虑什么原则等等。事实上我在想，比尔之所以有如此大的魅力，受到如此高的肯定和赞誉，可能正是因为他把这两种角色结合的非常好。如果他单单是一个纯粹的教练，或者是单单是一个纯粹的咨询顾问，可能都达不到这样最终的成果。 至于教练角色和顾问角色怎么样能够有机的结合，能够做到加分项不是减分项，这是一个艺术，也是一个高手的境界。 最后，这本书的出版，商业教练方式得到硅谷大佬的集体加持，预感可能成为教练在中国商界开始加速发展一个新起点。 期待之。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(五)：领导者成就他人
这本书写的是一个人：比尔坎贝尔，以及他作为硅谷商界导师，如何成就别人成功。他的理念，说影响到大半个硅谷毫无为过，看看受他影响的弟子名单就知道了：拉里佩奇、谢尔盖布林、埃里克施密特、扎克伯格、乔布斯、蒂姆库克、杰夫贝佐斯、本霍洛维茨等。
比尔早期和商界八竿子打不着，是哥伦比亚大学橄榄球队主教练，然而执教的战绩并不太好。据比尔自己事后分析原因，在于他的同情心太重。
我想说的是，（做橄榄球教练）需要的是冷静和强硬，我觉得我们有这种能力。教练不能担心（别人的）情绪，你必须推着所有人努力把所有事情都做好，几乎不必管别人怎么想。用这个人换那个人，用年轻队员换掉年纪大了的队员，这就是比赛的本质：适者方能生存，只有最好的队员才能留在场上。而我自己对这么做有所顾虑，我会努力让队员们明白每个决策背后的理由。我觉得我不够强硬。竞技体育可以看成是一场零和博弈，一方的成功对应着另一方的失败，但是商界不同，通过打造优秀团队完成使命，可以让团队整体都成功，所以让同情心融入团队在商界的作用比在橄榄球场上大得多。
这个时代是服务业的时代，轻资产的公司，其最核心的资产是人，聪明的创意人才可以将技术深度、商业头脑和创意天分结合在一起，打造成功的产品和创新。然而，由聪明人聚合而成的团队，往往会由于恶性竞争和利益冲突，导致不能精诚合作，将个人成功置于团队成功之上。想要平衡紧张局面、打造精诚合作的团队需要教练的帮助，而比尔就是这方面的资深专家。想要成为优秀团队的领导者，既得是充满悟性的管理者，也得是一个懂得关心他人的教练。
经理只是个头衔，下属的认可方能造就领导者。比尔领导力的核心理念我认为是爱。卓越管理不是靠独裁、不是靠事无巨细、不是靠亲历亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。倾听，而且是用心倾听，这就是优秀经理要做的事情。
信任是团队共事的基石，信任意味着要尽量最小化自我意识，着眼点放在整个团队的荣辱上。比尔正是ego很小的人，书中最让我印象深刻的是比尔的坦率，有什么问题不藏着掖着，表达真实想法的同时，能够让人感受到他的关心。另外提供坦率反馈的关键在于不要等待，要提供即时反馈。现实职场中很多处理不好的地方在于，管理者只有等到绩效季才会给予下属反馈，此时的反馈不仅太迟了，而且会给人以"惊讶感"，好的领导者有问题就要当场指出，要不拖延。
比尔有一个指导原则：团队至高无上。只有实现了团队共同的目标，个人才能取得成功。来看看比尔喜欢什么样的人才。2011年因为谷歌重组，乔纳森被解除谷歌产品主管的职务，当时有一些其他选择，包括去管理企业业务，但他拒绝了所有选择，因为他感到其他职位都是降级任用，重组让他感到伤心。比尔对此非常失望，因为乔纳森犯了“源于自我意识和情绪化的错误”，把自尊放在了最有利于公司团队的选择之上。从这里可以看出，在基本的素养之外，比尔更喜欢自我意识小、关注团队成功的人。
无论科技发展到什么程度，无论超级英雄被渲染到多么伟大，社团之中都需要协同协作，才能抵御未来的不确定性。这个宇宙被设计成这样：给予别人的越多、自己收获的也会越多，想通了这一点，这本书的认知就会转换成习惯性的日常行为。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(六)：成长自己 成就他人
《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》学习笔记
1、书名很吸引人，把管理者三个字去掉，可以理解为利己主义和利他主义。
2、这本书是谷歌两位高管（埃里克·施密特、乔纳森·罗森博格）和一位高级经理（艾伦·伊戈尔）写的，关于一位“教练”的书。这个人就是比尔·坎贝尔。
3、这几个名字除了施密特知道一点，另外几个，特别是主人公还真是不太了解，但就是这个人，成为了万亿美元教练。为什么说万亿，因为他作为企业的教练，使得这些公司增值了至少一万亿美元。真是低调奢华有内涵。
4、谷歌、苹果、youtube、凯鹏华盈等等公司都从中收获颇丰。比尔是从橄榄球教练转型为企业高管的教练，其独特的有点粗鲁又直率的性格及坦诚的待人方式为他赢得了这些赞誉，同时也是他为他们赢得成功的砝码。
5、书分四个部分，我提炼了一下就是人（主体），信任（关系），团队（平台），愿景和热爱（内核）。每部分引用几句话作为简单的总结。
6、第一部分，头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者。
“比尔认为，领导才能是卓越管理的产物。“如何凝聚人才，并让他们在公司里茁壮成长？不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。倾听，而且是用心倾听，这就是优秀的经理要做的事。””
真正能力的体现是被拥戴的是人，而不是身份。
这一部分的核心是人最重要，是一切的基础。管理者需要做到三点
支持（工具、信息、培训、指导）
尊重（职业目标、人生选择）
信任（自由工作与决策）
所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。
7、第二部分 信任是基石
信任意味着信守诺言，忠诚，正直，谨慎；单不意味着总是认同别人，真正的信任能让人更容易地不认同某人的观点。
在解决了人的问题还有管理者和员工之间的“地位”问题后，信任变成了第二要务。
我认为信任代表一种效率，信任度越高，信息和决策衰减越小，从而运行效率越高。无论是个人还是团队的信任，都是在有了人后需要首要解决的问题。
这里要提一点就是“冲突”，有的人认为良好的团队应该是和谐的，其实蒸蒸日上的团队都是会有摩擦的，都会有冲突的，而解决冲突，解决摩擦，解决分歧正是信任的体现，有信任，少怨恨。聚焦于问题，聚智于方法。
你可以想象一个没有摩擦的世界，一泻千里。牛顿也在天有灵了。
这一部分还包括了良好的倾听和不要让别人强行理解自己，正所谓不患人之不己知患不知人也。
8、第三部分 先解决团队问题，再解决问题本身
我认为解决任何问题都需要框架但是也不能盲目嵌套。
任正非说过先僵化再优化最后是固化。而团队的搭建是这一切的基础。
遇到问题后先不要问情况是什么？有什么问题？有什么选择？这是下一步，而首先应该问几个问题，谁在解决这个问题，是否还有更合适的人选，他们有没有恰当的资源。这才是解决问题高手和一般人的区别，搭建平台和框架。
而选人这部分比尔给了四个建议，1、快速学习和开展工作的能力2、努力工作3、正直可靠4、坚韧不拔。除此之外，永远记住，团队至上。
领导者要有引领作用，特别是发展不顺利的时候，需要其身上体现出更多的忠诚，投入和决策力。
9、最后一个部分 愿景和热爱是公司的核心和灵魂
找到那些真正有愿景和使命感的人。君子喻于义，小人喻于利。
助人为乐，用爱去帮助他人，而且不是那种无原则的帮，用自己的小付出撬动别人的大收益。
形成团队文化，让爱源源不断地注入。
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(七)：亿万美元的教练
要成为优秀的管理者，必须先得是优秀的教练。说到底，一个人的职位越高，他的成功就越取决于是能否让别人取得成功。从本质上讲，这也恰恰是教练的责任。
对于非一般天才，只要他们的行为不涉及不道德或虐待，他们创造的价值超过他们的行为给管理层、同事和团队造成的损失，那些表现出色但较难相处的“非一般天才”就应当被容忍甚至被保护。
公司的宗旨在于把产品愿景变成现实，所有部门都要为产品服务。
多多倾听会让所有人都聪明很多，我们不仅要听别人说话，而且不要边听边想自己要说什么。
倾听、和员工聊天等“平凡琐碎的”事情是成功领导力的重要方面，因为“大家会感到自己在团队合作中更受尊重和关注，少了一些陌生感，而且被接纳。”
“带着尊重的询问”（即领导者问开放式问题，然后专注地倾听回应）很有效，因为它能让“追随者”感觉到自己能胜任工作（觉得自己受到了挑战，同时又精通业务）、和公司有联系（有归属感）、有自主权（感觉自己能掌控局面，同时又有选择权）。胜任、归属和自主是有关人类动机的自我决定论中缺一不可的三大因素。
提供坦率反馈的另一个关键在于不要等待。教练必须提供即时的指导，这样才更真实可靠。但很多领导者都不愿意当场给予反馈。许多管理者会等到绩效考核时才提供反馈，但此时的反馈往往不会太多，而且来的太晚了。比尔建议当场（或随后很短的时间内）给反馈，要针对任务本身，而且一定要伴随着微笑，以解消除给对方带来的不愉快。
向所有人展现完整的自己——当人们可以完整的做自己，并把完整的自己带到工作中时，他们的效率最高。
先解决团队存在的问题，再解决问题本身——当面临问题或机会时，首先要确保有一个合适的团队，而且这个团队在努力处理这个问题或机会。
比尔会在人们身上寻找四种特质。第一，必须聪明。不一定是学习成绩好，更多的是要能够在不同领域快速学习并开展工作，同时在该领域建立人脉。比尔把它叫作“远距离类比“的能力。第二，必须努力工作。第三，非常正直可靠。第四，必须具备一个很难被定义的特征：坚韧不拔，指的是在被击倒后，有热情和毅力站起来并再次冲锋的能力。如果比尔认为一个人具备这四种特质，他就会容忍这个人身上其他的很多缺点。
比尔教会我很重要的一点，当大家变得消极的时候，要从消极情绪里跳出来，要去解决问题，别让会议陷在消极情绪之中太长时间。别让消极情绪持续太久。”心理学家把这种方法称为“以问题为中心的应对策略”，与之相对的是“以情绪为中心的应对策略”。当面临无法解决的问题时，后者可能更合适，但在职场环境下，对情绪的关注和情绪发泄不能持续太久，这样一来，人们就能把更多的精力放到解决问题上。
别让消极情绪持续太久，把所有的消极问题都说出来，但不要纠缠于这些问题，越快向前看越好。
领导者就要起到引领作用。你不能怀疑，你需要投入。你可以犯错误，但不能做骑墙派，因为如果连你都不全情投入，你周围的人也不会。如果你全力投入，那就真的尽全力。
今天你是首席执行官，他们是创始人，但有一天，你会成为前首席执行官，而他们仍然是创始人。在这份工作中，你和他们不是对立的，你要与他们协作，你是来帮助他们的。
比尔的原则是：爱公司的创始人，无论他们处在哪个职位上，都确保他们切切实实的参与公司的运营。
站在创始人的角度上，一个基本的论点仍然成立：愿景扮演着非常重要的角色，它是公司的核心和灵魂。愿景通常会在创始人身上体现，但其他许多人身上也可能体现出公司的宗旨和精神。它们不会在资产负债表、利润表或组织架构图上显现出来，却非常有价值。《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(八)：一位好教练能带来些什么？
在你成长的道路上，有没有得到过一些睿智的点拨，让你有突飞猛进的进步？
有没有一些看似不经意的建议，帮你打开了思想的边界？
有没有站在背后默默观察的眼睛和愿意倾听的耳朵？
如果有，对个人而言绝对是莫大的幸运；而对于一个公司、一个团队，尤其是那些在探索最新科技领域的组织而言，有这样的角色存在是这些公司、团队和领导者们能够实现卓越的重要保障。
这样的角色叫“教练”，而这本由谷歌的前CEO斯密特所著的《成就》，核心人物就是一位硅谷高管教练：比尔.坎贝尔。这个名字国内知道的人不多，但他辅导过的人全都是大名鼎鼎的科技精英——除了本书作者谷歌前CEO斯密特，还有苹果的乔布斯和蒂姆库克、亚马逊的杰夫·贝索斯、Facebook的扎克·伯格……这些人都将他看作的自己的人生导师。
那么，这位“教练”究竟靠什么让这些行业领袖都如此尊敬呢？
可能正是由于他将球场上的教练技术结合应用到了商业领域，尤其是在最新的科技和应用领域。毕竟像个人电脑、电商、互联网等等都是全新的业务和赛道，这个领域的探索者有着别样的聪明才智和勇气，往往并不愿意接受那些死板老旧东西的限制。但在真实的创新中，风险和困难更是成倍增长，在未知的方向和道路上如何生存发展成了很多个人、组织迫切但往往无暇思考的问题，这时，旧地图找不到新大陆，但有指南针就可以，而“教练”就是那个指南针。
举几个书中的典型场景：
在辅导谷歌高管每周一的例会时，坎贝尔设定了这样的会议方式：当所有人走进房间坐好以后，他首先会问大家周末做了什么，如果有人刚出差回来，他就会让这个人大概说说出差都做了些什么；谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林也会参加这个会议，因此“周末做了什么”环节经常会包括风筝冲浪的逸事或者极限健身的近况。如果用习惯的方式来看，这样的交流纯属浪费时间，为什么不能把时间和注意力用在具体的工作和事项的推进上呢？但恰恰是这样的交流，让团队之间有了更多的了解和认识，提升了彼此之间的信任度，这种团队的安全感才是最重要的，尤其是整个团体都在一条未知道路上探索的时候，能依靠和信任的只有彼此，从来没有什么救世主。
而在财捷集团担任CEO时，坎贝尔直接阻止了一个列出了功能清单要求工程师实现的产品经理，并告诫他——请告诉工程师消费者遇到了什么问题，把和消费者有关的背景资料给他们，让工程师们自己决定开发哪些功能。这也是一种典型的”教练“方式——尽量克制自己想事无巨细地指导下属的冲动，管住自己不要亲自下场，激发别人来工作。
诸如这样的例子书中很多，是“场景管理学”的体现——在一个个具体的场景里，坎贝尔用不同的指导方式提供了不同的视角，打开了思路，促成了改变的发生。这像极了教练在指导球员比赛的过程：每一场赛事都瞬息万变，教练需要随机应变，但比赛的规则大抵相似。而看了所有故事之后可以发现坎贝尔一以贯之的特点——以人为本。身处硅谷激烈的竞争当中，他也极度强调增长，强调运营效率、强调实现盈利目标，强调团队必须赢得胜利。但相比之前的这些，坎贝尔更多强调的是，“人最重要”、“团队至上”，以及“胜之有道”；他会很用心的去倾听每个人的意见，去推动那些创始人勇于做出决策，去阻止那些越界的行为和冲动，去建立和捍卫一个组织的使命愿景价值观……正因为始终遵守和践行着这样的原则，才让坎贝尔能赢得硅谷大佬们的尊敬。
善良比聪明更重要，成就人比做成事更重要。话说起来很轻巧，但在具体的实践中呢？
你真的认为和你一起工作的同事是值得依靠的伙伴吗？他们真的了解你吗？
你真的相信你所在公司的使命愿景吗？你在为它做什么？
你真的觉得你每天的工作是有价值的吗？那是怎么被证明的？
在这些问题的拷问之下，是很多割裂的组织——上面画着大饼，下面打着算盘；对外秀着实力和资源，对内仗着专业和权势……趁着时代的红利和浪潮，不少这样的企业成长了起来，成为了财富新贵，然后呢？眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了，这样的故事这几年屡见不鲜。想来，大量中国互联网公司，甚至可以说大量公司都缺了”教练“的角色，缺了像坎贝尔这样正直、睿智、富有远见和洞见，同时又特别关注于人的好教练。于是，太多人都在蒙眼狂奔，彼此伤害。或许，在狂飙突进的时候，一切可以靠速度、靠封赏、靠规模来应对，但一旦支持速度的资源不在，动力不足，再加上一些黑天鹅事件的发生，会产生什么后果呢？
想来，今年开始的疫情就是一场大考。表面上来看，考验的是各个组织的韧性和抗风险能力；根本上来看，考验的就是各种组织是不是真的有深入人心的组织和文化建设。一切的原动力都在于人，那些在乎人关注人的组织和团队在经历考验之后变得更加坚定；那些只想着成事成功的团队大抵是树倒猢狲散。那怎么让团队之间能够更加的信任、更好的彼此支持、彼此成就呢？可能这就是”企业教练“的职责了——从顶层设计、制度设计、议事规则、文化与愿景梳理、创始人状态管理……等等方面开始，为的是成就一个又一个又创造力、有担当、有社会情怀和明确价值主张的企业家。
就像《成就》的副标题：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人，推动人的改变才是最大的成就。当然，我特别想在最后再加一句：
伟大的管理者改变世界——改变世界对商业的认识、对价值的定义、对文明传承的重新理解
《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(九)：每个人都需要至少一位教练
万亿美元教练比尔·坎贝尔
2016年4月一个温暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟顿市中心圣心学校的橄榄球场上，悼念小威廉·文森特·坎贝尔（WilliamVincentCampbellJr.，即比尔·坎贝尔），他因癌症去世，享年75岁。自1983年举家迁到西海岸以来，比尔一直是科技行业的杰出人物，在苹果、谷歌、财捷和其他许多公司的成功道路上发挥了关键作用。说他受到人们极大的尊敬，恐怕远不足以体现他的重要性——大家对他的感情更像是发自内心的爱戴。当天到场的人里，有几十位科技行业的领军人物：拉里·佩奇（LarryPage）、谢尔盖·布林（SergeyBrin）、马克·扎克伯格（MarkZuckerberg）、谢丽尔·桑德伯格、蒂姆·库克、杰夫·贝佐斯（JeffBezos）、约翰·多尔、露丝·波拉特（RuthPorat）、斯科特·库克（ScottCook）、布拉德·史密斯（BradSmith）、本·霍洛维茨（BenHorowitz）、马克·安德里森（MarcAndreessen）。行业先驱和大人物像这样聚在一起是很罕见的，至少在硅谷是如此。我们（指乔纳森·罗森伯格和埃里克·施密特）坐在人群中间，带着沉重的心情聊着天，柔和的阳光与我们阴郁的心情形成鲜明的对比。自从加入谷歌担任首席执行官（埃里克2001年就任该职位）和产品主管（乔纳森2002年就任该职位）以来，我们在过去的15年里都曾与比尔密切合作。比尔曾经是我们的教练，每隔一两个星期就会单独与我们会面，讨论公司发展过程中面临的各种挑战。他以个人和队友的身份给予我们指导，大多数时候都隐身幕后。与此同时，谷歌也从一家古怪的初创公司，变成了世界上最具价值的公司和品牌之一。没有比尔的帮助，这一切都不可能发生。就像我们周围的每个人一样，我们既称他为教练，也称他为朋友。事实上，我们后来发现，那天参加悼念仪式的1000多人里，许多人也都认为比尔是他们最好的朋友。
上面两段是书籍《成就》的开篇内容，看到硅谷中的大佬例如谷歌创始人、Facebook创始人马克·扎克伯格、苹果创始人乔布斯等人背后都站着同一个人--比尔·坎贝尔，很难不对这个人产生兴趣。
环顾四周，我的周围目前还没有像比尔·坎贝尔这样的人。回到本书的名字《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》，比尔·坎贝尔就是一位成就他人的人。
我觉得比尔·坎贝尔能够具有一些特性，应该与其当过橄榄球队的教练经历有关，橄榄球竞赛的成功，需要团队的配合，需要教练对团队成员的关怀。
下面内容是书籍每章背后的总结，详细内容可以查看一下书籍。
人最重要
所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。
会议从出差报告开始
为了在团队成员之间建立和增进融洽的关系，可以在团队会议开始的时候分享出差报告，或者其他跟个人有关的非工作话题。
圆桌背后的王座
管理者的职责在于主导决策过程，确保听取和考虑到了所有观点。如有必要，管理者需要打破僵局，做出决定。
基于第一性原则引领团队
定义当下情境中应遵循的“第一性原则”，这些不变的真理能为公司或产品奠定基础，在公司决策过程中，要听从第一性原则的指引。
管理非一般天才
只要他们的行为不涉及不道德或虐待，他们创造的价值超过他们的行为给管理层、同事和团队造成的损失，那些表现出色但较难相处的“非一般天才”就应当被容忍甚至被保护。
待遇并不总和钱有关
给员工的待遇充分体现了对他们的爱和尊重，并能将他们与公司的目标紧紧地联系在一起。
创新让狂人成名
公司的宗旨在于把产品愿景变成现实，所有部门都要为产品服务。
有尊严地离开
如果你不得不让别人离开公司，那就慷慨大方地善待他们，赞扬他们曾经取得的成就。
只指导那些愿意被指导的人
愿意被指导的人的共性包括诚实谦逊、愿意坚持和努力工作，对学习也保持着一贯的开放态度。
练习自由倾听
全神贯注地倾听别人的意见，不要分心，也不要提前考虑接下来要说的话，然后问一些问题来了解真正的问题所在。
说出来的话就是事实
坚持保持诚实和坦率，将负面反馈和关怀结合起来，尽快给予反馈。如果是负面反馈，就私下单独告诉对方。
不要强行让别人理解你
不要告诉别人该做什么，要给他们讲故事，然后引导他们做出最好的决定。
做一个勇气传道者
相信别人要胜过他们相信自己，而且要促使他们变得更加勇敢。
向所有人展现完整的自己
当人们可以完整地做自己，并把完整的自己带到工作中时，他们的效率最高。
先解决团队存在的问题，再解决问题本身
当面临问题或机会时，首先要确保有一个合适的团队，而且这个团队在努力处理这个问题或机会。
选对人
管理者应该寻找的重要特质包括：快速学习的能力、努力工作的意愿、正直、有勇气、有同理心，以及团队至上的态度。
把大家聚在一起
同事之间的关系至关重要，而且常常被忽视，所以要寻找机会，让大家能共同完成一些项目，达成一些决策。
坐到主桌来
成功靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。
解决最大的问题
找出最大的问题（也就是“房间里的大象”），把它摆到所有人面前，然后首先把它解决掉。
别让消极情绪持续太久
把所有的消极问题都说出来，但不要纠缠于这些问题，越快向前看越好。
胜之有道
要努力求胜，但也要永远胜之有道，依靠投入、团队合作与诚信取胜。
领导者就要起到引领作用
发展不顺利的时候，团队更需要领导者身上体现出更多的忠诚、投入和决断力。
弥合人与人之间的鸿沟
通过倾听、观察来弥合人与人之间沟通和理解的鸿沟。
理解别人的许可证
当你了解并关心他人时，领导团队这件事会变得更加快乐，团队也会变得更有效率。
美好的提醒
想要关心别人，你先得懂得关心人。问问他们在工作之外的生活，了解他们的家人，当他们遇到困难时，去帮助他们。
打击乐式的掌声
为别人和他们的成功欢呼。
始终致力于打造社群
要在工作中和工作之外打造社群。当社群中的成员彼此联系在一起时，这个社群便会变得异常强大。
尽力助人
慷慨对待你的时间、人脉和其他资源。
爱戴创始人
要格外尊敬公司里那些最有远见和热情的人，而且要保护好他们。
电梯里的交流
在工作场合爱自己的同事可能不是件容易的事，所以要不断练习，直到它变得自然起来。
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从向阳高丘到硅谷：比尔·坎贝尔如何布道整个硅谷？
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《成就 : 优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》读后感(十)：硅谷传奇教练比尔•坎贝尔 | 抱持常识做事的聪明人，是如此稀缺
在硅谷，无人不晓比尔·坎贝尔，在中国，却很少人知道他。
中国一部分人知道比尔·坎贝尔这个人，源于 2016年4月18日一场葬礼的相关报道。这是比尔·坎贝尔自己的葬礼。人们知道他，是因为参加葬礼的一众硅谷行业先驱和大人物们。
当时的报道这么说：美国当地时间2016年4月18日，美国硅谷著名“创业教练”比尔·坎贝尔（Bill Campbell）在和癌症抗争多年后，于睡梦中安详去世，享年75岁。这一消息传出后，硅谷半壁江山为之一震。过去几十年中，他辅导了硅谷几乎所有大企业的CEO或创始人——苹果的乔布斯、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格……
比尔的谷歌朋友圈获知比尔逝世消息，谷歌前CEO 埃里克·施密特 (Eric Schmidt)发表悼文：今天是个悲伤的日子，我在这里对比尔和他家人做出最深切的悼唁，不管是对于我、对于谷歌甚至对于硅谷，比尔作为我们的导师一直有着举足轻重的作用。
苹果CEO库克也在推特上说：“坎贝尔是这个世界上少数的、在大家都没弄明白的时候就相信苹果的人。”
亚马逊创始人贝索斯致悼：致比尔·坎贝尔，你一生做出的建议数之不尽，你的智慧和温暖将会被人们铭记，你的灵魂将得到最平静的安息。
如果乔布斯尚在，比尔作为乔布斯最信任的教练、挚友，乔布斯可能会被选为上台致辞，表达哀思的代表之一，正如当年乔布斯葬礼上，比尔作为重要致辞代表，追思和致敬他的老伙伴乔布斯。
施密特在获知比尔逝世消息后对媒体说：“整个行业没有任何人像他那样有这么大的影响了。要记得，他可是推动乔布斯不断前行的人，他是乔布斯的教练、朋友、守护者与灵感之源，乔布斯对他的信任超过了其他任何人。”
比尔就是这样一位影响众多影响力人物的背后隐藏人物，我们却差点错过了他，所幸，中信引进出版了《成就》（英文原名：Trillion Dollar Coach）一书，通过阅读该书，作为普通读者，我们亦能走近比尔，去了解他的故事和智慧。 优秀团队的关键指标 第一时间购入，阅读完，我的最深体会是，这是一本大道至简的书，比尔是一个如此鲜活、充满同理心与人性关怀、真性情的人儿。书中传达比尔的经验理念看似大道至简，很多却成了管理价值观的源头。比如书里言，“优秀团队在心理上是安全的，都有明确的目标，团队里每个岗位都很重要，团队成员都很可靠，而且大家都相信团队的使命能带来颠覆性的变革。”
“比尔是创造以上条件的大师——他尽了极大的努力，将安全、清晰、重要性、可靠性和影响力植入了他指导的每一个团队。”他是如何做到的？且听书中几个故事细节。
“比尔的标志性动作就是拥抱，他只要一抱就是熊抱。他拥抱你的时候，你会感觉他很认真，而事实上，他也真的是在认真拥抱你。”
从这个细节看出，比尔如果是特意选择拥抱动作，可以说他深喑心理学，有心理研究表明，适当的肢体接触，可以瞬间拉近人与人之间的距离，增加好感，即使是完全陌生人之间。从比尔的经历中，我们猜想，拥抱作为标志性动作，可能起源于他作为橄榄球运动员的学生时代。
上千人参加比尔的追悼会，难得的是，大家都认为自己是比尔最好的朋友，深深地爱戴他、崇敬他。这是为什么呢？因为比尔给他愿意指导的每个人都挤出了时间，他不仅仅是给大人物，也包括有缘接触他的普通人，甚至还有他在中学橄榄球队里指导过的孩子们。他随时随地能挤出时间与朋友相处，只要有需要，无论如何，他似乎都能出现在你身边。
关于如何凝聚人才，让他们在公司茁壮成长？比尔说：“不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。”如何让他们感受到被重视？“倾听，而且是用心倾听。”
比尔就是非常善于用心倾听的教练。15年的时间里，比尔几乎每周都会与谷歌前CEO埃里克见面，同时比尔也成了谷歌几位重要高管的教练。在那15年里，比尔很多时候，就是倾听，通过提问让其意识到问题。“如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。”
很多时候，充分地倾听，让团队充分地讨论，比直接决策更有建设意义。比尔给负责决策的经理一条规则：当和团队讨论一个决定时，决策人必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。找到正确的答案很重要，但让整个团队一起找到正确的答案同样重要。
比尔最看重的常识，比聪明重要
比尔的商业生涯，40岁后才开始，从广告和市场营销开始，加入苹果公司，做的是销售，可通过他在科技界的经历，他认识到产品团队才是公司的核心，他们是创新新功能和新产品的人。这也打破了80年代当时重销售、营销等经营人的传统，可以说这个观念一直延续至今，产品和工程师成为科技互联网公司备受重视的力量。
在关系中，什么最重要？“无论是友情、爱情、亲情还是同事之情，一段关系中最重要的东西是信任。”比尔坚信这一点。对于他而言，信任意味着信守诺言、忠诚、正直、谨慎（从书中内容来看，“谨慎”用“守口如瓶”替代更合适）。
信守诺言、忠诚、正直，是从小被教导的做人准则，可以说是常识中的常识。可现实中，无论是个体还是商业组织，却不断在“打脸”。如果你看到别人走歪路、走捷径，看似更为轻易地获得了成功，想起比尔，兴许会提醒你不要被快速成功诱导，丢失更为珍贵的做人、做事底线原则。
比尔在愿意接受指导的人身上寻找一些共性：他们要诚实谦逊，愿意坚持和努力工作，对学习也要保持一贯的开放态度。即使是超级大人物，比尔也不一定愿意指导，比如乔纳森（谷歌产品管理和营销高级副总裁）当年入职谷歌时就差点没有通过比尔这一关。
比尔说，“大家一致认为乔纳森很聪明，工作也很努力。但我一点儿也不关注这些，我只有一个问题，你能接受别人的指导吗？”乔纳森回答说：“这得看是谁来指导我。”比尔厉声说道：“自作聪明的人都不会接受别人的指导。”他准备起身离开，面试结束。 所幸，乔纳森及时识，收回刚才说的话，切换到谦逊模式，请比尔继续刚才的对话。比尔说起了他如何根据谦逊与否来选择与他共事的人。他认为，当领导人的关键不在于做自己，而在于为更大的事情服务，为公司和团队服务。
我的理解，换一句话说，作为领导者，很多时候需要将自己“工具化”，成为解决问题的“工具”，从而推动、实现更大的事业和愿景。
这又何尝不是比尔选择成为幕后“秘密教练”，不愿站在聚光灯下的原因。他把自己橄榄球运动员和橄榄球教练数十年里的经历所得，以及自身具有的天赋优势，带入商界。在商界中不断成长，收获经验，又转而反哺给那些愿意接受他指导的人，通过他们，去建立理想团队，做出改变世界的产品。比尔如同一盏明灯，用他自身的人性光芒与循循善诱，去照亮那些战斗在创业一线的先驱。
推荐你阅读《成就》
《成就》一书，读起来很快，没有大起大落的商界故事，也似乎没有“一鸣惊人”的金句，它甚至与很多商业指导书籍很不一样，很少具体指导策略，更多的是一些看似常识性的原则理念，散落在有关比尔的一个个小经历细节里。可因为比尔数十年的践行，通过他的指导，把这些原则理念落实到硅谷一个个优秀的团队，某种意义上，比尔塑造了硅谷的团队文化和领导原则。
曾经的挚友乔布斯评价比尔说：“有着深刻人性化的东西。“我想，这也是比尔在看似竞争的残酷商业环境里，却受到共同爱戴的原因，他的存在，他身上的品质和对做人常识的理解和坚守，在习惯高效、精明做事的聪明人群体里，显得如何重要与稀缺。
因为背后的灵魂主人公——比尔，推荐你阅读《成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人》。
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