《上任第一年》是一本由（美）琳达・希尔著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：33.00，页数：253，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《上任第一年》精选点评：
●更多的在于上任第一年转型的心理压力，读后觉得心理有同感，仅此而已，当然，也有惊醒梦中人的作用，但其他就没有很深刻的印象了。
●领导主动借给我看的书，囧。 本书拿salse来举例似乎不够代表性，但是很多心态方面的描述倒是让我挺有共鸣。
●还可以，初任经理必读。
●阐述了经理上任第一年的状态.写的比较真实.但是缺少有效的解决对策的提出是个比较大的遗憾.
●其实感觉一般，是有不少精句。但是有点啰嗦，重点也不突出。发展资源，开发人员，这些东西还是有点意思。
●想读书
●专才和通才的区别
●精准地指出了新上任的经理在思维模式上的误区，从下属、平级和上级的角度，分别提供了关于如何成为一名称职的经理的期望。
●新上任管理者的必修课，要懂得如何管理自己、下属、上司。合理授权、安排目标，调整自身定位、心态、时间管理。
●作者很详细地列举了从经理到总监/副总裁所需要心理和职能的转变。曾经一度觉得这种书写的话都是废话，但是当真的做到这样的职位的时候，发现确实是需要这样的书来时刻提醒自己，什么该做，什么不该做。
《上任第一年》读后感(一)：从员工到经理转型专业研究第一书
老外的严谨之处，在于其书籍都是基于大量的研究基础上撰写的。这与时下的中国管理图书出版正好相反。
这本书开了关于员工到经理转型的研究先河。书中列举了很多例子。能够引起那些有转型经历的读者的强烈共鸣。
《上任第一年》读后感(二)：很难找到这样耐心的大姐了！
可能是不太适应，女性的作品，忍着看了2章，实在坚持不住了。这位“琳达大姐”讲得太细、太慢了。真是有点像“大妈”了。不过，过不了那个坎的销售人才，的确应该看看。
但是，我想和“琳达”大姐说一声，中国过不了那个坎的销售人才通常不看书，就算看也看不到她这本，就算看到她这本也看不到30页。因为，我们可能都有点“浮躁”。
所以啊……大姐，你还是换个写法吧。
《上任第一年》读后感(三)：与职业身份相一致的态度和心理
《上任第一年》这本书是无意中从网上淘到的，并不是一本畅销书。但却是很值得一读的书，尤其是从事销售行业的即将升职的业务骨干。新上任的领导往往会很迷惑，不知道从哪里入手。因为经理和业务骨干有着很大的不同。区别主要有以下几点：一，业务骨干可以凭借一己之力取得出色的销售业绩，但经理的业绩必须通过其他人来实现。二，业务骨干都是对任务负责，只要完成任务就是成功，经理则主要是对人负责，完成任务是一方面，打造一个好的团队至关重要。三，业务骨干责任相对较小，经理责任相对较大，对应的是业务骨干权力较少，经理则拥有较大的权力。正因为有着重大的区别，业务骨干和经理所要求的素质和能力略有不同，但大部分经理又是从业务骨干提拔上来的，所以经理要在第一年进行全面的转型以适应经历这份工作，这就是这本书的所写的主要内容。
《上任第一年》读后感(四)：上任第一年：如何摆脱误解、远离歧途并绕过弯路
新上任的经理有哪些误解？
新上任的经理觉得他们的首要任务是完成目标。然而实际上他们的首要任务应该是建立联系新上任的经理看到下属遇到问题，喜欢亲自帮他们去解决。然而正确的做法应该是引导和启发他们去思考，而且用下属自己的方法来解决问题新上任的经理容易产生路径依赖，去做那些他们熟悉的事情，并在其中找到安全感新上任的经理倾向于服从上级经理的安排，而不会主动去管理上司的期望值新的经理可能高估了权力的作用，而低估了他们身上所要承担的责任新的经理可能不得不承担更多的失败，并且要学会在失败中去成长好的经理绝对不是闷头干活低头拉车，而是要抬头看路，专注于长期目标，帮助下属聚焦在短期而重要的目标上经理必须意识到管理和工作是完全不一样的，管理的角色意味着会增加很多复杂的工作，剧增的工作量会让一个新的经理手足无措因此一个经理人必须学会管理精力和时间经理人也必须要接受一个现实，那就是需要他们出马去解决的问题，必然是复杂而困难的难题经理不应该只着重看短期以及当年的问题，他们应该将时间放远，思考他的团队在三年后需要做成什么样的事，为了做成这些事，他需要具备一只怎样的团队现在经理往往需要把自己从一只只会做一件事的刺猬，变成一个多面手的圆滑的狐狸新经理可能觉得自己是一个发号施令者，实际上他只是一个推销员，而下属正是他的客户管理一个团队不等于管理好每一个个体人们总是希望和自己相似的人在一起相处，然而一直有效的团队必须具有多样性。就是拥有很多跟管理者性格完全不同的人
经理手头最重要的事情和他所应具备的能力是什么？
5项最重要的事，那么第一是管理时间的能力，第二是分清轻重缓急的能力，第三是解决问题的能力，第四是决策能力，第五是通过构建关系提供资源的能力设定日程，是一项管理时间和优先级的重要的工具清理需要花费一部分的时间和思考，在设定整个团队的日程上一只团队的人员的平均能力无疑是这支团队的战斗力最重要的体现，因此一个团队的管理者应当通过招聘或者是培训的形式，保证最优秀的人才能够在他的队伍中流动帮助下属去制定目标和计划，确保他正在正确的道路上前进，尤其要注意那些新员工，要帮助他们将充沛的精力投入到正确的事情上一个好的管理者一定要抬头看路，斯隆他就是在通用汽车所经历的几个关键时期，看到了公司3~5年后的业务展望，并且提前做出规划布局和资源配置。
下属眼中的好经理应该扮演什么角色？
经理应该是搭建舞台的人，能让下属在舞台上好好的表演，完成一场完美的戏剧经理能够帮助下属找到成就感，能够启发他们工作的热情，在工作中得到认可经理还应该是一个心理咨询师，当下属遇到苦闷的时候，他们能够在经理那里得到慰藉和耐心的倾听经理同时是一个教练，他们能够激发员工的潜力，能够帮助他们找到工作中的意义下属对上级的期望是复杂的，他们既希望上级对他们不要过多干涉，又希望上级能够对他们给予及时的帮助，而最多的帮助莫过于解决难题提供资源。和制定决策
在上司眼中，什么样的下属是一个好经理？
一个成熟的经理应该关注与去构建人际关系和跨部门的建立良好的沟通关系，并且促进跨部门之间的交流，成为一个枢纽人经理应该负责公司重要信息在部门内部的及时有效的传递
经理应该如何分配他的时间？
50%的时间用于人员开发，30%的时间用于产品和销售，20%的时间用做其他
如何与下属建立信任？
与下属建立信任，要付出100%的真诚。要让对方相信你是真心实意的对他的问题感兴趣，真心实意的想要帮助他要避免自我防卫的心理，尤其是当下属提出建议批评或者需求的时候，将自己的注意力集中在满足对方的诉求，而不是自我防卫上不妨把下属视为自己的客户用说服的方法让客户感受到自己的影响力。，从而主动的去愿意做一些事情当想要让下属去完成一件事情的时候，务必把为什么这么做，也告诉他，能够增加成功率，当想要让下属做一些事情的时候，也要征询他们的意见，看看他们的想法把下属当成客户去对待，可以利用分类的方法将下属分成不同的细分种类，区别对待，制定不同的管理策略经验丰富的下属需要的是肯定和更多的资源，而比较青涩的下属，需要的是对具体方法的指导，作为一个管理者需要避免让下属们觉得厚此薄彼对于那些资深的员工。经理人要帮助他们去与时俱进增强学习，跟上最新的目标和趋势对于绩效不达标的员工，经理人需要学会如何去提供反馈，如何处理冲突，以及如何让绩效不达标的人有尊严的离开
管理5个人和管理由5个人组成的团队有什么区别？
我们可以用复杂系统论来理解这个问题，人和人之间组成了一个互动的关系网，当我们想要去影响一个集体的时候，必须从系统的角度来考虑我们的每一个决定，对处在系统中的每个人所能产生的影响当管理一个团队的时候，我们就可以通过氛围的塑造，文化的养成以及一些流程和政策等方式来管理这个团队，其他一些关键的行为还包括设定目标设定标准不妨用一个复杂的生态系统来理解团队，要想养一群鱼的话，不仅要喂饱每一只鱼，同时还要去影响鱼群所在的环境，也就是水，水温，水的干净程度等等也会同样的去决定这支团队的战斗力
如何定义运营职责和管理职责？
很多新的经理常犯的错误之一便是过多的插手了下属的运营职责，却忽略了自己应该做的管理职责管理职责是什么呢？协调，跟进，监督，制定目标
为什么我们要去做管理？
本职工作做得非常优秀的那些明星员工被提拔为经理的时候，他们往往不明白自己为什么会成为一个管理者，也没有想过自己要不要做一个管理者管理者要面临很多挑战，他们的工作可能无法得到及时的反馈，他们要承担很大的责任，他们的工作量和繁琐程度也超乎普通员工的想象一个管理者的成就感实际上来自于团队来自于他所管理的每一个个体
成为一名管理者，最根本的是要管理自己
一个优秀的管理者必须时刻保持学习，不断的接受新知识新领域提升自己的技能，提升自己对团队的指导能力管理者同时要经常做自我的剖析和分析，为自己提供反馈在得不到外界反馈的时候，在内心用自己所制定的衡量指标来给予评估最终一个管理者会在管理的过程中形成自己的风格。提升自信心并成就自己的成就感
万事想要做成都需要去客观的理解其背后的艰辛与不易，那么做一个经理人必须要面对的困难有什么？
经理人要有超常的精力，毅力和体力经理人要接受他必须承担比员工多的多的工作量经理人要坦然的面对坏消息，要学会与压力相处，并且要适应与负能量共存，一个经理人甚至不能去自由的表达自己的情绪和真实的想法当你是一个经理的时候，因为你不再属于大多数，人所组成的团体，你是孤独的
如何成功的适应从员工到经理的转变？
找到一个楷模，去找葫芦画瓢，你自己所经历过的历日上司为圆心来剖析他们，做得好的地方，我他们身上所犯过的错误，反思自己的行为构建自己的人际关系网络可以由同级的经理来组成，这样一群人面对着共同问题的人之间的彼此交流会帮助心情的经理人之间共同成长培训提供了不仅是知识，更是一个人际交往的场所，在这里遇到了共同的问题和相类似的挑战的人，可以在私下的场合里交流遇到的问题和挑战记录自己每天所花的时间，看自己是不是把时间投入在了自己熟悉的事情上或者是投入在了业务运营上而不是投入在了人际关系交往和战略方向的思考上不断去拓展自己工作的边界，甚至主动为自己创造工作内容，主动寻找工作中的挑战，并且为之兴奋不已拥有一支自己的顾问团队，或者说是导师团队在遇到困难的时候，可以有一个智囊团可以随时求助
为什么我们需要成为一个终生学习者？
当我们在考察一个人是否具备成为经理的素质时，特别必要的一个潜质就是他是否是愿意终身去学习千万不要将学习和工作视为两件事情，完全我们可以将这个过程合并在一起，并且形成正向循环