《华为人才管理之道》是一本由陈雨点著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：196页，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为人才管理之道》读后感(一)：推荐序:传道授业解惑，集华为人才管理之大成
华为是一家成立于 1987 年的通信公司，在成立后 20 多年的时间里，它都是一家“默默无闻”的公司。这样的状况直到 2012 年华为正式开始进军终端行业才有所改变。随着媒体的报道不断增加，曝光率不断提高，华为成了中国企业界无出其右的“超级网红”。而与华为同样出名的，就是华为人了。在华为取得举世瞩目的成就背后，少不了数十万杰出华为人的贡献。
现在，向华为学习已经蔚然成风：有的公司学习产品研发，有的公司学习营销，有的公司学习财务管理，但是我认为，华为公司与人才之间的共生共荣关系，才真正是一门大学问。
学习华为人才管理，最常见的错误是管中窥豹。有的公司盯住某一个具体的管理措施开始尝试复制，往往发展到一定阶段后，才发现其缺少系统的顶层设计和各项支撑，这样，执行就会偏离一开始的方向，犯了注重“术” 而忽视“道”的错误。陈雨点老师是我多年的同事，也是家住同一个小区的邻居，她具备丰富的华为人力资源管理实践和理论设计经验，她的这本新书， 毫无疑问是系统阐述华为人才管理体系的最新佳作，全书除了对华为具体的人才管理实践进行了详细的介绍，还从华为的人才哲学、人才文化等大的框架着手，首创性地进行了深入探讨。反复阅读本书，令人受益匪浅。
我有幸在华为经历了十余年的洗礼，从刚毕业时的懵懂应届生，成长为负责一方业务的基层领导者，回首十余年的华为生涯，我一直感恩于华为的人才管理体系对自己的帮助和提高。华为的人才体系真正做到了对优秀人才的有效筛选，真正做到了对干部的有效培养，真正做到了经营战略与人才战略的和谐统一。
离开华为后，作为各层级的业务管理者，我经历了种种人才管理挑战： 缺人才、人才难管、人才管理成本高、跨文化沟通困难重重，等等。我也尝试着用我在华为学到、看到的管理措施去解决问题，但最为苦闷的是缺乏一本指导性的手册，而这本书解了我的燃眉之急。
我们正处在第四次工业革命中，我们正面临百年未有之大变局，唯有主动面对变化，才能做到适者生存。对于企业而言，如何向内挖掘人才的潜力是永恒的话题。希望本书能让每一位企业家、高级管理者、人力资源管理从业人员领悟华为的人才管理之道，从容面对人才管理中的各种挑战。
最后，希望每一位读者都能够有所收获，走上人才管理的康庄大道。
李传钊
前华为墨西哥子公司副总经理
中国联通泰国公司总经理
泰国 5G 圆桌会议成员
2020年5月 16日
《华为人才管理之道》读后感(二)：推荐序:能用众力，则无敌于天下；能用众智，则无畏于圣人
春去夏来，雨点老师说她的第一本书要出版了。书稿传来，我手不释卷，拿着笔记本边读边做记录。这是一本专门从人才管理视角来解读华为的书，秉承了雨点老师讲课的风格与特点，有系统、有深度，带给我很多思考。这本书让我读懂了华为这家伟大的企业。任正非用“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”道出了华为成功的奥秘。
市面上讲华为管理的书很多，专门系统地从人才管理角度讲华为的不多， 由拥有 14 年华为工作经历的资深专家执笔的书更是珍贵。雨点老师是我的良师益友，我们经常进行交流：有时就企业管理中的具体问题，有时就一本书的读法，她总能三言两语理出头绪，帮我廓清迷雾。
我与雨点老师同在一个管理学习群，群里有许多管理大师，包括多位起草《华为基本法》的专家及国内各大企业的创始人和高管等。群主常分小组拆书、拆文章，我记得我们拆过多篇陈春花老师的文章。雨点老师在群里的发言总是言简意赅、独辟蹊径而又提纲挈领，令人耳目一新。后来有几个群友笑称雨点老师是“小春花”“陈春花第二”。雨点老师很谦虚，她说自己就是小雨点，做好“雨点”的工作，滋润大地，滋养花草，已然很好。
2019 年的某个周末，她到上海授课，我赶去听课，发现到场的学员来自天南海北，其中有上市公司高管，有公司老板，也有长江商学院及中欧国际工商学院的学员。现场气氛热烈，雨点老师几乎没有休息的时间，好不容易被助教叫停茶歇，又马上被学员围住请教。一个从厦门专程带团队来听课的创业者说，自己跟着雨点老师转了几个地方、听了多堂课，颇有收获，觉得超值。
《华为人才管理之道》和大部分华为传记故事不同，它围绕人才管理的全链条展开深度解析。产业在升级、人才也在迭代，知识型员工越来越多， 进行专业化的人才管理迫在眉睫，单凭看任正非的文章或者语录是无法让战略落地的。在华为的管理哲学中，人力资本的增值目标优先于财务增值目标。杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说：“毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织的第二号重要人物。”“从 CEO 的角度来看，人力资源负责人至少应当与 CFO 平起平坐。”在这些优秀企业家眼里，人显然被视作决胜当下和未来的最核心要素。
近 20 万知识员工究竟该如何管理？如何让“书生”成为斗志昂扬的奋斗者？是什么让一家凭借两万多元人民币起家的企业成为年销售额超 1200 亿美元的庞大组织？
江湖传言，学华为的人都不后悔，因为他们都比过去的自己更好了。那么在人才最珍贵的时代，让我们洗手静心，一起跟随雨点老师了解华为人才管理之道吧！
孙伟军
奥康集团副总裁
奥康运动总经理
2020 年 5 月14日
《华为人才管理之道》读后感(三)：推荐序：让人才成为驱动组织成长的核心动力
经常有人问：华为为什么会成功？撇开外部环境因素不论，其成功原因可以用一句话来概括：战略和能力的匹配。在使命宗旨和战略意图的牵引下，聚焦主航道（主营业务领域），明确所要抵达的港口和航线（战略目标以及达成目标的路线），找到千帆竞发中超越竞争者的方法（竞争优势定位和实现优势的方法），是华为成长的必要条件。主航道上水量巨大、风高浪急，不断有船只落后甚至倾覆，只有技艺高超、素质优良、意志坚定、心态沉稳的船长和船员团队，才能使企业之舟抵达胜利的港湾。由此可见，企业人才（包括干部和专业技术人才等）作为组织能力的主要载体，是华为成长的充分条件。
早在 20 多年前，《华为基本法》就提出了“人力资本优先增长”的主张。长期以来，华为重视人才开发与管理，形成了完整的政策框架和体系平台。对此，本书做了全面的介绍和说明。其中，主要经验有以下 10 点。
第一，按照“以奋斗者为本”（当所有组织成员都是奋斗者时，就是以人为本）的理念，切实尊重人才、珍惜人才和爱护人才；各级管理者需将主要精力花在人才引进、培养、配置、激励等工作上。
第二，不断将现有人才基础与未来战略目标相结合，在此基础上制订并实施具有战略性的人才开发方案，使企业业务发展和人力资本增值动态相匹配。
第三，坚持以内生培养为主的人才开发模式。招录素质较高的“学生兵”，通过系统的培养、训练以及放手使用，使他们成长为能打胜仗的各级指挥员，成为所在领域、所在专业与其职位、角色相关的专家。
第四，花大力气、大代价引进核心人才和高端人才，并妥善使用，确保他们的留存和发展。企业的其他资源都跟着核心人才、高端人才走，即人在哪儿，资源就配置到哪儿。
第五，重视关键干部的管理，构建公正、科学以及赛马型的干部评价、任用机制。按照在实战中选干部的理念，选拔、重用真正能打粮食、打胜仗的干部。
第六，对全体员工进行任职资格、绩效、能力等维度的评价；发现德才兼备的优秀人才，淘汰不创造价值的人员，保持组织的张力和活力。
第七，选用业务领先模型、战略管理框架等管理工具和手段，将战略目标及举措进行分解，使个人工作目标和企业整体目标相统一、个人行为和企业整体战略动作相一致。
第八，保持薪酬竞争力，提高利益吸引力。采用各种利益分享机制，真正做到企业与员工“利出一孔”。同时利用薪酬待遇（包括工资、奖金和分红、福利等），不断提高人才素质。在分配要素结构上，提高知识、劳动等非资本要素的比例。
第九，从价值创造、价值评价、价值分配三位一体的整体角度，构建并迭代人才管理流程、制度以及工具、方法体系平台；为人才发展提供契约化的舞台。其中，将任职管理体系和领导力管理体系作为人才选育用留循环的基础。
第十，营造公开、透明、包容、开放、公正、进取的组织氛围，为人才提供成长及成就事业的良好文化生态。
华为人才开发管理的好经验、好做法当然远远不止以上 10 点，但这是其他企业，尤其是中小企业最需要学习和借鉴的内容。本书作者陈雨点是华为从校招学生中培养的具有国际化视野的复合型管理人才，她不但在华为管理变革项目组和集团人力资源部门有多年历练，还在亚太多个国家与地区常驻， 参与了华为国际化拓展工作。她勤思好学，为人做事有浓郁的华为风格。
本书既有丰富的细节和例证，又有方法论和理念原则的提炼，对读者学习华为最重要的成功原因——人才管理大有裨益。
施炜 博士
华夏基石管理咨询领衔专家
中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员
2020年5月1日
《华为人才管理之道》读后感(四)：自序：以标杆力量牵引中国企业成长
为什么要写人才管理
10 年前，很多企业可能不会将人才管理放在一个比较核心的位置。当时中国经济增长迅速，人才供应也比较充足。只要把业务做好了，人才似乎不是制约企业成长的核心要素。
但是今天，持续生存成为很多企业的核心诉求。黑天鹅事件频出、全球经济增速放缓，企业成长的破局点在哪里？看上去，很多状况似乎并非企业所能控制，但如果我们抽丝剥茧进一步分析，就会发现问题的症结最终都定位到了人才管理这个主题上。很多朋友常常跟我交流华为管理人才、管理干部、激发团队活力等内容，大家都想借鉴华为的成功实践，提高企业的人才管理水平。
为什么要写华为的人才管理
华为不久前发布了 2020 年第一季度的业绩报告。在当前环境下，华为2020 年第一季度的业绩还是比去年同期略有增长。外部环境如此严峻，华为前进的步伐都没有被阻挡，实在难能可贵。这也跟华为有一支强有力的队伍密不可分。
华为的人才管理非常有特色，大体来说，华为的人才管理有如下特点。
（1）华为把人才管理放在战略高度来对待，将人才管理视为企业的核心竞争力，在人才管理和干部管理方面不断精进，很多理念深入人心，组织执行力强；
（2）华为的人才管理有一套逻辑严密的流程体系，包括用人标准、人才招募，人才使用、绩效激励等，环环相扣，互相约束，架构系统性强；
（3）随着华为业务的持续发展，华为人才管理的策略和实践也在持续迭代与变化，力求实用和灵活。
希望更多企业能通过华为的人才管理实践得到启发，这是我创作本书的初心。“以标杆实践引领中国企业成长”是我和我的咨询顾问团队的愿景与使命；“希望中国能涌现出更多类似华为的优秀企业”是我们的期待。
企业什么时候要关注人才管理
有人会问，是不是要等到企业做大了以后才来关注人才管理？答案是否定的。即使企业规模很小，也需要将人才管理放在战略高度去对待。如果早期不把人才管理放在战略高度，等到企业规模扩大以后再来调整人才策略就来不及了。优秀人才队伍的形成需要一个过程，前期不重视会导致人才队伍质量不达标，无法支撑企业持续健康成长。所以，人才绝对是企业要高度重视的管理要素。
本书部分参考资料来源于华为发展过程中创始人任正非及其他华为领导者的讲话，我结合自己在华为 10 多年的工作经历做了详细的解读。不同的企业背景、规模，学习的重点一定不同。我认为，企业应该以发展的眼光，结合自身所处的发展阶段，选择性地借鉴华为的实践经验。学华为不是学华为的今天，也不是学华为的过去，而是学适配自己业务场景的内容。脱离了场景看华为的管理实践，或者只是看任正非的某些文章和句子，是很难让战略和管理落地的。因此，在这本书的最后，我回顾了华为从成立到现在的关键业务事件和管理举措，希望可以为企业提供参考。
诚挚感谢
一本书的诞生过程其实是一个团队协作的过程，是集体智慧的结晶。在这里，我要诚挚感谢以下协作者。
首先，我要感谢邀请我写这本书的邓斌老师，他是我在华为的同事，也是华南理工大学的校友。在邓斌老师的不断鼓励和“监督”下，我花了一年多的时间才完成这项艰巨的任务。我深刻感受到，写书不但是一个脑力活， 更是一个体力活。当然，借由本书的创作过程，我又重新回顾了我在华为 10 多年的工作历程，像拼图一样复原华为在人才管理方面的关键策略和举措， 这也让我对企业的人才管理有了更立体的思考。
其次，我还要感谢本书的策划编辑袁璐老师和原华为人力资源体系干部部部长王旭东老师。袁璐老师从书的选题开始就一直在指导我创作，在此期间我们多次讨论书稿内容。袁老师也协同人民邮电出版社的专业编辑老师们，对本书做了细致的编校工作，在此，也对编辑老师们表示感谢；王旭东老师基于他在华为丰富的人力资源管理实践经验，花了很多精力帮我对书稿进行审读和优化，在此，对王老师的付出表示感谢。
再次，我要感谢我先生的支持，他和我一样也是从大学毕业就加入了华为，在写书的过程中，我针对一些具体的问题和他进行了研究讨论，得到了很多帮助与启发。
最后，我要感谢购买本书的读者朋友们，希望大家多多指正及反馈，这是对我最大的鼓励，谢谢！
陈雨点
《华为人才管理之道》读后感(五)：前言
从 1876 年亚历山大 · 贝尔（Alexander Bell）先生打通第一个电话，到2019 年年底，全球共有约 52 亿人使用移动通信服务，用户数量占全球人口数量的 67%，预计到 2025 年，移动通信用户将接近 60 亿。如果从通信行业的历史来看，华为是一家成立时间并不算长的公司。1987 年成立于深圳的华为，能在短短的 30 多年中，将业务覆盖到全球 170 多个国家和地区，不得不说这是一个奇迹。
回顾华为发展的历程，可以说是一段不断直面竞争的历史。华为创始人任正非在创建华为之前参过军，转业后来到深圳南油集团，由于业务没有干好，只好出来找工作。他误打误撞走进了通信行业，并拿出自己所有的资产去注册公司。那时，通信行业的公司有成百上千家，而这个行业的技术演进又太快，很多企业很快就退出了这个行业，但任正非在创业时拿出了所有家底，只好硬着头皮前行，当时他只有一个信念：活下去。当时华为公司的办公场所既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板加床垫代替。所有人吃住都在公司，不管是管理层还是员工， 干累了就睡一会儿，醒来再接着干。此前公司将资金全部用于研发，已经没有现金了，不出货就面临破产。所幸华为后来研发的交换机销售得很好，很快带来回款，公司才得以继续经营。
为了公司的发展，1996 年，华为开始走出国门。在刚开始的那几年，华为人辗转几个国家，却一直接不到订单。直到 1999 年，华为在俄罗斯签下一单 38 美元的电源模块合同。在海外市场，华为的每一步都充满艰辛。
秉承屡败屡战的精神，华为将通信领域作为“城墙口”进行冲锋，坚持只做一件事、在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口” 进攻，当其拥有了几百人、几万人的时候仍在对着这个“城墙口”进攻，现在拥有了十几万人后，还在对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火的饱和式攻击，将每年不低于年收入 10% 的资金投入研发，最终使华为走上了世界领先通信企业的位置。
华为认为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这 4 种力量相互作用：机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会。华为持续关注这 4 种力量互相牵引的力度，通过良性循环， 使企业的发展呈现螺旋式上升的态势。
在 30 多年的发展历程中，人才管理的改革与创新始终是华为根本性、全局性的核心发展战略。市场部大辞职、发布《华为基本法》、引入英国国家职业资格体系（National Vocational Qualification System，NVQ）和 IBM 的绩效管理体系、创建华为大学、搭建核心岗位领导力模型、完善岗位价值体系和干部管理体系、引入业界“明白人”○一、定岗定编、建立内部人才市场、组织研发部门 2000 人下市场、构建战略预备队和全球能力中心等一系列人才管理举措，极大地激发了企业人才体系的活力和竞争力。
《华为基本法》第二条提出：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可 持续成长的内在要求。”华为轮值董事长胡厚崑也在 2018 年新年贺词中表示： “努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源。”
华为人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的、高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障；根据公司不同时期的战略和目标，确定合理的人才结构；依靠企业文化与价值观、成就与机会、政策与待遇，吸引和招揽天下一流人才。在人才招聘和录用的过程中，华为注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。
对人才的重视及专业化的培训与发展，自上而下的目标与责任清晰、坚持以责任结果为导向的考核，使公司内部机制简单，风气正派；持续多年不断引入各类优秀人才以提高组织能力的做法，支撑了华为公司的业务发展。面向未知的互联网时代，华为更强调人才的开放性，创造性地提出“‘炸开’ 人才金字塔塔尖，在全球能力中心进行人才布局”等措施，持续通过战略预备队培养未来领导者，加强跨部门人员的流动，吐故纳新，不断加大组织的动能。有学者指出，华为已不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，人才的不断增值支撑了其业务的长期健康发展。
未来二三十年，人类社会将演变成为智能社会，对于其广度、深度，我们现在还难以想象。如何让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大的价值？如何用人才的确定性去应对未来的不确定性？在新格局展现之际，华为还在持续探索和创新人才管理体系。任正非提到：领导者在走向高位前，就已经完成了当领导者的准备。因此，华为未来要有开放的用人态度，吸纳全球的优秀人才。任正非居安思危，对华为未来的持续发展提出了警示：“泰坦尼克号”是伴着一片欢呼声出海的，其与华为今天的处境何其相似。按照惯性，华为的高速增长还会持续 3 ～ 5 年，3 ～ 5 年后呢？百年前生产“泰坦尼克号”的贝尔法斯特在工业革命中是何等繁荣啊！匹兹堡、底特律也曾十分风光，如今物换星移。“三十年河东，三十年河西”，华为也成立三十多年了，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。
让人才为我所用而非为我所有，让人才在最佳时间以最佳角色做出最大贡献是华为对人才管理的本质诉求。
很多中国企业，在面临转型升级时，其内部的人才储备还不是特别充分， 人才管理的方式方法还不健全。因此，在当前阶段，构建人才管理体系是这些企业的当务之急。任正非在达沃斯论坛的一次采访中讲道：“华为没有秘密，任何人都可以学。华为没有什么背景，没有什么依靠，也没有什么资源。唯有努力工作才可能获得机会。努力工作首先要有一个方向，这个方向就是为客户服务。”这里说的努力工作，是指华为有一群努力工作为客户创造价值的员工和干部。
本书从以下方面入手，全面梳理了华为人才管理的理论与实践，解析华为高速成长背后的人才管理奥秘。
l 华为如何让各类人才接受企业的发展理念、融入企业文化、凝心聚力共同推动企业发展？
l 华为如何获取人才、培养人才、留住人才，通过聚集优秀人才打造企业核心竞争力？
l 华为如何在软环境和硬条件上下功夫，使规章制度、激励机制等软环境与人才有效发挥作用相适应，让工作环境、薪资待遇等硬条件与人才有效发挥作用相协调？
一家企业的强大不在于它的收入高，也不在于它是不是世界 500 强公司， 而在于它能不能聚拢顶尖人才，形成强有力的组织。在全球产业转型升级、国际政治经济形势极端复杂的时期，读懂华为的人才管理对其他企业的发展具有重大意义。
《华为人才管理之道》读后感(六)：学习华为人才管理，必须注重全局性，在“精其术”的同时，还要“明其道”。
前段时间，华为招募的“天才少年”新一期的名单出炉，201万的年薪让人看了直呼“酸爽”。
在华为三年时间，从士兵干到将军不是神话。 华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本！ 孟晚舟认为改变世界的都是年轻人，90后不但不是“非主流”，反而正是敢于创新的90后，将主导智能社会的发展。——摘自孟晚舟在清华大学的演讲精华本文是关于华为人才管理的，阅读关键主题信息提示——
①大学之大在大师，企业之强在强人。
②勇敢不是不害怕，而是心中有信念。
③英雄不问出处，出处不如聚处。
④金子其实不发光，选择比天赋重要。
今天笔者要给大家推荐的一本书《华为人才管理之道》。
《华为人才管理之道》曾几何时，清华大学梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，"大学之大在大师，企业之强在强人"。《华为人才管理之道》这本书让我们认识到一个企业的强大,不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能聚集凝聚起全球最顶尖的人才，清华的校训是"自强不息，厚德载物"，华为也是坚持艰苦奋斗，大胜在德的价值导向。
作者简介 · · · · · ·
陈雨点陈雨点
任职华为14年，历任华为集团人力资源总裁助理、华为资深人力资源专家、组织变革项目推行总监、海外国家市场拓展总监/公关事务总监，具有丰富的业务管理和人力资源管理经验。
在华为14年的工作经历中，先后在集团总部和多个代表处及多个部门任职，参与华为海外市场拓展，具有专业的组织变革运营经验。
内容简介 · · · · · ·
《华为人才管理之道》《华为人才管理之道》华为的强大毋庸置疑，而一个企业的强大与否不在于它的收入高低，也不在于它是不是世界500强，而在于它能不能聚拢全球顶尖的人才为其所用。
任正非曾说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”
《华为人才管理之道》这本书让我们认识到：华为对人才的管理方法值得许多企业学习，而学习华为人才管理，必须注重全局性，在“精其术”的同时，还要“明其道”。
《华为人才管理之道》这本书系统地解读了华为在人才管理方面的国际前瞻性理念，从实践的角度详细介绍了华为招聘、调配、任职、提拔的管理规范和全流程，对每个希望提升人才管理水准的企业都具有深刻的指导意义。
《华为人才管理之道》勇敢不是不害怕，而是心中有信念。
常常会有人问，华为能持续成长的原因是什么呢？
第一条也是最重要的一条，就是以客户为中心。
28年来华为始终坚持为客户创造价值，这也是华为存在的唯一理由，把普世的真理做到了极致，你就已经走在成功的道路上。
在日本地震、尼泊尔地震时，华为人都没有撒腿就跑，你不抛弃客户不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自己的口袋！
第二条，长期坚持艰苦奋斗的精神。
《华为人才管理之道》马克斯*韦伯说：“任何一项事业背后都必须存在着一种无形的精神力量。”2011年日本9.0级地震引发福岛核泄漏，当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来，地震后一周孟晚舟从香港飞到日本，整个航班连她在内只有两个人。在代表处开会，余震刚来时，大家脸色差变到后面就习以为常了，与此同时华为的工程师穿着防护服走向辅导抢修通信设备，勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。
《华为人才管理之道》华为在大机会时代拒绝机会主义，始终聚焦管道战略，过去28年来，华为在抵抗住了很多赚快钱的诱惑，拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。华为从不追求当期利润最大化保持对未来的持续投入，人们看见了我们在经营上的成功，没看见我们在冰山下的努力，2015年华为研发投入高达596亿，占销售收入的15%，过去10年华为累计投入2,400亿元进行研发创新，17万员工中研发人员占比高达45%，未来几年华为每年的研发经费会将超过100亿美元，其中15%~30%投入基础技术研究和创新。用今天的钱，建明天的能力。
《华为人才管理之道》在自我创新的同时，华为坚持开放式创新，华为与全球100所高校及研究机构合作，与两位诺贝尔奖获得者，100多位院士，数千名学者同行，华为坚持财散人聚的理念，建立了广泛的利益益分享机制，对内华为人总只留了1.4%的股份，基于分享给了员工，对于产业链深淘汰低作堰，让利给客户和供应商，未来华为希望建立一个开放共赢的int生态圈，共同做大产业做大蛋糕，但华为只取1%，其余的都留给广大的合作伙伴们。
《华为人才管理之道》我们以客户为中心，坚持艰苦奋斗，聚焦主航道，保持战略投入，开放式创新，坚持利益分享机制，这些都将支持华为持续成长。
除了胜利，我们别无选择。
ICT技术将驱动人类社会从物理世界走向数字世界，在向智能社会转型的过程中，将给ICT行业创造150,000亿美元的市场空间。
《华为人才管理之道》变革,就是勇敢者的新世界，那么新世界将由谁来主导的呢？
每一代人都对下一代人有或多或少的看不惯，比如美国二战后婴儿潮被称为垮掉的一代，正是这垮掉的一代改变着科技史的进程，让我们看看垮掉的一代里面都有谁，比尔盖茨、乔布斯。
今天还有扎克伯格、马斯克也在改变世界。
《华为人才管理之道》钱学森28岁时就已经是世界知名的空气动力学家，牛顿22岁就奠定了微积分的理论基础，爱因斯坦提出相对论时仅28岁。
改变世界的从来都是年轻人。
70后觉得80后不靠谱，80后认为90后非主流，90后认为00后二次元。每一个时代都有鲜明的特点，每一代人也都有自己的价值观和世界观，华为尊重个体差异，不统一思想，只为共同的目标群体奋斗，华为认为90后不仅不是非主流，而是我们这个时代的弄潮儿。改变世界的就是你们。
华为需要什么样的人才？
①胸怀世界：
愿意迎接世界性的问题和挑战，在解决难题面对挑战的过程中。提升自己的视野和胸怀，最优秀的人解决最大的问题，真正的人才不会愿意在一个平庸安逸缺乏挑战的环境中虚度光阴。
《华为人才管理之道》②坚韧平实：
不浮躁，不急切。愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我们，我们也接受不了心态浮躁，对ict行业有极大的破坏力，提倡工匠精神。
③洞察新知：
在变革时代唯一确定的就是不确定性，我们只有不断的学习发现，认知和理解，只有这样才能驾驭这个世界。
《华为人才管理之道》英雄不问出处，出处不如聚处。
在华为是英雄不问出处，贡献必有回报，但我今天要说的是出处不如聚处，是清朝梁通书的名句。是说原产地再好也要有一个好的聚集地，人才是因为聚集才产生价值。清华是一个伟大的人才聚集地，在这里以知识论英雄，华为更是年轻人的好去处，因为只要敢拼敢闯，听见枪声就像冲锋的年轻人，华为就给予最好的机会。
责任结果好，成长潜力大的年轻人，华为就会给予最好的待遇，华为要的就是首战用我，用我必胜的精兵强将。
华为的人才观：
第一、打开组织边界，炸开人才金字塔尖。
传统战争是机械化集团军作战，现代战争却是“班长”的战争，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火，随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
第二、跨越专业边界:人才循环流动。
未来世界的创新点将越来越多的出现在边缘科学上，因此我们也在培养跨界的人才，在华为我们的人才培养机制是打破专业界限，打破岗位界限，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字型人才。
第三、突破发展边界:以责任结果为导向。
不拼爹不拼妈，一切看贡献和能力，干部选拔没有年龄资历的标准，只以责任结果贡献为考核标准。
金子其实不发光，选择比天赋更重要。
《华为人才管理之道》是金子总会发光的，同学们知道是从什么时间开始出现的吗？有人说是尼采说的，如果真是这样的话，世界人民喝这碗心灵鸡汤已经100多年了，金子并不是发光体，把一块金子放黑屋子里哪有光辉呢？清华的同学们都是精英中的精英，都是学霸中的学霸，在你们面临毕业，在人生的岔路口选择什么样的平台，往往比天赋本身更重要。
华为如何让金子发光呢？
首先在华为可以让你拥有全球视野，近三年约有700名全球顶级科学家加入华为，你将站在公司的全球化平台上工作与思考，与牛人一起共事，你也可以成长为牛人，华为把人才放到全球平台去打磨，金子折射阳光的机会就大了。
《华为人才管理之道》在华为不论资排辈，年轻也能当将军。
现在的华为60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，还有80后的地区部总裁。在华为三年，从士兵干到将军不是神话。
宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。
华为在实战中选拔人才，通过训战结合培养人才，华为的英雄都是在泥坑中摸爬滚打打出来的，华为不论资排辈儿，所以华为的英雄“倍”出不是一辈子的辈，而是加倍的倍。华为用最优秀的人培养更优秀的人，华为的培训体系十分完善，是像战斗一样训练。
新员工培训帮助你理解公司快速融入优秀员工战略，预备队培训循环积累专业能力，初级、中级管理者，通过干部发展项目完成管理者的转身，还有高级管理者通过研讨班提升视野，理解战略，践行核心价值观。
按价值定薪酬，牛人年薪不封顶。
华为应届生招聘的定位不是招学徒而是招最优秀的学生，已经不是来简单的补充人手，而是来招聘潜力无限的战略储备型人才，以及应对将来的不确定性。
以前是按学历定薪，从今年起华为将按价值定薪。充分考虑优秀学生的潜在贡献价值，特别是牛人，年薪也不封顶，简言之，你有多大雄心、有多大能力、有多大潜力，就给多大薪酬。
在华为奋斗越久越划算，工资变成零花钱，华为的薪酬水平高于行业普遍水平，除了工资奖金以外，长期激励计划的收益，随着你的责任与贡献，将在你的年收入中占很大比例。
到华为短期暴富是不可能的，但只要你脚踏实地与华为一起成长，分享成长的收益并不是难事。
华为坚持知本主义，知识就是资本，过去资本雇佣人才，现在人才雇佣资本。
《华为人才管理之道》持续奋斗，创造价值是年轻人的责任与义务！
在华为人人都是合伙人，在华为你不是为华为打工，你是为自己创造价值，华为近30年的英雄剧场上演的正是个人英雄与群体英雄的交响乐，在群体创造、群体奋斗的过程中共享成功，共享利益，持续奋斗、创造价值是年轻人的责任与义务，欢迎大家加入华为。
最后的最后，编辑老师为大家制作分享的《华为人才管理之道》精美海报。
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