《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》是一本由丹尼尔·马科维茨 (Daniel Markovitz)著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：CNY 45.00，页数：173，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●很棒的书籍，一个人的工厂，定义自己的价值流，去流动，去改善，去达成目标。
●听书。英文书名体现了全书的核心 "A Factory of One". 最有效的工作方式就是把自己当作一间工厂。工厂有赚钱的，也有赔钱的，但不会有效率低下的。在职场上，自己的工作到底是什么？不是你的名片，不是你的头衔，甚至上司、同事怎么看待你，都不是你的工作。你的工作是拿出的产品是什么。识别工作价值的方法：1.客户愿意为你的这项活动付钱；2.必须对过去的产品或者服务有实质性的提高；3.尽量一次性完成，不能返工。精益理论里的“流动性‘：工作就是足球赛，同事就是你的队友，每个到你手上的工作，都是队友传来的球。为了保持”流动性“，我们必须把球传起来。
●整理硬盘
●STAR ✔️ NO-「得到」-不必再看 从这个开始没有截图记录PYQ
●dd
●个人认为此类书没有价值，还停留在方法描述上，谈不上方法论，两者的区别在于，不同环境下方法论是可以修正后使用的，而方法则不行。
●a factory of one ,一个人的工厂，只做客户会付钱的事情，建立系统，避免思考，可视化管理。
●20170516感觉更适合研发一类的工作，沟通类的，管理类的都不是很适用，尽作了解就好
《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》读后感(一)：在最有精力的一段时间做当下最重要的一件事情
复述知识
1. 工作环境严格执行“不需要，即丢弃”准则。环境中任何“多余的”东西一律抛弃。
2. 没进入状态时，可以拿简单小事做起，这样迅速进入状态；进入状态后，先啃“硬骨头”，啃完就轻松了；否则，“惰性”会阻止你实现“后面一定做某事”的承诺。
3. 曾经研究过的问题——工作任务太多，怎么选择？打分啊，分数=重要程度/完成时间。
由此得到
1. 所谓的“高效率”是指在最有精力的一段时间去做当下最重要的一件事情。
《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》读后感(二)：Take in charge of my work
1. 在实施改善时，并不先专注于如何提高效率，而是先判断这件事是否真的有必要。先回答“是or否”，再回答“低效or高效”。
2. 尽可能所有事情都找到适合自己的正确打开方式，并通过习惯的方式固定下来，减少思考和纠结的成本。为了保证一定的创新，可定期进行更新。无论是工作方式选择，还是宿舍物品布局摆放。
（尽管翻译有点奇怪，但道理还是通的）习惯是社会的调速轮，是它最珍贵的防腐剂。最伟大之处在于，它把我们的神经系统变为我们的盟友，而不是敌人。我们必须尽早采用一切有用的手段养成自动自发和有习惯的人，同时像预防瘟疫一样防止走到歧途上去。我们日常生活的琐事越多地移交给自动反应去轻松地管控，就会有越多的脑力被释放出来做正确的工作。不应该再有未养成任何习惯并优柔寡断的人，这种人每点一根雪茄、每喝一杯酒、每天起床和睡觉的时间、每次开始工作都需要深思熟虑。这种人用掉一半的时间去决定或后后悔的事情，本来应该是根深蒂固而完全无需交给意识去处理的。这些习惯创造了所谓的纪律的自由。当你创建了自己的标准化工作，约束自己按规定的方法做事时，你就拥有了更大的自由去思考、创造和解决问题。3. 工作后有效运用笔记本记录自己的想法，需要完成的事情。包括电子笔记和实体笔记。同暑假一样每晚用小本子回顾自己每日的工作内容和时间分配。
4. 定期整理工作中的资料和文件，不需要的果断扔掉。区分其重要性和时效性。
5. 如果你有一堆事情要做，区分重要的、紧急的。判断哪些是现在花很短时间就可以完成后续就不用再考虑的（如通知某个人做某件事，订票，回复邮件之类），判断哪些是可以交付给别人去做的，判断哪些需要自己留出整块时间来完成的。合理规划任务清单，并在日历和日程表上及时标注（运用彩色笔和符号）。让所有的工作都流动起来产生价值。
不要根据任务的到达时间来安排任务，而是把任务转化为自己的行程清单。
6. 先做让自己感到困难的事情，把简单的事情作为甜点来享用。就像是爸妈总告诉孩子“你要是先把青菜吃了我就让你吃冰淇淋”。（啥时候能先写完论文再开始阅读和练字呢？）
7. 串行工作与并行工作的效率比较问题：在两项工作中灵活转化而非让大脑同时考虑两件事，例如一天里的时间分配。尽可能地减少工作的转化成本。
8. 如果要交流，留出一段固定的时间进行讨论（如我和Jeremy），而不是有一搭没一搭地聊一句然后聊上一天（如我和梦梦）。
9. 把自己练就出时刻具有DDL前一晚的工作效率。在更短的时间内完成同样的工作，而非增加多长时间可以完成更多的工作。“降低水位以暴露出生产中隐藏的成本和浪费”。
帕金森定律：工作会自行扩展到所分配的时间用完为止。他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。10. 绝大部分创造性、复杂性工作都可以分解为事务性、简单性的工作。
11. 不要把一天安排的满满当当，留有一定的缓冲时间，否则，系统的抗风险性会极差，一点轻微的扰动都可能导致系统崩溃。类似于“零库存”的弊端。
12. 不要让自己绑定于过分复杂的工具上，用简单有效的工具就好。譬如用word做笔记，用豆瓣写书评。“大多数组织花在更新甘特图的时间，比花在实际工作上的还要多”。——为什么有了ERP系统还要有纸质订单审核？因为信息系统内部的信息需要人工录入更新和修改，它有利于月终的统计，却因为常常容易与实际情况发生脱节。如果物联网发展到能够“让物品说话”，减少人工流程，那么ERP应该会好用很多。
生存下来的物种不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适用改变的。——查尔斯·达尔文13. PDCA——我们一直知道反馈修改的道理，却常常只有执行、执行和执行。
利用A3报告：背景、现状、目标、分析、建议、计划、跟踪
14. 在拿到一个问题时，先不要急于给出答案和解决办法，先定义清我们真正的问题是什么？（就像是群面里的小组讨论一样）。当发现问题时，不要秋后算账，而是速战速决。
15. 不要把所有事情都怪罪在——我没有时间，我没有钱，我没有人。资金、人员和时间永远都是缺乏的，还不如先检查以下自己现有的资源是否真的被充分利用了。
《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》读后感(三)：《精益工作法》读书笔记
一、“精益”这个理念最早先是由上世纪日本丰田公司率先提出。“精益”就是“精简、有收益”的意思。在业内人士脑海里，精益与丰田几乎是绑定的。丰田的精益生产方法( Toyota ProductionSystem)主要目的是为切实提高生产效率，是一种体现了现代生产先进理念的基本工作法。 二、丰田精益生产包括的核心有三项原则和三个层级一三项原则: “杜绝一切浪费，压榨最高效率，创造最大价值”。三个层级:战略设计层，生产车间层，供货商层。说白了，就是要把“高效率”三个字，摆在所有事情最前头。其榨干效率的要求，不仅仅针对生产线，而是从上到下，立体贯彻:从开始设计一款新车，在图纸里就体现简单高效;到了生产线，严格控制一切浪费;最后，周边供货商，也要一样来提高效率一从设计到制造再到外围供货，全程无“死角”。 三、采用丰田精益生产法制造出的汽车产品，具有简单、可靠、标准化的突出优点。反映到汽车售价上，使得其产品的价格优势非常明显。丰田公司正是凭借这些，在上个世纪末期顺利打开了北美汽车市场，成为北美汽车市场第一名，也成为全球汽车市场的第一名，其霸主地位保持了相当长的时间。
思维导图四、“精 益理念”一经问世，就不仅仅是某个公司的专利了。它其实是颠覆了以往整个人类对于工作生产的理念和模式，是21世纪的“基本工作法”。现在已成为全人类的共同财富。这几年精益生产这套东西，依然还在继续热火朝天向前不断发展，每年有大量的学者和学术文献都在继续研究，是一个学术研究热点。苹果，优衣库，耐克，英特尔.....等知名企业都是精益理念的忠实贯彻者。 五、作者通过自己的研究总结认为，精益理念不应仅仅局限于企业生产领域。它的思想、理念、甚至是一些具体的操作办法，都可以、也很有必要拿来用于我们每个人的个人工作领域。 六、作者认为，我们每个人与工厂其实在本质上是一样的一工厂 是生产价值的，而我们每个人在工作中存在的根本意义也是生产价值的。既然都是生产价值，因此每个人与工厂其实并无本质区别。因此作者认为:我们每个人都是一间工厂，作者为其专门起名叫做“一个人的工厂” 七、工厂有赚钱的，也有赔钱的，但不会有效率低下的。工厂是天然的“低效杀手”，任何工厂对效率提升问题都非常敏感。 八、当我们把自己当做一间工厂来看待和管理的时候，我们就从根本上重新审视了自己，完成了对自己认识的转变。我们可以参照工作生产管理的流程，直接使用精益理念对我们自身实现工作管理，从而真正避免浪费，提高效率。因此，“一个人的工厂”是一种非常可贵的视角，而“精益理念”是非常必要的心法。 九、精益理念里面有一条著名的“5S理 论”。其核心思想就是精简我们的工作生:产环境，绝不让无用事项干扰和影响我们的效率提升。在工作中我们每个人的桌子，就是一条工厂的生产线，办公室就是一个车间。它们是用来生产的，不是仓库，不是用来让你存东西的。工厂的车间生产线连一颗多余的螺丝钉都不允许存在，我们的办公环境也应该学习工厂的生产线，做到尽可能精简。我们环境里的很多东西它们真没你想的那么重要，如果一年之内没有使用过的东西，那么接下来一年也会很难用到，可以尝试扔掉。 十、我们经常犯一一个严重错误，就是在职场上，从来不去好好想想，自己的工作是什么。作者告诉我们，你的名片，根本不是你的工作;你的头衔，也不是你的工作;甚至你的上司、同事们怎么看待你，也不是你的工作。你的工作，是你能拿出的产品到底是什么。还是拿前面“一个人的工厂”来理解，作为一家工厂，你必须首先向自己说清楚，我这个工厂，到底是生产什么的。 十一、识别自己工作价值的方法。-项工作活动，要说它有价值，必须:一、你的客户要愿意为你的这项活动付钱，二、必须对过去的产品或服务有实质性的提高，三、尽量一次性完成，不能返工。工厂会生产废品，我们每个人也会天天制造“垃,圾”一不符合上面三个标准的，就是垃圾。垃圾产品，在精益生产里，叫浪费。 十二、 “流动性”是精益理念的一条非常重要要求，必须在工作中严格贯彻。作者认为，工作干到什么份.上才叫好，就是仿佛是一条流动的河流。如果把工作搞成了静止的湖泊，你就淹死了。作者认为，工作就是足球赛，同事就是你队友，每个到:了你手上的工作，都是队友传来的一个球。为了保证“流动性” 在工作中，我们必须把球传起来。球只有传起来，工作才算真正流动。 十三、脑科学专家们有专门的研究结论:人类的大脑，在千百万年的进化过程里，最大的毛病，就是天生不善于同时处理多件事儿。大脑其实是一片“单线程CPU”。因此，大脑的这一-特性要求我们一次只干一-件事情，否则效率就会低下。而且，在精益工作法里，要求我们把比较困难的事情优先安排在前面处理。否则，你的惰性会阻碍你去啃“硬骨头”。 十四、精益理念认为，多余的选择，在工作中是一种浪费一过多选择， 等于瘫,痪。 十五，避免过多选择的方法有很多，比如，通过明确的约定，刻意减少选择。或者，制定严格的工作标准流程，如果没有特殊要求，别改动程序一尽量来 “ 规定动作”，少来“自选动作”。还比如，一定要充分相信自己的第一直觉。一个事情，如果第一时间直觉认为可以使用较少数量的方案解决，那么不要漫无边际地发散，搞出过多方案。再比如，对自己“狠”一点儿，故意给自己减少和压缩工作时间，那些多余的选择自然就也会被避免。
《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》读后感(四)：读书笔记
工厂使用精益理念提高效率，已经取得了巨大成功。那么我们每个人在工作中，也应该把自己当做一间工厂来看待，把精益理念用在自己身上，成为自己的工作心法。
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一、“精益”这个理念最早先是由上世纪日本丰田公司率先提出。 “精益”就是“精简、有收益”的意思。在业内人士脑海里，精益与丰田几乎是绑定的。丰田的精益生产方法（Toyota Production System）主要目的是为切实提高生产效率，是一种体现了现代生产先进理念的基本工作法。
二、丰田精益生产包括的核心有三项原则和三个层级——三项原则：“杜绝一切浪费，压榨最高效率，创造最大价值”。三个层级：战略设计层，生产车间层，供货商层。说白了，就是要把“高效率”三个字，摆在所有事情最前头。其榨干效率的要求，不仅仅针对生产线，而是从上到下，立体贯彻：从开始设计一款新车，在图纸里就体现简单高效；到了生产线，严格控制一切浪费；最后，周边供货商，也要一样来提高效率——从设计到制造再到外围供货，全程无“死角”。
三、采用丰田精益生产法制造出的汽车产品，具有简单、可靠、标准化的突出优点。反映到汽车售价上，使得其产品的价格优势非常明显。丰田公司正是凭借这些，在上个世纪末期顺利打开了北美汽车市场，成为北美汽车市场第一名，也成为全球汽车市场的第一名，其霸主地位保持了相当长的时间。
四、“精益理念”一经问世，就不仅仅是某个公司的专利了。它其实是颠覆了以往整个人类对于工作生产的理念和模式，是21世纪的“基本工作法”。 现在已成为全人类的共同财富。这几年精益生产这套东西，依然还在继续热火朝天向前不断发展，每年有大量的学者和学术文献都在继续研究，是一个学术研究热点。苹果，优衣库，耐克，英特尔……等知名企业都是精益理念的忠实贯彻者。
五、作者通过自己的研究总结认为，精益理念不应仅仅局限于企业生产领域。它的思想、理念、甚至是一些具体的操作办法，都可以、也很有必要拿来用于我们每个人的个人工作领域。
六、作者认为，我们每个人与工厂其实在本质上是一样的——工厂是生产价值的，而我们每个人在工作中存在的根本意义也是生产价值的。既然都是生产价值，因此每个人与工厂其实并无本质区别。因此作者认为：我们每个人都是一间工厂，作者为其专门起名叫做“一个人的工厂”。
七、工厂有赚钱的，也有赔钱的，但不会有效率低下的。工厂是天然的“低效杀手”，任何工厂对效率提升问题都非常敏感。
八、当我们把自己当做一间工厂来看待和管理的时候，我们就从根本上重新审视了自己，完成了对自己认识的转变。我们可以参照工作生产管理的流程，直接使用精益理念对我们自身实现工作管理，从而真正避免浪费，提高效率。因此，“一个人的工厂”是一种非常可贵的视角，而“精益理念”是非常必要的心法。
九、精益理念里面有一条著名的“5S理论”。其核心思想就是精简我们的工作生产环境，绝不让无用事项干扰和影响我们的效率提升。在工作中我们每个人的桌子，就是一条工厂的生产线，办公室就是一个车间。它们是用来生产的，不是仓库，不是用来让你存东西的。工厂的车间生产线连一颗多余的螺丝钉都不允许存在，我们的办公环境也应该学习工厂的生产线，做到尽可能精简。我们环境里的很多东西它们真没你想的那么重要，如果一年之内没有使用过的东西，那么接下来一年也会很难用到，可以尝试扔掉。
十、我们经常犯一个严重错误，就是在职场上，从来不去好好想想，自己的工作是什么。作者告诉我们，你的名片，根本不是你的工作；你的头衔，也不是你的工作；甚至你的上司、同事们怎么看待你，也不是你的工作。你的工作，是你能拿出的产品到底是什么。还是拿前面“一个人的工厂”来理解，作为一家工厂，你必须首先向自己说清楚，我这个工厂，到底是生产什么的。
十一、识别自己工作价值的方法。一项工作活动，要说它有价值，必须：一、你的客户要愿意为你的这项活动付钱，二、必须对过去的产品或服务有实质性的提高，三、尽量一次性完成，不能返工。工厂会生产废品，我们每个人也会天天制造“垃圾”——不符合上面三个标准的，就是垃圾。垃圾产品，在精益生产里，叫浪费。
十二、“流动性”是精益理念的一条非常重要要求，必须在工作中严格贯彻。作者认为，工作干到什么份上才叫好，就是仿佛是一条流动的河流。如果把工作搞成了静止的湖泊，你就淹死了。作者认为，工作就是足球赛，同事就是你队友，每个到了你手上的工作，都是队友传来的一个球。为了保证“流动性”，在工作中，我们必须把球传起来。球只有传起来，工作才算真正流动。
十三、脑科学专家们有专门的研究结论：人类的大脑，在千百万年的进化过程里，最大的毛病，就是天生不善于同时处理多件事儿。大脑其实是一片“单线程CPU”。因此，大脑的这一特性要求我们一次只干一件事情，否则效率就会低下。而且，在精益工作法里，要求我们把比较困难的事情优先安排在前面处理。否则，你的惰性会阻碍你去啃“硬骨头”。
十四、精益理念认为，多余的选择，在工作中是一种浪费——过多选择，等于瘫痪。
十五，避免过多选择的方法有很多，比如，通过明确的约定，刻意减少选择。或者，制定严格的工作标准流程，如果没有特殊要求，别改动程序——尽量来“规定动作”，少来“自选动作”。还比如，一定要充分相信自己的第一直觉。一个事情，如果第一时间直觉认为可以使用较少数量的方案解决，那么不要漫无边际地发散，搞出过多方案。再比如，对自己“狠”一点儿，故意给自己减少和压缩工作时间，那些多余的选择自然就也会被避免。
金句：
1.提高效率，不是光靠某种具体的技巧就可以起作用的。关键是必须要有一个全新的视角，去重新把握和审视自己，改变自己对工作的一个整体认知。
2.在工作里，我们千万别把我们自己“当人看”，应该当工厂看——一个大活人，就是一间工厂。这叫做“一个人的工厂”。
3.每个人的桌子，就是一条工厂的生产线。办公室就是一个车间。它们是用来生产的，不是仓库，不是用来让你存东西的。
4.你的名片不是你的工作，你的头衔也不是你的工作，甚至你的上司、同事们怎么看待你，也不是你的工作。你的工作，是你能拿出的产品到底是什么。
5.工作必须具有流动性，就仿佛是一条流动的河流，而不是静止的湖泊。
6.人类的大脑天生不善于同事处理多件事，如果让它同时处理，它只会不停犯低级错误。
7.过多的选择，会造成严重的浪费。在工作中必须要避免过多选择。
《精益工作法 超级简单实用的个人绩效提升指南》读后感(五)：《精益工作法》:去掉不创造价值环节
原创 精进学思行 精进学思行 今天
据说海明威曾经说过一句话:“Never mistake motion for action”.
我把它翻译过来，叫做"不要误把动作当行动"。我没有去深入研究这句话是否真实，以及当时他说这句话的背景，但我觉得它很适合形容我们在工作当中的一些典型现象，而这个现象在我自己身上也出现过。Motion 和 action有什么区别？我们先讲一个故事：
假如在工作中有两个人，小王和小李，他们都需要针对某些疑问和供应商进行沟通，完成沟通后，当别人问沟通情况后，我们看他们的不同的回复方式：
小王：我已经给供应商发过邮件了，但是他没有回我，我微信留言，他也没回；
小李：我和供应商完成了沟通，并针对问题制定了1，2，3个应对策略，并在一周后再确认结果。
在我看来，小王的行为就属于motion（动作），其实很形象，就像一个物体做了一个运动一样，至于运动结果是什么，不关心；小李的行为就属于action（行动），不仅关心做了什么动作，更关心这个动作会带来什么效果。
在上班的时候，我们每天回复大量的邮件，参加各种会议，处理各种文档，看似很忙，甚至有时还要加班，但是我们这些活动那些是action，哪些只是motion呢？它们创造了价值吗？是否存在无效动作和浪费？
我发现自己在工作中也做了很多动作，没有产生实际的结果，更谈不上是否带来价值。
而这些很多无效的动作常常占据大部分的时间，让我们感觉自己很忙，但是却没有成效，最后只好安慰自己——没有功劳，也有苦劳！
有没有更好的办法能够让我们摆脱这种困境？特别是在这样的一个信息泛滥的时代，我们每天要处理大量的事情，但是我们的时间资源是有限的情况下，如何能够更有成效地工作？
最近读到了《精益工作法》，给我很大启发，和你分享。
这本书的作者是斯坦福大学的教授丹尼尔.马克维茨，他同时也Timeback Management咨询公司的总裁，这家公司主要就是通过识别和消除妨碍生产力的根本原因，进而改善个人和组织绩效。
而这本书的核心就是将精益管理的思想应用于个人的工作，从而降低浪费，提高工作价值。
我会从三个方面进行介绍：你的工作是什么？如何通过价值流和5S发现工作当中的浪费？如何基于精益管理的思想，建立自己不断完善的工作系统，提升价值创造？
1 你的工作是什么？
当看到这个标题的时候，你可能很容易想到自己所处的行业，专业以及自己的头衔，比如技术总监，人力资源经理或者用户运营专员。这些是能够看得到的显性的东西，那么背后的本质是什么呢？
我以前听过对于职业的定义，所谓职业就是通过满足他人需求，来实现自我和获得收益的社会交换形式。所以在我看来，工作的本质其实是一种社会交换形式，而别人为什么愿意交换呢？因为你满足了别人的需求，那你为什么愿意满足别人需求？因为交换的另一方，可以给你提供你想要的东西，通常来说是包括物质的和精神的收益。
从这个定义当中我们还能够发现，其实工作的目的就是要能够满足别人的需求，而满足别人的需求，还有另外一个说法叫做价值创造。为什么这么讲？因为，价值是一个非常主观的东西，可以极端一点讲，你认为一个事情有价值，它就有价值，你认为没有价值就没有价值，而对方也是这么看待的。
所以如果从价值的角度来看待我们的工作，首先就必须要搞清楚，我们的客户是谁？它可以是公司内部的同事，也可以是外部的客户；其次就是需要去了解，我们客户的需求是什么？最后，就是要想方法如何去满足这种需求，而且是用最小的成本和代价来满足。
我们在之前的文章2019汽车噪声优化国际会议：主动声管理真的只是鸡肋？当中提过一个简单的公式：
价值=收益-代价
而精益解决这个问题的，如何把代价降到最小，而把收益弄得最大，从而提升价值。
我理解“精”表示的要用最少的资源或者是行动，“益”这表示是收益。
为了实现这个目的，按照精益的思想，我们日常的工作活动可以分为三种类型：
第1种类型：能够带来附加值的工作；
第2种类型：没有附加值，但是有必要的工作;
第3种类型：浪费。
如下这张表当中，我们能看到典型职业的三种浪费：
那么我们如何判断一项活动是有附加价值的呢？书中提到了有三个判断条件：
条件1：:客户必须愿意为这个活动付钱；
条件2：这项活动必须以某一种方式改变产品或服务；
条件3：这项活动必须一次正确完成。
对于第1条很好理解，因为满足了别人的需求，有价值，所以别人愿意付钱；第2项其实和我们前面提到的动作和行动之间的差异有关，行动是会带来结果的，而通常结果就是你改变了产品或者是服务；第3个从精益的角度考虑，就是减少不必要的浪费，而没能够一次正确完成这项活动，就意味着产生了浪费。
我理解精益最核心的思想：降低一切不创造价值的活动。
2 识别浪费
要实现精益，除了前面提到的发现用户的需求之外，接下来就要就要分析我们在给他进行价值创造的时候，需要经过什么样的环节？这个过程就是价值流分析。这些环节当中有没有浪费产生？精益管理中提到了一个有效的工具——5S，我们重点介绍一下它，在介绍前，我们先看看，我们工作中常见的浪费有哪些？
丰田生产方式创始人之一大原来一定义了7种常见的浪费，它们分别如下：
①改正劳动或者次品，也就是通常说的返工；
②搬运，比如传递文件和移动文件，哪怕是电子版的表格复制粘贴这些；
③过量的生产，做一些没有被要求的工作或者不必要的工作；
④等待，你要完成一个工作，需要别人的输入；
⑤加工流程本身，比如你在做的事情时多余环节；
⑥多余动作，比如找东西，因为摆放不整齐，而带来重复的动作；
⑦库存，收件箱或桌子上积压了大量未有完成的工作，这些都会让你工作当中产生浪费。而精益的核心就是如何去识别和降低这些浪费，其中一个有效的方法就是5S。
2.1 什么是5S？
当你听到这个词的时候，很容易想到是做清理和清洁，保持桌面整洁等，但我从这本书当中读到的是5S，更加强调的是如何通过5S这样的一系列活动，去发现和初步清除掉工作当中的一些浪费环节，什么是5s呢？他是由5个首字母为S值构成的，分别对应的是整理（Seiri/Sort），整顿(Seiton/Set in order)，清扫(Seiso/Sweep)，标准化(Seiketsu/Standardize)和维持（Shitsuke/Sustain），因为首字母都是S,所以被称为5S。
①整理（Seiri/Sort）
它非常接近于断舍离，也就是将一些过时的或者是无用的物品扔掉，同时将保留下来的物品按照使用的频率进行分类；
②整顿(Seiton/Set in order)
核心是围绕着如何让工作更加流畅来进行物品的布局，比如你经常要使用到打印机和白纸，那么就应该把他们放在你触手可及而且相对比较固定的位置，让你工作使用起来，会更加的便捷；
③清扫(Seiso/Sweep)
就是要保持工作场合的干净整洁，它也包括一些预防性和改善性的维修；
④标准化(Seiketsu/Standardize)
为前面的3S建立相应的标准；
⑤维持（Shitsuke/Sustain）
使用定期的审核来检查和维持纪律性，保证前面的几项能够很好地执行
通过5S的主要目的，不仅仅是为了保证你工作场合的整洁或者说是有序，更重要的目的在于，通过这样的一种方式，有规律地识别可能的浪费，进度是否落后，重要信息和文件是否被忽略。它和我们后面提到的可视化管理紧密结合，能够发现过程当中反常的现象。
书中举了一个重要的例子，在一家投资银行当中，一个雇员从风险部门被提升为副总裁，但是因为他的桌面混乱，让一张1400万的美国国税的退款支票，积压在自己繁杂的文件当中，而错过了退税时间，为公司带来巨大的损失。
可能你会觉得有很多的文件，把它放在桌子上，能够第一时间看到他们，这样的话不容易忘记。针对这一点，书中也提到其实这是一个谬论，为什么？因为如果你的桌子上面堆了大量的文件，那么你能够看见他们，但是很有可能你真正重要或者需要处理的都会淹没在这些文件当中。
当然我们现在很多人可能没有那么多纸质的文件，所以书中也特别针对我们电子化的资料如何进行归纳整理，书中提了一个简单的原则，就是按频率对文件进行分类。作者将其分成三类：
①工作中的文件：经常会被使用，通常每周一次或一次以上，而且经常会被检索，比如开完会之后需要的做的事情，正在编辑的文档；
②参考文件：使用频率低，通常少于一个月一次，而且被检索的机会也相对比较少；
③存档文件：你几乎不会用到他们，为了保险期间，又必须保留的文件。
通过这样的一种方式，能够让你把注意力放在那些高频使用的文档上面，而避免他们被淹没在大量无用信息当中。
3 流动
前面我们介绍了通过5S来识别在生产当中的浪费，那么如何再进一步降低呢？在精益管理思想当中有一个非常重要的概念——流动。
3.1 价值湖VS价值流
所谓的流动就是让你创造价值的环节，能够像河水一样的流转起来，在《精益思想》这本书中，作者詹姆斯沃迈克和丹尼尔琼斯解释了两种不同的工作流程，一种叫批次，一种叫队列。所谓的批次就是在一个环节批量生产好，再扭转到下一个环节，在公司中，常见的就是工作按批量从一个部门传到另一个部门；队列就是一个工作完成了一个环节后就立即流转到下一个环节，直到完成。
举个例子，如果你有一批贺卡需要寄出去，需要经过打开信封，将贺卡装入信封，封好信封，贴好邮票几个环节。第一种方式就是把所有的信封打开，统一把所有的贺卡装入，再统一把封好信封，再贴好邮票；而第二种方式，就是一个贺卡完成一个全流程，再做第二个。
常识理解，自然认为批次处理能够提高效率，但和队列方式相比，恰恰相反。在我看来主要有2个原因，第一，是当你在生产一个批次的时候，上下游很可能在等待，而我们前面提到的7种浪费当中，一个常见的就是库存和等待；第二，批量生产如果发现了错误，会带来大量的导致返工和改正，而队列的方式能第一时间发现流程中的问题，快速调整，降低浪费。对于现在这种变化剧烈的环境，小的错误经常出现，所以最好的方式不是批次生产，而是应该让过程像水一样流动起来。
书中提到的两个很好概念形容两种不同的价值创造，一个叫价值湖和一个叫价值流。价值湖就是在你的这个工序把所有的做完，然后再整体扭转给别人，而价值流就是让你的价值创造像流水一样流动起来，更多强调的是和上下游之间的紧密协作。
为什么流动有效？除了前面提到的能够避免浪费之外，还有就是让工作中的人能够第一时间看到全局的结果，得到及时反馈和价值感。
3.2 三类工作中应用流动
那么如何在个人的工作当中运用这种思想呢？作者分三类工作进行了说明：
3.2.1 日常工作
比如别人发你一个邮件需要你回复，领导给你安排一个新的事情，这些都是日常性的工作。
①4D原则
对于你日常接收到的信息或者是文件，第一步就是进行4D处理：
Delete：丢弃，不是所有的事情你都需要做的，对于没有意义的事情，主动删除；
Done：如果一个事情能够在两分钟之内完成，那么就当场解决掉；
Delegate：授权，如果别人做比你更合适，那么就让他们去做；
Defer：推迟，如果这个事情需要较长时间，比如2-3个小时，而那你在当下如果没有时间，就把它放到你的行事日历或者是任务清单当中，计划好专门的时间去完成，但是要确保在截止日期前完成。
②难事优先
工作中常见的现象是，我们到了办公室第一时间会去处理一些简单的事情，而对于自己真正知道应该做，但同时又觉得比较难的事情，会不自主的往后面放一放，因为这是符合人的本性的，但是如果你想让自己的工作流动起来，更加有高效，应该让自己精力最好的时候，先处理最难的事情，因为避免它产生积压，导致不断的被拖延；
③降低水位
所谓降低水位，就是有时要刻意的去压缩时间和减少资源。通过这种方式就能够暴露出工作中隐藏的成本和浪费，在时间管理中有个帕金森定律，你为一个工作安排多长时间，最后这个工作就会占满这个时间。
我在工作当中经常也会碰到这样现象，当截止日期来临的时候，有的时候你会发现只给这么点时间，原本以为完不成，最后也完成了，而如果当初再多给一些时间，最后多出来的时间也会被占据。
④一次一件
这个是被反复研究证明的，我们人脑的处理能力有限，很难一心多用（除非一个事情是完全不用动脑子），所以一定要一次只处理一件事情，这样才能够保证真正的高质量和高效，避免返工。
3.2.2 例行工作
这类工作具有比较强的预先性，比如每周的例会。作者给出2点建议：①对于那些可预见要发生的事情，要提前留出一些时间做准备，比如你知道每周都要开例会，那么要提前留出半个小时一个小时做会议的准备；②不要给自己太多的选择，我们在如何突破我们处理信息的瓶颈——7±2？文章中也提到了，人的处理能力其实是7±2，所以当你需要做太多的选择的时候，你的行动能力会下降。
3.2.3创意性的工作
比如艺术和设计等，作者的建议是将创意性工作事务化，具体方法是清单管理，在VUCA时代，你需要一件称手的武器，我们分享过的《清单革命》详细介绍过。对于那些具有创新，书中举了一个很形象的例子，就是芭蕾舞演员表演《天鹅湖》的时候，即使这是一个很复杂的表演，但也是由一系列的旋转、迈步和跳跃等单个动作组成的，一次一个动作按顺序进行，当把他们衔接起来时候就创造了无缝流动的一个整体。工作当中其实也是这样，当我们把一些复杂的，有创意的事情到事务性的步骤，再衔接和整合，就能解决一定的创意性工作。
4 可视化
通过上面的活动，能够降低我们在工作当中浪费，但实际的工作当中，我们同时可能要处理好几个项目，而且时间节点也不一样，这个时候如果全凭记忆的话，很容易错过一些重要的节点，导致事情被拖延或者影响到别人的过程，所以这里面就有一个很重要的工具叫做可视化。
所谓的可视化就是将一些不可见，心照不宣的事情能够显示出来，让你的工作进度或者你的交付可见。书中提到了两个典型，投影放置板和看板。
我们在车间当中经常看到的进度看板或者项目当中的计划进度条，也是一个典型的例子，通过这样的看板，我们能够提高对于任务的一个清晰度，而且能够及时发现一些异常的现象，比如进度是否被拖延，是否有重要的问题，影响整个进度的开发。
此外，通过可视化的方式，能够让我们从认知系统切换到反射系统，什么是认知系统？就是我们需要投入主动注意力的系统，所谓反射系统就是我们几乎很少使用主动注意力，而是通过直觉或者本能去做事情的系统。通过一个可视化的计划或者进度看板，你就不需要去在脑子里面去想事情应该完成的节点及该交付物，而是很清晰知道在什么时间点该去做什么事情，避免了你的认知负载。
可视化有个重要工具——行事日历，把你自己的事情按照计划放在你的日历表中，并设定相应的开始时期和缓冲空间。
可能有人觉得行事日历太死板，作者在书中也提到了另一个简单有效的工具，被称为个人看板，它将工作分为个部分，分别是代办——进行中——已完成。只需要将你所有的要处理的事情梳理出来，放到这看板中，形成流动的处理方式。书中给出了4个步骤：
步骤1：:建立我们的价值流，其实在前面也提到过，就是对你的工作进行价值流分析；
步骤2：统计所有未完成的事项，这个时候不要欺骗自己，要坦诚，要找到所有需要完成的事项，把他们先罗列出来；
步骤3：保证你在进行中的事件的数量，因为你一天或者一周能够做事情总是有限的，如果塞入过多的事情，反而容易导致塞车；
步骤4：开始处理，让这些三个事项流动起来，让任务逐渐的从左边移动到右边，而且只有当你完成了一个事情，才要把你待办当中的任务丢到你进行当中。
5 持续改进系统
通过前面的5S、流动和可视化，已经能够极大降低我们工作当中浪费，在精益管理中还有一个重要的思想，就是"持续完善"，如何建立一个持续完善的系统呢？书中介绍了它的两个重要的支柱：PDCA+标准化。
5.1 PDCA
DCA循环，大家可能比较熟悉，就是计划（Plan）——执行（Do）——检查（Check）——处理（Act）的缩写，这里面有两点需要注意：
①避免PDPDPD
对于PDCA循环，我们很容易陷入的一个陷阱，就是在PD之间循环，就是计划—执行——计划——执行……，而没有进入到检查和处理这两个环节当中，如果不进入这两个环节，就会像一片树叶在河流当中打漩涡（以前有个朋友称其为"打圈圈"），永远不知道你的行动是否有效。
而如果要进入C和A，一个关键点在于：你如何去进行检查，你的判断标准是什么？你的指标是什么，达到什么样的比较好？只有你知道你的判断标准，你才能判断自己是否做到位了，知道差距在哪里。在你确定自己在解决正确的问题？中，提到了对问题的定义，问题就是你的现状和目标之间的差距，而判断差距的过程其实也就是检查的过程。如何去确定这样的指标和量化的目标呢？在执行力3：高效执行的4个原则我们提到了两类指标，一类叫滞后性指标，另一类叫引领性指标。所谓滞后性指标，简单来讲就是最终结果要达到的目标，比如减肥20公斤，而引领性指标，对应的是在过程当中就能够判断指标，比如每天跑步5公里。
当然这是一个简单的例子，现实工作当中比这个要复杂，如何选取合适指标？为什么是这些指标？如何为这些指标设置合理的取值范围？有时不是那么容易能够确定下来的，而且有些还是主观判断，如何能够降低评价者差异对结果的影响，也是一个需要考虑的事情。
② 增加循环数
对于PDCA循环，如果有可能，要尽量把大循环拆成小循环。
书中提到了中央康涅迪格州立大学的一个教授，叫鲍勃.埃米利尼亚，他在过去13年当中，用PDCA来改善课程设计和讲授，以前学校每学期只提供期中和期末两次考试，但是鲍勃认为这是导致学生成绩相对比较差的一个重要原因，所以他后来把它改换成每一次只提供少量的知识，但是用更频繁的测试来改善学生对知识的掌握，结果非常的显著。
我觉得这也非常合理，因为人都是比较短视的行为，通过这样更小一点的循环能够提供即时反馈。
5.2 标准化
持续改善的第2个支柱是做标准化。标准化就是组织当中对于完成某一项工作的最佳方法，形成的标准流程和做法。对于个人来讲也是适用的，因为有很多工作其实都是相似的或者重复的，如果我们能够针对性地制定标准化的工作方式或者处理方式，至少有如下几个好处：
①节省心智能量，对于一些标准化事情我不需要主去思考，比如报告使用什么样的字体，表格的格式是什么样，格式图片如何，可以形成一个标准化的方式，就不需要每一次都去想该怎么去处理；
②产出结果一致性高，且可复制，如果这种标准化的方法能够传递给其他人，那么就能让好的，稳定的结果可以复制；
③标准化能够带来持续的改进，因为每一次改进都是有基础的，而且容易判断哪些改进是有效的，哪些改进是无效的，很像攀岩当中的固定桩，哪怕我们某一次尝试失败，还能再回到原来的方式，而不是每次都推到重来。
5.3 持续改进
为什么标准化能带来持续改进？书中提到了一个很形象的图来说明标准化和PDCA配合，实现接续改进的过程。
标准化工作就相当于是一个楔子，每一次PDCA循环识别出来的有效经验，可以转化成新的标准，在这个基础上再持续改进，从而能够获得持续的，可叠加式的一个改进。
6 结构化工具——A3报告
基于前面的介绍，书中还推荐了丰田公司的A3报告末班，它能能够用结构化的格式指引人们以严格和系统化的方式去改善。因为它在编写时候使用的是国际的A3纸张尺寸，所以叫A3报告。这种报告它主要包括以下几个要素：
题目：主题或者是问题的名称；
发问人和日期：谁有这个问题以及最后的更新日期；
背景：介绍这个问题的背景以及它的严重程度，目前现状描述目前对问题的一个了解；
目标：确认我们期望达到的一个结果；
分析：分析现状和导致现状与预期结果差异背后的原因；
提议和对策：提一些改正行动或者是对策去解决这个问题，消除这种差距，达成目标；
计划：为了达到上述的目标的行动计划，包括是谁在什么时间做什么事情，达到什么效果；
跟进：创建审核和学习流程预估问题。
这个模板本身不重要，最关键的是它引导人们去进行PDCA循环，通过结构化的流程，提升解决问题的能力。
7 总结
以上就是本文想和你分享的精益工作法，它将精益思想引入个人的工作中，降低浪费，提升价值。主要包括如下要点：
1、在进行工作之前，你必须首先定义自己创造的价值是什么？工作并不是指你具体每天做的什么，而说你实际交付给你的客户的价值，所谓价值就是你满足了什么需求；
2、要提升价值，需要发现在你的价值创造当中和环境当中所存在的浪费，而5S这个工具能够帮助你发现这些浪费；
3、当你发现了浪费之后，通过创建流动的方式，可以进一步降低浪费；
4、在此基础之上，基于PDCA循环和标准化两个支柱建立的系统， 可以实现持续改善；
5、整合了精益思想的A3报告，是一种通过结构化的方式降低工作浪费，提高解决问题能力的好工具。
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