《21世纪的管理挑战》是一本由彼得·德鲁克著作，机械工业出版的277图书，本书定价：42.00元，页数：2009-9，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●前三章适合高管看，第四章中层必读，第五章如果HR从业者不研究，就out了，最后一章适合所有对自己有要求的人阅读和思考
●20190303/20190413
●一开始自以为是的觉得管理学是空洞的无用的 但后来真的被德鲁克的智慧折服
●真牛，20年前就能看到这些问题。自我管理部分，读了两三遍，做了笔记。有所启发
●1999年，德鲁克在90岁高龄的时候，写出了《21世纪管理挑战》一书。该书以百年来管理学发展的历史为基础，前瞻性地提出了在21世纪人类将面临的管理挑战。该书已经出版，就受到了关礼杰和企业界的高度评价。《哈佛商业评论》在谈到德鲁克的这本书时说：本书极具“前瞻性和超前思维”，德鲁克以他“广博的知识，丰富的实践经验，敏锐的洞察力，深入浅出的分析”，使读者“茅塞顿开”，又是一部管理学“里程碑式”的著作。
《21世纪的管理挑战》读后感(一)：你的任务是什么？
#好读100#今年第 48 本，累计 581 本，《21 世纪的管理挑战》
虽然这本书是 10+ 年前写的，但是德鲁克在里面所描述的大部分都现在都没有改变，我认为里面提到最重要的 3 点分别：①信息的挑战，特别是从过去“技术”向“信息”的转变；②如何提高知识工作者的生产率；③自我管理。我想这本书归根到底还是在说面对知识工作者的日益增长该如何提高他们的效率。在工作中，对于知识工作者的首要关键问题是任务是什么，只有确定了任务是什么才能知道不去做些什么，同时在个人管理也是一样，只有确定了自己的优势和强项，才能减少精力去做一些自己不擅长的事情。在里面提到一个公立学校和私立学校两种学习氛围完全不一样的解释，私立学校一般认为他们的任务是“帮助想学习的人学习”，而公立学校则是“帮助穷人”。相比过去的体力劳动者，知识工作者必须拥有自主权，工作过程不断创新，不断受教育，本身就是资产，这是实施工作者的特点，对比目前类似“钉钉”这类企业协作产品归根是给工业时代需要命令和重复工作的人，不适合于 21 世纪知识工作者发展趋势。
《21世纪的管理挑战》读后感(二)：现在创造未来
阅读德鲁克《21世纪的管理挑战》的时候，我的公司也正在经历变革之路上，书中通过6个方面深刻分析了21世纪管理者面临的挑战：管理的新范式、战略－新的必然趋势、变革的引导者、信息挑战、知识工作者的生产率、自我管理。就如我们公司所面临的挑战，管理层对管理存在的误区，认为管理只是对内部的；也对变革中和创新没有深入思考过，从而无法客观的评估自己的优势和劣势。特别是在对待互联网的大时代背景下。公司曾经因为抓住了互联网第一波的风口得到了发展，但是团队一直固守原来的观念以至于看不到大环境已经改变，导致公司一度处在危险边缘。就如德鲁克说的，管理不是“管理”人，管理是“领导”人。作为管理者要随时做到放弃昨天，时刻问自己我能为组织作出什么样的贡献，才能突破困境的迷雾通过现在创造未来。
在经济寒冬之时，阅读本书让我感到非常的受用，管理存在的目的是帮助企业取得成效，去充分发挥和利用组织内每个人的优势和知识推动变革，让企业可以跟上时代的步伐，无论在如何的市场环境中都可以守住自己的方向取得设定的绩效。
五星推荐给想在经济寒冬里储存实力，等待春暖化开再次破土而出的人们。
《21世纪的管理挑战》读后感(三)：洞见社会的未来
“本书讨论的变革超出了管理的范畴。这些变革并非我们个人及我们的事业所能控制得了。本书实际论述的是：社会的未来。”
作为现代管理学之父，彼得·德鲁克先生能够从单纯的管理学范畴中跳出，从历史观、社会观的角度，将管理的未来预测上升到对社会的未来预判。单从这一点上，就可见作者洞察力之深、视野广度之宏。
全书分为六章，首先颠覆了对管理的传统看法，提出全新的管理范式，而后提出 21 世纪的组织要制定好战略、成为变革领导者，接着提出“信息”正取代“技术”面临的挑战，进而将论述对象由组织转向知识工作者，最后对个人的自我管理提出了建议。
在这六章中，我认为的作者最主要的三个观点是：
1. 我们需要一个最终的和全新的管理范式。
管理是领导人。只要能影响组织的绩效和成效，就是管理的中心和责任，无论是在组织内部还是外部，无论组织能否控制。
2. 面对必然趋势，组织要走在变革的前面。
组织要对低出生率等五个必然趋势制定相应战略。要成为变革的引导者，有组织地放弃昨天、改进，挖掘成功经验，系统化的创造变革，试点并制定相应的会计和预算政策，认同变革与连续性的同一性，进而努力创造未来。
3. 知识工作者需要学会自我管理，提高知识工作生产率。
学会自我管理，通过反馈分析法了解自己的长处，集中精力发挥并增强优势，克服井底之蛙的傲慢倾向，但尽可能少浪费精力在改进弱点上。了解自己是善于阅读还是倾听等各方面认知，提高生产率。
在阅读这本书时，我时常为德鲁克先生惊人的预见性所震撼。这本已经出版了 20 年，对 21 世纪的未来做出预言的著作，在现今仍然具有启发性意义。谨以下面鄙陋的见解来表达对德鲁克大师的敬意。
1. 对绩效定义改变的思考。
“定义绩效”是书中第二章提到的五种必然趋势之一，德鲁克先生论证了传统绩效观念已经过时，并要求“我们需要就‘绩效’在企业中的含义发展出新的概念”。按我的理解，作者在这里提到的“定义绩效”按照现在的说法是“确定绩效考核的标准”。由于 21 世纪到来时体力劳动者将慢慢被知识劳动者替代，过去仅仅从财务上来衡量绩效的方式不再适用，取而代之的是一个以多元化、从多角度来衡量的绩效标准。
不妨进行一个对比：流水线模式生产的工厂，绩效仅通过生产量来衡量；而大型互联网企业，如阿里集团就有“核算的是 KPI 数据，但考量的一定是 KPI 以外的东西”的薪酬绩效理念，并且要求员工不仅能力强、业绩好，还要有与集团文化相符合的态度意愿价值观，否则将面临淘汰。后者的绩效定义就不再仅针对业绩、能力等客观因素，还会考虑个人价值理念等主观因素，这种绩效衡量模式能够使知识工作者在组织中充分发挥和利用每个人的优势和知识，使企业能更从容地应对 21 世纪的管理挑战。
2. 对产品定价与成本计算模式转变的思考。
第四章“信息挑战”中，作者指出信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。其中提到了企业开始抛弃以成本为导向的定价模式，转而采用以价格为导向的成本计算模式，这种趋势将成为他们开始计算经济链成本的强大动力。我认为，这一转变从实质来说，是组织将定位从自身能力、技术转变为客户的意愿和接受程度，即从“我们能做什么”转变为“我们能为客户做什么”。从客户愿意支付的价格来控制改变成本，而不是由产品的成本来决定价格。
以 Apple 公司举例，在 iPhone 5s 以前，一般一年只推出一款手机，此时产品的定价是以成本为导向的；在 iPhone 6 以后，新机会同时发售不同型号的版本，以满足用户不同的消费需求。这一改变正是充分考虑到用户市场意愿，由价格来决定成本计算模式。这一转变给 Apple 公司带来了强大的经济动力，可能也是其在近年市值首次超过 1 万亿美元，跻身全球第一位的原因之一。
3. 对个人管理少浪费精力于改进弱点的思考。
德鲁克先生在个人管理中提到一个结论：在改进弱点上，我们要尽可能少浪费精力。这可能与我们平常的想法相悖：我们应当尽可能去克服自己的不足之处，君子应当“日参省乎己”，达到“行无过”的境界。然而，毕竟人无完人，对自己不擅长的事，从根本不具有能力提高到中等偏下水平所需的时间，要比对自己擅长的事，从中等偏上提高到优秀的水平所需的时间要多得多。
这里，德鲁克先生的意思是要把精力更多地集中于自己擅长的、具有较高能力和技能的领域，而不是死磕自己不擅长之处。一个组织需要一群能力互补的人，作为组织中的一员，只需要将自己能胜任的岗位做到最好。今年腾讯公司员工体系变革中就增加了“鼓励轮岗、兼岗”，目的就是帮助员工找到最适合的自己工作岗位，以发挥自己的最大能力，避免出现能力与岗位不匹配却一直死磕的现象。
作为一名学生，我们也需要进行自我管理，也即发现自己、认识自己，为自己的未来做一个规划。德鲁克先生的论述不仅适用于管理者，也适用于每一个人——因为每个人都要对自我进行管理。德鲁克先生用他敏锐的洞察力，引领我们去付诸行动。
（本文系课程作业，受作业要求限制较多，可能存在较多幼稚、不合理内容，望斧正。）
《21世纪的管理挑战》读后感(四)：浅谈知识型员工的工作投入管理
“怎样提高知识型员工的生产力，怎样有效激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最大挑战。”管理学大师彼得•德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中如是说。知识经济时代，从货币和物质资本为企业主导资源的社会已逐渐转变为以知识为主导资源的社会。从某种程度来说，知识已经取代物质资本成为最重要的生产要素，掌握知识资本的知识型员工日益成为企业提升核心竞争力的关键资源。企业质量效益和市场效益持续提升及可持续发展，往往更大程度上依赖于知识型员工的知识密集、技术密集劳动和创造性的工作贡献，而不再是劳动密集型的规模生产或低端代工等。
企业组织越来越依赖知识员工不断做出高绩效和创造性贡献，而知识员工的工作往往难以量化，难以设定清晰目标，难以通过单纯的外在物质激励就取得立竿见影的效果，其工作贡献更大程度上取决于员工本人长期自觉自愿的工作投入和心血付出。工作投入是一种与工作相关的积极、完满的情绪与认知状态，包括活力、奉献和专注三个维度。越专注工作、工作越投入的员工，相对应的越能够创造更高绩效的、更有创新性的劳动成果，其员工本人也能不断体验到专注工作的心流，获得工作成就感与效能满足感，从而不断形成良性循环。而出于种种内外部因素，在工作上缺乏投入的知识员工，在占有同等资源和相同工作时间的情况下，绩效贡献较低，员工本人可能也会因工作投入不足而产生工作懈怠感及无聊情绪，长期工作投入不足不但会使知识员工绩效显著下降，影响组织发展，还可能导致员工产生工作疏离情绪。如何提升员工工作投入，以敬业专注的持续工作投入、高绩效贡献及创新性劳动成果助推企业效益持续提升，实现个体和组织的双赢，企业组织、主管和员工个体都应该付出努力。
一、 工作投入的组织保障
德国奥迪公司提出“如果员工要向前走，请帮他们把脚下的路铺平；如果员工要向上走，请给他们搭上台阶；如果员工要飞，请给他们一双翅膀”的员工职业发展理念。该公司将员工的职业发展通道建成大“H”型，让管理和技术两条通道上的知识员工能根据人才评价中心的结果互换跑道，最大限度为员工创造畅通而富有弹性的职业发展通道，激活组织员工基于自我认同的职业发展道路上的工作投入。
在设计科学而富有弹性、符合员工发展实际和个人愿景的职业成长通道时，要注重把员工的个人目标整合进组织的战略目标，鼓励员工参与管理与个人工作、团队工作有密切相关的项目计划，让员工理解和认同企业发展战略等。鼓励员工建立起清晰的工作大局观和整体观，明确自身职责和任务对组织战略实现和企业发展的重要性，从而获得持久的工作价值感和坚实的心理意义，促进员工工作投入。
基于员工劳动契约关系及绩效贡献，企业组织在建立科学合理的绩效激励和回馈体系的同时，更应注重与员工心理契约的协商和维护。组织与员工之间“互助合作”的心理契约关系有助于包括知识型员工在内的组织个体的工作投入，有利于员工主动提高绩效、创造增值价值，表现出更多的组织公民行为等。根据社会交换理论，当个体从组织获得了经济和社会情绪资源，他们感觉有责任以一种方式回馈组织，其中一种方式就是产生高水平的工作投入和心血付出。而单纯的经济利益关系或过度强调绩效竞争而非团队合作共赢关系，则可能降低员工工作投入及团队凝聚力，给组织发展带来负面影响。正如企业文化学者埃德加•沙因所说，企业组织成功的核心就在于互相帮助；他甚至认为，永久性的互助过程乃是现代社会的本质。
二、 工作投入的管理促进
在组织保障员工物质回馈、赋予员工工作价值感和心理意义，并与员工建立“互助合作”的心理契约的背景下，其知识员工的领导或主管，也是决定员工工作投入的重要因素。尤其是在中国文化背景下，主管或领导者在培养员工工作投入方面往往承担着重要角色，表现出高任务行为和支持行为的领导者能够有效促进员工工作投入。
领导或主管首先要就员工的工作内容、进度与目标，也包括员工的长期培养方向与其本人达成共识，真诚倾听并科学采纳员工对自身工作的建议和意见；以平等沟通、协商方式而非强迫“命令”来下达给员工的工作任务，促进员工的工作心态由被动的“要我做”变成“我要做”，激发员工敬业付出、自我实现的内在成就动机，从而增加对工作任务的自我心理认同和工作投入。主管应建立“教练”角色而非单纯的权力角色定位，从“提供思想、提供帮助、激励员工自行创造更高绩效”的管理理念出来，来为下属提供工作指导、建议和情绪支持等；并注重员工个体的性格差异性和敏感性，有针对性地向其提供正向、全面、及时的反馈，尽量避免情绪化、片面偏激的负面反馈，以求上下级双方就员工工作达成较为客观公正的绩效评价和清晰正确的工作改进方向。研究表明，正向反馈能促进工作投入和绩效，但是在反馈以破坏性的批评形式出现时，在关注任务却伤害员工的自尊时，在提供的反馈将正直与伤害混淆时，反馈则会削弱下属的工作投入。
总之领导或主管要注重践行科学的领导观和管理观，树立以身作则、敬业奉献的强大的非权力影响力和感召力；多用协商沟通而非单向命令的管理方式，注重对下属的人性化管理与人文化关怀；对下属工作提供科学、及时、专业的指导、支持和正向反馈，注重在团队内部建立互助合作、敬业共赢的工作氛围。任何管理形态在本质上都体现为文化形态，注重建立“以人为本、平等沟通、团队共赢”等管理文化氛围，显然大大有利于员工的主动工作投入并持续贡献高绩效。
三、 工作投入的自我引导
知识员工工作投入程度除了与组织保障和管理者的人性化管理方式有正相关之外，其最直接的决定因素还在于员工个人的内隐工作态度、工作能力及工作方式方法等个体因素。内隐工作态度决定着员工对本职工作及当前工作内容的真实看法及心态。心理学研究表明，大部分人对工作秉持的内隐态度可分为以下三种：把工作当做一份“差事”，视工作为一份事业，或者把工作当成一种天职。把工作当成一份差事的员工，单单只是为了赚钱或应付差事才做工，在工作上往往缺乏主动投入，敬业心和责任心不足，工作绩效较低，他可能把自身的真正心血投入到业余爱好中。而把工作当成一份事业的人，持续性的工作投入较高，其绩效贡献和创造性工作成绩也相对突出，但当工作遭遇到较大挫折或现有工作环境不能很好地预期实现其个人抱负时，他们的工作投入可能会大受影响。而把工作当成自我使命或天职的人，工作本身就是他的天然使命，他能够全身心投入工作因而能够体会到专注工作的快乐心流，通过不断努力投入工作并做出贡献，他内心充满了成就感和履行自身使命的喜悦；即使工作环境或工作条件不如意，他们也会充分发挥工作自我引导能力，立足岗位实际，提升个体工作贡献和工作价值。
美国心理学家乔纳森•海特指出，只要在工作中充分发挥自身优势，学会工作自我引导（积极主动、尽心尽责的工作态度），你就能从工作中得到更多投入与满足，你的工作心态就会变得更积极、更愿意面对问题；一旦有这种心态，你就更有愿景——为大我（组织目标或团队愿景等）做出贡献——这时，你的工作就变成了一份天职。
由此可见，我们要增强自身在工作上的投入和专注程度，不断做出高绩效及创造性工作贡献，就必须立足本职提升自己的内隐工作态度，把工作视为自己义不容辞的天然使命，在工作中充分发挥自身优势和特长，并加强学习，不断提升专业素养和工作能力；注重工作自我引导，以主动积极、尽心尽责的阳光心态来勇于面对和克服工作中出现的各种问题。不断提升的工作能力加上积极正面的工作心态，一定能够激发出更高的工作投入度和敬业专注精神，并以持续的专注工作投入来创造高绩效成果，助推企业质量效益和市场效益持续提升，个人也会由此获得较好的组织回馈和成就感，“人企双赢”助推企业可持续发展。
要提升知识员工的工作投入和自觉的敬业付出，作为企业来说，要通过组织保障与员工达成互助合作的心理契约（及建立科学公正的劳动契约关系），使员工明确工作的价值意义和心理意义；提倡科学的、人性化的民主管理方式，使员工在工作中拥有较大的工作自主权，以便更好地发挥其主动性、创造力及个人优势，全身心投入工作，提升绩效、做出工作成绩；同时鼓励员工立足岗位提升自身内隐工作态度，强化内在成就动机，把工作作为实现自身价值、履行自我人生使命的天职。如此员工不但能从全心身投入工作中获得源源不断的心流和效能满足感，取得工作成绩和高绩效，企业也会因此获得强大执行力和可持续发展的内在动力。
《21世纪的管理挑战》读后感(五)：挑战自我管理——读《21世纪的管理挑战》
这一两年来，一直在尝试着改变自己，让自己变得更积极，让自己的人生因此而得到更多的幸福。在网络中认识了很多前进中的同路人，其中@剑飞在思考 便是其中的佼佼者。前天，他推荐我看德鲁克的《21世纪的管理挑战》，我昨天从图书馆借来，阅读以后简直是食髓知味了，一口气读完，才知道，自己这段时间以来思考的东西，自己百思不得其解的答案，竟然这本书上早就写明了答案。
这本书是一本关于自我管理的变革挑战之书。强调在当今时代，自我管理的重要性和必要性，并提出一些当时全新的观念，很多观念让我耳目一新，有些，甚至构成了我头脑中的全新挑战。
责任范围和角色的新变化
舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。。。。。。
在我们传统认知中，优秀的高层管理者多出身于底层，这样才能更加熟悉基层的工作，更加专业的领导下级开展工作。因此我们的文化和传统提倡行伍里面出将军，销售一线选老总，而鄙薄“外行领导内行”的行为，认为这是瞎指挥，高高在上的官僚主义，于是有了“纸上谈兵”的成语。而德鲁克却提出：
今天的上级通常没有做过他们下属做的工作。
过去的团长，曾经做过下属做的每一项工作，不管是营长、连长还是排长，都是一级级的爬上来。这些岗位唯一的不同之处在于他们指挥的人数不同，而所做的具体工作完全相同。而当今美国高级将领的军旅生涯中，他们会做各种各样的工作，参谋、项目管理、教学甚至驻外武官，他们不再了解他下属连长做的工作。正如法院院长不一定从基层法庭书记员干起，县长也不一定非得熟悉或做过村里的“第一书记”一样。
因此德鲁克认为，当今社会分工更加细化和专业化，一个组织的主要负责人和其他组成人员之间的关系逐渐由简单的上下级关系，步入分工合作关系阶段，在地位上，所有合作者都是平等的，需要引导和聚焦来实现组织目标。因此德鲁克得出结论：
管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识
这种角色的转化，值得我们高度重视。不管自己目前是个高高在上的管理者，还是具体执行层面的被管理者，都要认真思考自己的角色定位和责任范围。即便自己的上司是传统意义的“暴君”，自己也应该知道自己真正责任不是取悦于某个人，而是提供专业的服务。
信息时代的信息获取和管理
谁都知道，我们进入了14年的21世纪是个信息化的时代，当今人们称之为“移动互联网时代”，以倡导“互联网思维”为卖点和嘘头。而德鲁克则认为，信息时代关键在于整理和利用信息：
如果我们不整理信息，信息仍旧只是数据。要使信息体现出有意义的内涵，我们必须对他们进行整理。然而，对于什么样的信息以何种形式出现才能体现出有意义的内涵，特别是在我们的工作中，信息在什么样的组织中才能体现出它的内在意义，我们却一无所知。而且，为了实现不同的目标，我们可以利用不同的方式整理同样的信息。
这里德鲁克专门用了整整一个章节论述如何应对信息挑战，他提出了管理人员必须按照自己的工作方式整理信息，并给出了几种基本方法：
关键事件整理法：我的理解是以项目管理的方式，以项目为核心，围绕项目收集和整理信息。
概率管理法：确定事件发生概率的标准，所有超出概率波动范围的信息都是需要采取行动的先兆。
阙值现象分析法：在关于人事事件的信息整理中，科学评估并确定某个现象或标准作为阙值，低于阙值的现象可以不去关注或低成本关注，一旦达到或接近这个阙值临界点的时候，就必须调动精力去关注或处理。
对于信息，德鲁克强调管理人员并不是收集的信息越多越好，还要学会剔除和自己无关的数据，整理分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不仅仅是为了掌握，而是为了采取适当的行动。
这一点上，我从我的mentor永澄那里学到的更多。
知识工作者的成本和生产率
德鲁克提出一个很重要的概念就是“知识工作者”，什么叫做知识工作者呢？百度上的解释是：
知识工作者（knowledge worker）是靠开发或使用知识谋生的人。它包括那些信息工作领域的工作者，例如程序员、系统分析师、技术作者、学术教授、研究员等等。这个词还常常包括信息技术以外的人，例如律师、教师、各种科学家，同时还包括各种学生。
我感觉这个解释相对狭义化了，按照我的理解，德鲁克所说的知识工作者的概念其实是和“体力工作者”相对应的，以从事脑力劳动为主的工作者。这里的“以脑力劳动为主”，既可以是劳动时间，也可以是劳动价值。而今天，在发达国家，甚至我们这个发展中国家，提高知识工作者的劳动生产率也是非常大的挑战。这是因为知识工作者提供的是知识工作，是信息和服务，这些东西和传统管理中的体力劳动不同，难以量化。作者经过深入研究，提出了影响知识工作者的劳动生产率的六个因素：
任务的认知程度
主观能动性
创新能力
学习和分享能力
质量
待遇
作者得出的结论，除了最后一个因素以外，其余均和传统体力劳动提高劳动生产率的方法相反。有人或许会说，至少在传统工业社会里面同样也追求质量。但工业社会的追求质量管理，是为了保证最低质量，是追求的产品合格率。知识工作者的质量是为了打造精品，追求的是最佳质量。
任务目标是最关键问题
对于知识工作者的生产率，最关键的问题就是“任务是什么？”这和传统不同，工人进入工厂，最大的问题是“我们如何工作？”任务在那里明摆着，一天生产多少件，确保质量合格即可。而现在知识工作者的问题是“任务是什么？”作者提出：
在处理知识工作时，我们首先要了解知识工作者的任务是什么，这样他们才能把精力集中在那里，同时放弃其他事情，至少尽可能的减少投入，但这需要知识工作者自己确定他们的任务是什么或应该是什么。而且，只有知识工作者自己才能确定他们应该干什么。
不管是自我管理里面要求的要事第一，还是禅宗里面的不忘初心，都是这个意思。我们在开始工作前，首先要问问自己：
你的任务是什么，你的任务应该是什么？组织希望你应该做出什么贡献？什么事情妨碍你完成任务？你应该放弃哪些事情？
一旦明确任务，剩余的部分或许会迎刃而解。我在个人成长领域学习的时候，我的导师也反复给我强调，做事情的第一步，先要明确意义，知道这个stuff是什么？只有知道了，才能定义。
知识工作者是资产不是成本
企业总是需要严控成本的，HR部门非常在意的是人力成本，也就是付出多少工资，得到多少回报。总是希望自己的企业付出的少而得到得多，这才是利润。但作者提出一个全新的概念，那就是：
知识工作者是固定资产
我们现在不讲组织人事而是叫人力资源，其实就是这个概念——视知识工作者为固定资产。因为知识工作者自己的大脑、经验是生产资料，是可以随着人员的流动而转移的东西，因此，必须把知识工作者当作固定资产来看待，这要求管理者必须认真组织资产，建立学习型组织，把工作者个人的资产转化成组织的资产，提高生产率。而同时也要求知识生产者要提高自己的资产优质率，不断提升，强化优势，防止折旧和被摊销，系统化自己的知识。这一点，就需要自我管理发挥作用。
自我管理：认识自己，管理自己，超越自己
从20多岁参加工作开始，一直到死亡，不敢说“自信人生二百年”，但我们平均年龄75岁的话，有50多年的大好时光去进行自我管理，而自我管理需要的，就是定位、自律、提升。
知道自己是谁
作者认为自我关系面临的全新要求是回答三个问题，承担两个责任：
我是谁？我的优势是什么？我如何工作？
我属于哪里？
我能做什么贡献？
承担维系人际关系的责任
承担自我规划的责任
现在，发现你的优势
有本很棒的书，书名叫做《现在，发现你的优势》，非常的出色。但这本《21世纪的管理挑战》就关于如何发现自己优势的表述更加简洁，主要介绍了用反馈分析法去了解自己的长处：
无论做什么关键决策，采取什么关键措施，我们都要写下我们希望看到的结果，9~12个月以后，将实际结果和预期结果进行对比。一定时间以后，就会发现自己内在优势，更加了解自己，并且知道自己不具备优势和不能涉足的领域。
实施这种方法以后，总结得出结论：
集中精力发挥优势
努力增强自己优势
防止自己坐井观天
进而找到自己不擅长做的事情，不想做的时候，最终找到自己的价值观。把价值观当做最终的检验标准。
你是维系人际关系的责任人
现代社会，对于知识工作者来说，独立工作的人更少了，我们现在更加需要分工协作，有人认为“优盘化”生存方式是不需要考虑过多的人际关系的，因为他支持的是热插拔，其实不然，因为自备系统、插件生存的技术人员，很少有极强的垄断技术实力，更需要依靠良好的服务和口碑去进行营销，这更加需要人际的力量。而现代企业的白领、研究人员，更加如此，日益看重分工协作的今天，一旦是缺乏人际关系的润滑，可能更加步步维艰。
工作≠事业&兴趣
自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养兴趣。也许你当下这份工作很乏味，从自我管理的角度来说，除非这门工作和自己的价值观格格不入，否则就力求培养专注，锻炼意志，萃取营养。但是工作并非自己的唯一，更不是说，不做工作狂就只能是家庭第一的贤妻良母，我们可以依托工作建立自己的事业和一生兴趣之所在，同样也可以不依托工作进行自己一生的追求。
总之，这本书最有价值的地方就在于把自我管理上升到一个应对21世纪管理挑战的地位，提倡每个知识工作者提高自己的视野，提升自己的能力，提炼自己的价值观，最终幸福进化。当组织中所有的知识工作者都提升了，距离这个组织的提升还远吗？