关于创新，公众号“红杉汇”的一篇文章提到了一个悖论。意思是说，很多领导者都说自己鼓励创新、喜欢颠覆性的创意。但创意越新颖、越激进，其风险和不确定性也就越大，这就会导致领导者变得更谨慎，创新者获得必要资源的难度就越大。
怎样赢得他人对你创意的支持呢？文章总结了一个方法，那就是让“印象放大器”发挥作用。
什么是“印象放大器”？文章从6个方面做了一些介绍。分别是比较、具象化、 讲故事、信号传递、营造社群压力与承诺。
首先来说说“比较”，也就是找到正确的类比来说服支持者相信你的想法会成功。比如二十年前在美国成立的一家租车公司，它们说服投资人的方法就是找到了一个人们可以理解并喜欢的类比。创始人说自己的公司“就像一台汽车ATM机，在你需要的时候，可以随时租到车。”有了正确的类比，她的想法开始获得投资者的支持。研究表明，在招股说明书中使用类比和隐喻的初创公司在IPO时能获得更高的估值。
怎么做比较呢？文章给出了三点建议：第一，好的比较是能同时描述机会和解决方案的。第二，在寻找合适的比较时，要看看什么最能引起受众的共鸣。以共享租车为例，便利性最能打动人。第三，创意越复杂，对比越能发挥作用。
其次是“具象化”。指的是将抽象的概念变得真实、可感、可见。比如埃隆·马斯克，将自己的想法直接转化成猎鹰1号火箭，引起了NASA的注意，以至于NASA在接下来的十年里为SpaceX公司的70次飞行投资了1.4亿美元。
怎么具象化？文章同样建议，如果在你的支持者心目中，最大的未知数是客户是否需要你的产品，那么首要关注的是将需求具体化，而不是它是否可行。具象化对于激进的创意尤为重要，越是新颖的创意，简单地询问客户的反馈就越有可能误导你。但当他们真正试用过产品后，会改变先前的看法。
第三是“讲故事”。心理学研究说明，好的故事能吸引我们的注意力，把我们带进讲故事者的世界，并能释放大脑中的化学物质，增加说服力和促使我们采取行动。关于讲好故事，文章建议，大师级的讲故事者会制定一条叙事弧线，故事里有人物、冲突和解决办法，把听众带入到故事中。此外，要避免具体地断言产品能做到如何如何，而把重点放在比较抽象的承诺上。
第四是“信号传递”，是指连接到其他可信的群体，让你的创意更可信。这种方式之所以有效，是因为人类倾向于追随我们钦佩或视为专家的人。对1000多家初创企业的研究发现，如果初创企业有权威机构的背书，即使在创始人的能力受限的情况下，其获得资金的机会也会从5%增加到44%。
如何利用信号传递，文章建议：一，只有在项目的早期阶段，信号传递的价值才尤为明显，因为在这个阶段，他人很难用更客观的衡量标准来评估项目。尽量获得背书、奖项或显著的认可，可以增加你赢得支持的机会。二， 为你的项目寻找合适类型的背书者。特别是当需求存在不确定性时，比如“人们会买它吗？”，你需要得到的是能够影响潜在客户并创造他们的需求的背书。三，机构背书可能比个人背书更有价值，影响也更持久，因为人们会假设机构已经做了更多的工作来验证你的创意的合理性，并且通过为你背书承担了更大的风险。
第五是“营造社群压力”，具体来说就是营造一种稀缺感，一种人们需要马上行动，否则就会错过的感觉。文章建议：一是在竞争激烈的情况下，利用害怕错过的心态是最有效的。二是不能制造虚假的期望或者误导别人——这样做还会适得其反。
最后是“承诺”。包括为你支持的想法或项目站出来，并向其他潜在支持者展示你愿意付出一切，这可能包括投资自己的钱或放弃一个有吸引力的就业机会。对一个项目做出重大的甚至是不可逆转的承诺，能引起人们的注意，并提高其他人成为支持者的可能性。损失厌恶的心理学原理表明，我们并不希望人们去做会导致巨大损失的事情。所以，人们会认为，那些愿意承担重大风险的人有信心会成功，也许是因为他们知道一些自己不知道的事情。
对上级的工作安排有意见，怎么办
职场中，很多人都有过这样的烦恼，就是对上级的工作安排有意见，不知道怎么办。对此，管理专家闪燕老师，在得到APP里解答了这个问题。
首先应该做到的，就是不情绪化，而是带着建设性来审视这个指令。闪燕老师说，与其把这种情况看成一个难题，不如当作一个机会。为什么说是个机会呢？因为搞明白这个指令，就能够让你借此更“懂”领导。
其次，每当你对上级的命令有不满的时候，请你先反复提醒自己一句话：领导不是傻子。你们的战场不同、视角不同、决策背后的逻辑也不同，所以也许你眼中的不合理安排未必真不合理。在他的视角看那样做才最合理。
第三点是一个职场基本修养，那就是在处理沟通时，不要被动等待，而是“谁比较迫切谁要负责发起沟通”“谁资源匮乏谁要发起沟通”。除了少数商业机密，大多数情况下你都应该主动发起和上级的沟通。
沟通的目的，是要去了解领导安排背后真正的希望达成的目的。比如你可以说：“领导，您的要求我听明白了，为了后面更好的执行，我想再多了解一下您最后希望达成的结果/要求的标准是什么？”或者“您要求的这个时间点背后有什么特别的考虑或原因吗？”
当然，对于比较重大的任务安排，别指望一次就能彻底搞透，要用各种方式，努力再努力，多问一下领导这个安排或者决策背后的逻辑和关键信息。比如：你们的这支团队可能正面临着更高层的检验，如果不能表现出锐意进取的一面，就会在办公室政治中败下阵来，这些微妙的背景都是你不知道的，所以，不要妄断，而是要抱以建设性的理解。
最后，闪燕老师还提醒我们，如果你在承接任务时能展现出更多的建设性，利用这些机会去主动地多看看领导作出每一项决策时所使用的思维方式，那这就是最好的领导力学习，未来你成为领导的概率也会更大。
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