《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》是一本由[美]小约瑟夫·巴达拉克（Joseph L. Badaracco著作，机械工业出版社出版的200图书，本书定价：45.00，页数：2018-1，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●内容有一些不错的地方，但是翻译着实劝退……京东之前凑单时买的，有点被名字骗了的感觉
●简单来说，与其说市一本方法论，本书更像市上升到哲学层面，从中看到不少王阳明“心学”的影子，但是本书的结构较为零散，易读性不高
●这种翻译过来的书有个通病就是可读性较差，可能是翻译水平有限或者国情案例不同导致。书中提到了灰度决策的思考路径有五大问题，例如“净”的结果是什么，写的故弄玄虚，其实就是深刻全面的思考问题。我们的核心义乌其实就是决策时考虑人性的因素，当今世界要求真务实，不要让理想主义影响自己的思考等，总的来说该书没啥意思，有新瓶装旧酒之嫌疑。
●我觉得原版应该不错，但翻译真的真的很烂~
●翻译得也不太不用心了吧。
●感觉实操性一般。就是对决策的流程做了一次叙述，有用的信息并不是非常多。
●不论在组织内外，管理就是以非常有效率的方式将事情做好。管理的核心，简单来说，就是授权他人或与他人一同工作。
●人文主义视角去看待如何做复杂、困难的决定，实现对决策过程的管理，非常有用的一个框架
●太相信自己，危險；只重視結果，損失可能更大；堅持把事情做好，就輸了。三條觀點俱顛覆… 書娓娓道來，有理有據，條理清晰，看著很是舒服。年齡越大越發對天真爛漫提不起好感，對簡單歸因草率下結論的思維方式更是提防，絕對的黑白在生活中本就不存在…
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》读后感(一)：垃圾级“文章”
《灰度决策 如何解决复杂、棘手、高风险的难题》——被这书的名字骗了！
内容太水了，本该一篇短文章的信息量，硬生生扩充成一本书——东拉西扯。作者东抄一点西抄一点（只是抄得巧妙，不是那种嚣张的抄书），逻辑不清，说理不明，絮絮叨叨——恐怕作者自己都不知道想说明什么。
读到最后，感觉上当！
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》读后感(二)：还有有点东西的
文章晦涩难懂，词句更是聱牙诘屈，举例层出不穷，简单总结一下，纯属个人见解
全书共2个部分，6个章节，第一部分什么是灰色问题，第二部分怎么处理灰色问题。
解决的方法有5个，分了5共章节，一：未雨绸缪，想净所有的答案；二：师出有名，维护正义，从而心安理得；三：世道艰难，人心不古，面对现实，脚踏实地，谨言慎行；四：融入集体，寻找历史，自我利益；五：分析利弊，勇于承担，不后悔不退缩。
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》读后感(三)：灰度决策 摘要
该书写得过于晦涩，只摘取核心记忆信息。
《灰度决策》摘要
1、是否在意别人的存在 是人与人相处的本质问题。如果管理者在意一个员工，内心当众是平等的，就会在意员工的人权，在意他的幸福，也就在意他的所有尊严。
2、灰度决策的五大问题：净结果是什么？我们的核心义务是什么？当今世界什么奏效？我们是谁？我能接受什么？
3、过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。
4、团队思考让我们容易遏制自己的担忧，并随波逐流同意小组的观点。老板思考让我们失去自己判断的能力，陷入类似自动驾驶的情况，并倾向于同意老板的意见。
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》读后感(四)：所谓灰度决策
所谓灰度决策是指在掌握信息不完全的情况进行的决策。
在日常生活中，面对重大事项做决定时，经常遇到需要决定事被道德绑架，而出于对人权的尊重和人类基本的权利尊重，决策常常会使人偏离理想的目标。比如：遭受大火袭击后纺织工厂，到底是应该原址重建或是拿了保险赔偿后支付给受损家庭？
小范围的公司人事情况也会遇到灰度决策的情况，面对一个不参胜任工作，不能学习新的技能，绩效评分依靠与上级领导良好关系的员工，最好的解决办法就是，私下约谈，指出他/她的工作问题和需要改进的方面，面对问题迎难而上，经过深入的交谈，最终问题得到解决。此员工转到其它部门，进而在其它地方找到合适的工作。
整本书写的比较晦涩，翻译的术语也有很大偏差，适合2－3天时间粗阅即可。
重点是70页内容
《灰度决策：如何处理复杂、棘手、高风险的难题》读后感(五)：不知所云的一本工具书？？
不知从哪里搜罗出来的一本书，冲着他精简的封面，开始了阅读。但和它的封面风格不同的是，这本书看似是一本处理实际问题的工具书，但实际上他对于人文道德人性的探讨，远多于对实际问题的解决。所以，总体上来说，实用感并不强，可读性一般，有时候会感觉到不知所云，有些空洞，或者说被架空。 有一个反复被提及的点就是，尽量客观的全面的去思考，从一个局外人，或者说从一个你内心非常认可，赞同景仰的人的角度去思考你现在面临的困难，以及可能做出的决策。这种方式能够帮助你比较客观的，比较好的去思考。 画出决策树，列出所有可能的方法和带来的结果。并且，鼓励你面对大多数人不想面对的那些不好的可能性。 另外，指派团队中的一两个人扮演唱反调，因为团队决策当中很容易出现一面倒，或者是，嗯，老板一言堂的情况，那如果给予反派一定的权限，他就会提出，很多大家不敢说，或者被忽略的风险。