《第二曲线创新》是一本由李善友著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69，页数：280，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
为什么需要哲科思维，为什么要理解热力学第二定律，为什么创新是可以生长出来的，道法自然在现世依然具备普世意义，尤其是面对复杂问题时，第二曲线理论为企业增长点亮了一盏灯，这本书集合了最好的有关创新的理论与案例，还有实用的思维模型，既可以独自思考，又可以进行团队共读，是2019年读过最有价值的一本书！
《第二曲线创新》读后感(二)：李善友老师【第二曲线创新】书评
本人从事互联网运营5年+，最近和小伙伴一起创业做一款针对职场人的应用，关注最多的便是关于创新方面，在现阶段BAT几乎垄断市场的情况下，对于我们该如何创新，如何做出差异化产品，如何面对市场竞争等，根据李善友老师的书中内容，做四方面的概述~
1、创新篇：老师提出第二曲线创新概念，并举例国内外案例平台国外苹果、微软、诺基亚，国内美团、阿里等）和一些著名学者的书籍或是观点，来辅助说明此观点的正确性；略感牵强；
3、竞争篇：错位竞争（腾讯与阿里的社交之争案例）（百团大战之争），提出伟大性创新，永远产生于边缘；
4、组织篇：任何企业的失败归于擅长自我熟悉的道路，而非应对第二曲线的创新变革。
阅后读感：老师读书很多，本书中举例的书籍和相关作者观点众颇多，但感觉欠缺逻辑性，因为无论是对于IBM的服务商转型还是微软放弃win系统的转型，都不能一概而论是某个人错了，或是产品不对，和时代背影、市场趋势、技术发展、创始人基因等都有关系，以上仅个人观点，不喜勿喷！
最后，我认可老师提出的哲科思维，我的理解是针对某件事多个思维考虑分析，将自己拆分为ABC...不同的角色去感知、认知、决策、行动。
创新二字看似简单，但不论是对于企业，还是对于科研。都是我们将要面对的重要问题。很多企业往往发展得很好，但是就是越不过这道关口，最后只能走上消亡的道路上。这其实与丛林法则相类似，人类社会的发展就是这样的一个进程。
《第二曲线创新》一书中，给我们阐述的就是这么一个道理。企业经营成功与否，并不是单看其规模、管理。关键是看他们的发展潜力。能否进行有利的创新，发展第二曲线。使得他们的增长可以长期维持在上升的水平。才不至于在与其他企业的竞争中被取代，被市场遗弃。
但是如何成功发展第二曲线呢？难道单靠科研就可以了吗？
并不完全是，这也就是作者在书中给我们传达的信息。我们应该建立哲科思维，运用哲科思维。因为哲科思维有助于我们更好深刻地区理解世界。
不论是企业，还是国家。大多数的发展规律基本都会按照一个固定的模式发展，就是S曲线的发展。不论规模有多大，发展速度的快慢，总会到达一个极限点。一旦到达极限点，接下来的就是开始衰退。正如我们所知“物极必反”的道路。
所以能提前感觉得到极限点的到来，且在之前进行创新，将企业顺利的进行第二曲线的转换，是每个成功企业者的必备技能，且是最宝贵的技能。
书中除了介绍如何进行第二曲线的转换，还给与案例等来直面的展示，使得我们能更好的去理解；且还给我们道出了其中的困难点，实在是让我获益良多。
李善友老师的这本书，标题很有意思，叫“第二曲线创新”。为什么叫第二曲线呢？只要在图上画出S型曲线，你就会明白。
曲线有个无限逼近的上顶点，这个点，我们叫它极限点。很多企业在发展的过程中，都是在往S曲线的极限点无限靠近，但他们没有发现，这个点其实不仅仅是个瓶颈，还是个终点，是个无论再怎么努力，也无法突破的终点。
真正聪明的企业，不会死扣第一曲线的增长，不肯放弃保守的老本领，而是会找准机会，跨越第二曲线，并借此起步找到第二个发展区。最典型的例子就是乔布斯在iPod营业收入占公司收入50%以上之际，仍然大胆地调整策略，放弃继续研究iPod转而研究没被大家注意的手机。乔布斯对iPod这一发展曲线即将进入极限点的准确判断，成了公司更快发展的直接推力。
第二创新曲线不仅是企业发展的一个重大飞跃，也能为新兴企业的立足提供良好的机遇。
机遇在哪？不在看起来有很多肥水的“主流价值网”，因为它们几乎已经全部落入行业“巨无霸”的囊中。机遇在被忽视的“新兴价值网”，因为这里才有空间，也有未来潜在的红利。
创新大师克里斯坦森在研究硬盘驱动器行业的历史中，发现了对创新企业而言，选择进入新兴价值网的成功率高达37%，而进入主流价值网只有6%的成功率，两者在相同的时间内获得的收入甚至差了十几倍。
从不同的生态进入市场，选择错位竞争进而赢得机遇，对每一个创业者来说都很有价值。
总的来说，这本书非常适合创业者，企业管理和领导班子和商学院的孩子们阅读。对个人成长有没有帮助，我觉得也是有。比如最大的一点启发，就是：想要取得成功，有时候只要选择与众不同。
《第二曲线创新》读后感(五)：不止商业：从改变思维方式开始管理人生——一本全品类生活指导手册
拿到这本书的时候，我迟迟疑疑下不去手——作为一个对管理学、商业逻辑鲜有涉猎的文艺青年，生怕那些晦涩的专业术语让我难以理解，读不下去，如此阅历浅薄的我驾驭不起这本著作的厚重。再者，作为一个打工的，似乎这些家国天下离我太过遥远，我既没有决胜千里，操纵一个商业帝国的资质与机会，也无须看财务报表，又何必自讨苦吃？
事实证明我多虑了，排除商业逻辑，这本书实在是一本人生指导丛书，有许多实实在在接地气的生活方法论，比如书中多次提到的模型“S曲线”，正如李善友老师所言：
S曲线的应用范围极广，你几乎可以将它代入一切事物的发展周期当中，当然也包括个人的职业生涯和发展规划。我们需要破除一些定式思维，无论工作还是生活，当极限点来临，我们需要进入第二曲线去寻找新的破局点。你是不是也经常迷茫抱怨自己“到了一个瓶颈期”？这本书会用英特尔公司CEO安迪格鲁夫的例子告诉你不破不立——古今中外无数的商业巨头，浩瀚如星海的文明变革，都被取其精华，浓缩为一针见血的经典理论和鲜活案例，这是经过无数次验证的智慧。
当这本书将它们做了秩序井然的复盘，你恍然发现这些新闻背后都有值得学习的东西，比如英特尔从储存器到CPU的胜利，诺基亚专注功能手机，最后暗淡退场。我们未曾深度参与其中，但我们每个人都是革命的亲历者，开拓一片新的疆土是残酷的，是需要勇气的，比如——你敢不敢在30岁转行？很多人会告诉你“隔行如隔山”，但在必要条件下，无论是商业还是生活，都需要毅然决然的壮士断腕。类似的案例与妙思贯穿全书，实在值得慢慢体悟，还有二维码课程可以扫描学习，算是小惊喜。
在书的结尾处，作者可爱的加了一句“我说的，可能都是错的。”也是很有趣了，也无可厚非，毕竟，这才符合哲科思维的初衷。无论如何，从这本书开始，我决定走入“混沌”。
《第二曲线创新》读后感(六)：《第二曲线创新》书评
上周我跟朋友聊天的时候，顺便提到书，然后她向我极力推荐了这本书。我朋友在圈内是一个很专业又值得信赖的人，她都这么推荐，我便很好奇了。询问得知，原来《第二曲线创新》这本书是由酷6网创始人，混沌大学创始人李善友教授编写，顿时提上兴趣。因为本身对大学就很感兴趣，现在听到一个我从未听过的混沌大学，就更好奇了。后来经过查询，原来混沌大学是一所面向未来的创新大学。
等了一周，这本书终于到了，不过遇上周末闲置了几天。我拆快递的时候很是兴奋，映入眼帘的是金光灿耀的黄色封面，我迫不及待的翻读此书，想了解李善友教授打磨了八年的创新哲学理念，在书的前言中，提出了：让哲科思维点亮创新者、创新者的三位一体、混沌大学的使命、吃到那颗草莓四部分。此书从创新篇、战略篇、竞争篇、组织篇四个篇章阐述了李善友教授的创新理念。
首先，我们来思考一个问题：企业为什么要创新？对于这个问题，或许不同的人会给出不同的答案。但归根结底，企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。
既然增长如此重要，那么驱动增长的引擎是什么？或者说，到底是什么一直在推动企业增长？无非有以下3类。
1.红利
改革开放40年，在国家的大力扶持下，人民万众一心大力发展我国国民经济，推动我国经济高速发展，成就了世界上的中国速度，甚至深圳速度。其中民营企业更是获得了巨大的红利，这些红利包括资源、低成本劳动力、经济全球化、科技技术的发展、互联网、政府扶持等，而有一些红利正在渐渐失去他们对增长的助力，如资源和低成本劳动力等，这是企业不得不面对的事实。
2.管理
什么是管理？管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能与他人沟通，实现既定目标的活动过程。管理学进过一定时间的发展，现已形成完善的理论体系，在实际的应用中大大的提升了企业的管理水平和增长动力。不过需要注意的是，随着管理体系的逐渐完善，管理为企业增长提供的动力已经达到极点。
3.创新
什么是创新？创新不是同一条曲线李渐进性改良，而是一条曲线变为另一条曲线的新组合。马化腾在青腾大学的演讲中强调，中国经济过去得益于人口红利，未来更多地依靠创新红利。
《第二曲线创新》读后感(七)：不被眼前的荣耀蒙蔽，才能看到通往未來的蹊径
“企业为什么要创新”
每个人可能因为自己的岗位原因有各种各样的原因，但是也不外乎两种，一是为了活下去；二是更好的活下去。
《第二曲线 创新》的作者李善友，同样也是馄饨大学的创始人，一个弃商从教的师者，而且他说馄饨大学的使命：让哲科思维点亮创新者，所以在文章的序章作者就表明，《第二曲线 创新》这本书不讲创新的技巧，而讲创新的思维。
因此，如果你是抱着寻找干货技巧的，可能会有一些死亡，但是如果你静下来来，读一读这些思维，说不定会有新的发现，那么接下来我们就进入正篇。
《第二曲线 创新》共十二章，分为四个篇章：创新篇、战略篇、竞争篇、组织篇，全面阐述了作者在书中开头提出的问题“企业为什么要创新”、“创新时机”、“什么才算是创新”、“如何打破原有系统边界”等问题，而且书中引用了大量经管领域的名著理论，比如莱顿克里斯坦森、约瑟夫熊彼特、查尔斯汉迪、格鲁夫等等，很多人说作者写的太晦涩难懂，因为太过于专业，但是对于爱好这个领域的爱好者或者专业者，我倒觉得这是一本相当不错的书籍。
首先，我们应该理解到什么才是“第二曲线”，其实第二曲线最早的提出者是管理大师查尔斯汉迪，他把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”，但是从数据中了解到，增长很重要，但是要持续增长是非常困难的，李善友认为在驱动增长三要素中即红利、管理、创新中，只有持续创新才能破除增长魔咒。
书中也用很多大企业比如诺基亚、苹果、美团、滴滴打车、阿里巴巴等故事里也验证了创新对企业持续发展的重要性，理论与案例结合，让不专业的我也看懂了诺基亚为什么衰落，苹果为什么连续多年利润增长，200多页作者想要传达给我们的东西太多，但是如果你非要干货技巧可能不太适合你，如果你说你更想要的授之以渔，那你可以静下心来好好读这本书，而且，书中众多的理论，除了经管方面还有生物学，其实，企业和人一样都需要创新。
另外，书中每章末尾都放了二维码，扫描进去可以听到相关的案例课程，也是诚意满满。
最后，走入馄饨，是为了走出混沌，希望我们能更深刻的理解这个世界，理解我们自己。
《第二曲线创新》读后感(八)：《第二曲线创新》书评
上周我跟朋友聊天的时候，顺便提到书，然后她向我极力推荐了这本书。我朋友在圈内是一个很专业又值得信赖的人，她都这么推荐，我便很好奇了。询问得知，原来《第二曲线创新》这本书是由酷6网创始人，混沌大学创始人李善友教授编写，顿时提上兴趣。因为本身对大学就很感兴趣，现在听到一个我从未听过的混沌大学，就更好奇了。后来经过查询，原来混沌大学是一所面向未来的创新大学。
等了一周，这本书终于到了，不过遇上周末闲置了几天。我拆快递的时候很是兴奋，映入眼帘的是金光灿耀的黄色封面，我迫不及待的翻读此书，想了解李善友教授打磨了八年的创新哲学理念，在书的前言中，提出了：让哲科思维点亮创新者、创新者的三位一体、混沌大学的使命、吃到那颗草莓四部分。此书从创新篇、战略篇、竞争篇、组织篇四个篇章阐述了李善友教授的创新理念。
首先，我们来思考一个问题：企业为什么要创新？对于这个问题，或许不同的人会给出不同的答案。但归根结底，企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。
既然增长如此重要，那么驱动增长的引擎是什么？或者说，到底是什么一直在推动企业增长？无非有以下3类。
1.红利
改革开放40年，在国家的大力扶持下，人民万众一心大力发展我国国民经济，推动我国经济高速发展，成就了世界上的中国速度，甚至深圳速度。其中民营企业更是获得了巨大的红利，这些红利包括资源、低成本劳动力、经济全球化、科技技术的发展、互联网、政府扶持等，而有一些红利正在渐渐失去他们对增长的助力，如资源和低成本劳动力等，这是企业不得不面对的事实。
2.管理
什么是管理？管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能与他人沟通，实现既定目标的活动过程。管理学进过一定时间的发展，现已形成完善的理论体系，在实际的应用中大大的提升了企业的管理水平和增长动力。不过需要注意的是，随着管理体系的逐渐完善，管理为企业增长提供的动力已经达到极点。
3.创新
什么是创新？创新不是同一条曲线李渐进性改良，而是一条曲线变为另一条曲线的新组合。马化腾在青腾大学的演讲中强调，中国经济过去得益于人口红利，未来更多地依靠创新红利。
最后应用书签上的一句话：让改变当下发生。
《第二曲线创新》读后感(九)：让创新真正可习得
“企业为什么要创新？”
对于这个问题，或许不同的人会给出不同的答案。但归根结底，企业创新的直接目的是增长。企业拥有一条昂扬向上的增长曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值（估值）才会越来越高。
企业一旦丧失了增长的可能性，就相当于被宣判“死刑”。增长是所有企业的首要战略目标。
绕不开的“增长魔咒”
虽然企业都在极力追寻未来的增长空间，但是你最渴望的，往往也是最制约你的，增长也会牢牢地禁锢着企业。哈佛商学院教授、被誉为“增长理论之父”的克莱顿·克里斯坦森在管理层面，将其总结为“增长魔咒”。
他在《创新者的解答》一书中给出这样的论断：“每10家企业中，大约只有1家能够维持良好的增长势头，从而能回馈给股东们高于平均水平的投资收益。”
同样，著名战略报告《失速点》中也给出了一组数字：“从1955年到1995年，在172家世界500强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业到达失速点，只有少于10%的企业能够重启增长引擎。”
以上两组数字，都指向了同一个结论——增长十分重要，但要保持持续增长难上加难，这就是困扰无数企业的“增长魔咒”。
驱动增长的唯一引擎
既然增长如此重要，那么驱动增长的引擎是什么？或者说，到底是什么一直在推动企业增长？无非有以下3类。
1. 红利
改革开放40年，众多民营企业靠着外部红利茁壮成长，这些红利包括资源、劳动力成本优势、全球化、科技技术、互联网、政府扶持政策，等等。
然而，在这些曾经赖以发展的红利之中，有一些正在渐渐失去它们对增长的助力，如资源和劳动力成本优势等，这是企业不得不面对的现实。
2. 管理
什么是管理？管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能与他人沟通，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
西方各个商学院通过近100年的时间，将管理学丰富完善，极大地提升了企业的管理水平和增长动力。但随着管理学体系的完备和成熟，管理的效率也走到极限。
3. 创新
增长的第三个法宝就是创新。经济学家熊彼特曾说过，创新是经济发展的第一因，是超额利润的唯一来源。他甚至说，企业家唯一的职责就是创新。
2019年4月，马化腾在青腾大学的演讲中强调，中国经济过去得益于人口红利，未来更多地要依靠创新红利。时至今日，所有企业都应该重新学习创新，就像工业时代必须学习管理一样。
可习得的创新方法
我们听过太多关于“创新”的陈词滥调，也知道创新很重要，但是应该怎么做却不得而知。过去8年，李善友教授无时无刻不在思考以下两个问题：“什么是创新？”“我们应该如何创新？”寻找这两个问题的答案，已经成为他最大的使命。
迄今为止，国内尚没有完整的创新学科。“与其等待，不如我们自己来做”。过去8年，李善友教授研究了无数学科，阅读了数不尽的书，只为探寻每个学科背后的思想和智慧，找到创新的底层规律，让创新真正可习得。
《第二曲线创新》读后感(十)：颠覆式创新相关资料与案例汇编：2.5星|李善友《第二曲线创新》
“我曾在斯坦福大学听过奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）的一堂课。在他看来，“今天美国大公司的一大通病，就是职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新”。这就是“增长魔咒”，也是大企业无法进入小市场的原因所在。”
01
—
基本思想是克里斯坦森《创新者的窘境》一书中的思想，大幅引用改写此书的内容。此外书中大部分的内容是引用经管领域的名著和一些公开资料。
书名中的“第二曲线”的概念，来自《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》，我读后感觉“第二曲线创新”就是克里斯坦森所说的颠覆式创新。作者引用克里斯坦森的思想，强调企业应该在当前主营业务增收放缓甚至停滞、下跌前，发现新的业务增长点。
书中提出了一些找到颠覆式创新业务的技巧，不过没敢就当前市场做分析预测，案例大部分是其他书中的老旧案例，少部分是美团等企业过去几年的事情。
总体评价2.5星，价值不大。
02
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以下是书中一些内容的摘抄，#号后面是kindle电子版中的页码：
1：需要提醒大家的是，我们不重点介绍连续性创新，并不是因为它不重要，而是因为市面上大多数经管书籍聚焦的都是这个课题。此外，当我们强调非连续性创新或其他创新时，容易让大家误解连续性创新不重要。#207
2：1984年之前，在众人的印象中，英特尔就等于存储器。通过在到达极限点之后的妥善应对，格鲁夫将英特尔从破产的边缘拯救了回来，成功地完成了企业再造。到1992年之后，英特尔变为处理器的代名词，成为CPU行业中当仁不让的领导者。#311
3：在这里，大家特别要注意两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”，另一类是以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表的“隐曲线”。#318
4：大家需要注意的是，隐曲线会先于财务曲线到达极限点。如果企业仅关注财务曲线，其应对措施往往会出现明显的滞后。一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已回天乏术。#322
5：市场具有典型的破坏性思维。当某行业中龙头企业A迅猛发展时，整个市场中的资金、人才、消费者等资源，将会大量向其倾斜。一旦出现效率更高、发展势头明显超过A企业的B企业时，市场便会出现“非连续性”变化，市场中的资金、人才、消费者等资源会通过“用脚投票”[13]的方式，向B企业聚拢（见图2-1）。#419
6：与诺基亚等手机厂商早早布局数字通信不同，摩托罗拉虽然拥有市场的绝对优势，却依然将主要精力放在“老大哥”——模拟手机的更新换代上。相较于兵强马壮的“老大哥”，新兴的“数字手机”只是个孱弱的“小弟”，虽然它代表未来，但并未得到摩托罗拉内部的足够重视。#442
7：“这听起来可能有点荒谬，但我想说iPhone杀死了诺基亚，iPad杀死了芬兰造纸业，不过我们会卷土重来。”这位芬兰原总理在采访的最后，表达了对国家未来经济走势的良好预期。#526
8：简而言之，在达尔文看来：自然界无飞跃，一个物种不是通过“革新”“神奇的进步”的方式“突然”变为另一个物种，这是一个自然选择的过程，缓慢而稳定。#622
9：通过此前的推导，我们得出了结论：新物种来源于变异和自然选择的共同作用，而创新的本质便是变异，自然选择可以类比为市场选择。于是，我们得以进一步推导出第二曲线的公式：创新+选择（市场选择）=第二曲线，这便是进化和创新的“同构性”（见图3-2）。#641
10：然而，真相恰好相反。企业需要的组合要素越少越好，尽量用最少的基本要素满足生存所需。依存条件的极致情况是什么？单一要素，这便是本章的主题。单一要素的重要性不仅体现在创新领域，还体现企业的战略、使命、目标等方面。#970
11：如图5-1所示，现代社会的任何经济结构，都离不开供给、需求和连接3个层面。企业需要从供给侧提供技术或产品，并将产品或服务提供给需求侧的客户或用户，而连接供给侧和需求侧的是平台或组织。需要强调的是，“供需组合法”只是一个极简的创新方法，并不意味着不存在其他组合方式。#999
12：“今天看来，2012年、2013年，移动互联网刚刚兴起，是移动用户的超级红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模洗新用户的其实有两个人，一个是王兴，另一个是张一鸣，他在2012年创办了今日头条。”#1129
13：我将阿基米德的这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”（见图6-1）。在这个模型里有4个基本要素，它们分别是：真北目标、创新红利、战略支点和核心能力，下面分而论之。#1147
14：两难之下，王兴请教了曾任阿里巴巴电子商务网站总裁的关明生。后者给出一个现在看来价值千金的建议：“面向商家，也就是B端，广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍管用；而对于消费者，也就是C端，阿里巴巴的经验是线上广告的性价比要远远高于线下。”#1391
15：简而言之，在克里斯坦森眼中，技术和市场没有所谓的颠覆，只有技术和市场的新组合才具有颠覆性。这里大有熊彼特的组合创新的味道，而所谓的新组合就是“价值网”。#1557
16：综上所述，美团酒旅的错位竞争，就是错开了携程占据优势的一线城市、异地需求的主流价值网，选择从三线、四线城市切入本地住宿需求的新兴价值网（见图7-10），且新兴价值网正茁壮成长为可与主流价值网分庭抗礼的巨大市场。#1741
17：我曾在斯坦福大学听过奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）的一堂课。在他看来，“今天美国大公司的一大通病，就是职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新”。这就是“增长魔咒”，也是大企业无法进入小市场的原因所在。#2154
18：纳德拉曾经对鲍尔默进行了这样的评价：“你提出一个想法，他（鲍尔默）总会说‘这是我听过最蠢的主意’或‘我不同意’。要对付他，你必须坚持不懈。”大家可能还记得乔布斯临终前说的那句话：“我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”#2247
全文完
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