《不讲道理的职场》是一本由[日] 永田稔著作，后浪丨江西人民出版社出版的平装图书，本书定价：36.00元，页数：216，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《不讲道理的职场》读后感(一)：不讲道理的职场：真正成熟聪明的人，从不轻易“讲道理”
01 某日看到约书《不讲道理的职场》，毫不犹豫填表约下来，脑海中迅即浮现孔夫子“四十不惑”的感慨： 真正成熟聪明的人，从不轻易“讲道理”！因为，明白道理就不会讲道理了，只有不明白道理的人，才拼命讲道理。 正如之前看的一篇10W+爆文，《世上最愚蠢的行为，就是“讲道理”》开头所说： 曾看过一个提问：有什么道理是你长大了才懂得？ 有一个回答被众人赞到了高处： “小时候总以为有理走遍天下，后来才知道，这个世界是从不讲道理的。” 这个世界上最愚蠢的人，就是那些最会讲道理的人。 这个社会，也从来就不是一个能去讲理的地方。 职场就是小社会。 这篇神文，同样还有一个观点佐证：职场不需要讲道理。 职场/生意场，是一个需要讲理的地方吗？ 也不是。 职场主要是一个讲“利”的地方。 我们在和伙伴/客户沟通过程中，如果一味讲道理，你的客户或伙伴就会对你越来越没有兴趣，没有人喜欢听你的大道理。 你要记住，每个人都是来谋利的，只有道理没有利益，你就会变得毫无价值。 天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。 你只有把人对利益的需求满足了，人们才会跟你。 如果不能满足他人对“利”的追求，你再对又如何？再有道理又如何？ 现在大家发现了吧，家庭和工作，这两种人生的最常见的场合，都不需要一味讲道理。 我瞬间开悟。 《不讲道理的职场》说的啥？解决啥疑惑？记住封面三条就够了。 遇到矛盾时你觉得自己占理，但上司为什么更偏向另一个人？ 你给下属制定了激励方式，可为什么下属仍然迟迟不肯完成任务？ 一个不讲道理的职场，我们该如何处理不顺心的工作，化解职场危机？ 02 我喜欢日本作家的书，精致，成熟，颇有操作性和实践性。 作者永田稔，毕业于社会学系，后获得MBA学位，看起来与“讲道理”毫不相干，实则不然，看过他的经历，就不以为怪了。 作者学位完成，走一条无人企及的大公司职场道路。曾任职于松下电器、麦肯锡公司、 韦莱韬悦咨询公司， 从事商业模式、企业模式及人才管理模式等系统化的咨询工作近20年。 2016年6月，与心理学专家及IT界人士共同创立了HitoLab公司(HitoLab.jp) ， 致力于心理学与科技相结合的个人能力支援系统的研发与商业化。 传奇经历必然具备传奇素质，可谓著作等身。 与他人合著《不愉快的职场：为何同事之间无法合作》《阅读领导力相关的名著》、《进攻式管理：经营者的报酬、指定的战略性改革》等书，给日本职场和社会开药方、出诊断。 书中内容，对我们来说，耳熟能详，但却加深挖掘，有现象有原因，有对策有策略。比如： 自己的想法明明逻辑清晰，却总得不到他人的理解； 通过理辑思考发现并指出某个问题后，却不受公司重视； 无论准备什么奖励机制，依旧无法提高员工的士气。 面对这种闲境，你或许想问：自己身处的职场为什么总是不讲道理？ 本书中，日本资深咨询专家将向我们揭秘不讲道理的职场是怎样形成的，对症解答如何应对职场中不合理的想法或行为。作者结合心理学、脑科学、行为经济学的研究，对多个具体案例进行了分析，告诉我们人的认知、价值观、需求均存在差异，因此即使是你认为合理的思考方式，也会在不同人或组织中产生偏差，导致不讲道理的职场出现。 逻辑思维不是万能的，只有客观审视自己，洞察对方的内心与情感，理解他人与自身的不合理性，才能在不讲道理的职场中顺利通关。 我们往往缺少的就是这些。 03 记得刚入自媒体那年，写文章全靠无病呻吟，说白了一味讲道理，直至说到口干舌燥。 没想到年底整理一下，已是煌煌30万言巨著！ 信心十足投稿呗，去北京跑过三家出版社，遭冷遇！ 网上投稿二三十家出版社，绝大多数杳无音信，泥牛沉海！ 退稿回复最为典型的，也是最为负责的编辑老师，我特别感谢她。 X老师您好！（人家称呼我） 样章我认真读了，确实真情实感，比较真实地呈现了您个人奋斗历程，以及对职业、生活和社会独有的领悟感受。 但我反复思考了半天，对这样的选题，市场定位无法把握，读者定位也让我很困惑：给普通年轻读者读，书稿有较为强烈的个人色彩，有问题，难于被完全理解。 如果给部队官兵读，这样直白的文字，指导和阐述深度略浅，尤其是整部书稿框架内容较杂，角度过散，发力不够，面向所有官兵也有问题。 所以，我只能很遗憾的回复您，这部书稿还无法达到我们的出版要求，我们无法出版。 再次感谢您的信任和支持。 祝福您健康、快乐！ （因时机不成熟，前文对我的称呼和落款人隐去） 接到邮箱回复的退稿信，我怔住了，反复读了几十遍，终于看清了自己，有写作能力不假，但绝不是写出来就是书！这个距离差十万八千里呢！ 首先首要的问题是太过自嗨！我从懵懵懂懂的自嗨自传体小说，升级到了自以为是的自嗨励志随笔！ 后来呢，我讲道理，开始讲故事。比如，我写两篇爆文： “我是如何走出写作自嗨误区的？” “跨越写作自嗨的鸿沟，到底有木有路可走？” 我没有像以前写自嗨文章那样，自己顾自己，光写感受，语句生硬，强说道理，只一味的灌输给读者。相反，我隔三差五导入故事，通过故事说明道理。尤其写作转型两年的苦闷、执着和彷徨，都以画面呈给读者，潜移默化影响了读者。 再后来，读松浦弥太郎《100个基本》，发现蕴含的哲理的确深入浅出。 正像腰封上这句话所说：人生不需要大道理，一点小哲学就够了！ 现实生活中，我们都有这样的感慨：道理谁都懂，做起来却很难！比如，自尊和忍耐。看看松浦弥太郎怎么说的呢？ 第二个生活本质的理念是：舍弃自尊，凡事忍耐。 正文如下：自尊心，不是用来肆意宣扬的武器。将自尊深藏于内心就好。舍弃自尊，凡事忍耐。这两条，是我所尊敬的一位名编辑教给我的，让工作得以长久的秘诀。“动不动就暴怒的话，工作就无法开展。请舍弃自尊，即便觉得不对也学会忍耐。保持冷静思考。”这是我从他身上学到的珍贵哲理。 明白这些，说明你真正成熟了。 记住，永远不要讲道理！活出自己就对了！
《不讲道理的职场》读后感(二)：当心！逻辑思维者容易掉入这5个陷阱
若想成为真正的问题解决者，除了掌握逻辑思维，还需要调动存在不合理性的他人或组织的积极性，并取得相应成果。
但在实际操作过程中，多数人都会遇到类似下面的阻碍。
特别是只掌握了如何用逻辑解决问题的人（笔者称之为逻辑思维者），会太过拘泥于自身的想法或逻辑，忽视他人或组织存在的不合理性。
实际上，这些逻辑思维者忽视不合理的思维或行为本身，也体现出其不知该如何应对这样的不合理性并试图“规避”它的心理状态。此外，逻辑思维者出于“自尊心”还会过度将重心转移到逻辑性上。虽然大多数人没有意识到自己内心的这种想法，但从结果上看，这种失衡的行为往往无法有效调动他人或组织的积极性。
笔者将这种现象称为“逻辑思维的陷阱”。
下面，笔者将列举目前为止看到过的“逻辑思维的陷阱”。
1.对方应该也正确理解了真实情况及事情的逻辑；
2.我的思维符合逻辑，所以应该是正确的；
3.若对方或组织理解了其中的逻辑，应该会做出正确的行动；
4.用金钱作为奖励的方式应该能有效调动他人积极性；
5.我的任务是不断下达正确指示。
以上几点是逻辑思维者容易陷入的“思维误区”。
笔者亲眼见过许多逻辑思维者因为陷入这些误区，所以无法顺利调动他人或组织的积极性，无法取得有效成果。
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第一点“对方应该也正确理解了真实情况及事情的逻辑”是掌握逻辑思维不久的新手常易掉入的陷阱。
掌握了逻辑思维并将其运用于实际时，却得不到周遭的理解，白忙一场。
这究竟是为什么？
原因是人的大脑有时会出现“只看自己想看的”或“按照自己希望的方式理解事物”的倾向。这已得到众多心理学实验和脑科学研究的证明。
实验证明，偏见会在很大程度上影响大脑对信息的处理。
面对与自己背景不同的人（例如不同性别、后来进入公司的人及并购企业的员工），带有负面情绪的管理人员在进行与升职相关的评价时，会倾向选择与自己背景相同的员工，即便该员工的工作能力稍逊于其他背景的员工。
但当事人却没有意识到自己的选择带有偏见。
而且，这样的人会无意识地带着内在倾向筛选信息。评价在其他企业工作过的员工时，总是偏向关注该员工的不足之处。
心理学实验也证实，带有“隐形偏见”的人在认识问题时容易受到内在倾向的驱使。
反对逻辑思维者意见的人或许是因为无法理解其中的逻辑，但有许多反对意见是因内在倾向产生的—即便他们能理解其中的逻辑。
如果不了解大脑处理信息的这一特征，就会误会对方看到了相同的实际情况并能够理解，从而使交流过程发生障碍，最终导致无法将想法准确传递给对方。
当你试图说服上司或向下属下达指示时，是否遇到过“总觉得双方对状况的理解存在偏差”的情况？
在这种情况下，即便你想强行让对方理解自己亲眼见到的事实或得出的逻辑，结果也会不尽如人意。
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第二点“我的思维符合逻辑，所以应该是正确的”是逻辑思维达人一旦掉以轻心就会掉入的陷阱。
这意味着逻辑思考存在局限性，一旦掉以轻心，思维就会受到内在倾向和成见的影响。无论是谁，都有可能因此陷入乍一看充满逻辑实则不合乎逻辑的困境中。
但是，由于很多时候此类逻辑性误区或内在倾向是无意识地产生的，因此需要多加小心。
当讨论陷入了这些误区，自然无法获得他人的理解和赞同。
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第三点“若对方或组织理解了其中的逻辑（现状与问题），应该会做出正确的行动”是逻辑思维者让对方理解了自身想法后，进入调动积极性阶段时面临的问题。当看到对方理解了现状与问题后却仍无动于衷，你会产生“为什么大家明明了解情况却无法付诸行动”的疑问。
然而，理解与采取行动是完全不同的。许多人知道戒烟对健康有益却总是戒不了。同样地，即使对方知道应该采取某个战略或某种战术，还是会常常出现不想实施或无法实施的情况。
逻辑思维者有时会将对眼前问题毫不作为的人称为“消极分子”，但却没有意识到这一行为本身会不断削减对方的积极性。我们很有必要认识到这一点。
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第四点“用金钱作为奖励的方式应该能有效调动他人积极性”在目前也是常见的思维误区。
在某些情况下，金钱的确能够起到调动他人积极性的作用。并且，这种奖励的意义也极易理解，因为自己付出了劳动或取得了成果，从而得到了等价报酬。但在此之前我们应该知道，金钱有其局限性，且除此之外还有其他奖励机制也能调动他人积极性。
特别是，我们还应该知道过度使用金钱进行鼓励可能会抹杀人原本拥有的好奇心，打消其想要达成目标的想法。
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第五点“我的任务是不断下达正确指示”的思维误区容易让逻辑思维者局限在认为自身扮演的是“参谋或策划的角色”的想法中。
特别是在团队中担任负责人时，即便不说也有很多人会自然地将自己定位成“参谋或团队的大脑”，认为自己必须不断做出指示来领导团队。
有时，无论当事人是否意识到这一想法，也会出于自尊心或防卫意识，试图通过这种方式确保自身的存在价值及在组织中的位置。
但这种管理方式是无法长期持续的。
这是因为人的认知与思维习惯、个人的智慧已不足以应对产生极大变革的社会环境。若想建立一个各种人才纷纷出谋划策、自主应对状况变化的团队，从长期来看，“我是负责想办法的人，而你们是负责实施的人”这种想法不会给他人与组织带来良好的影响。我们还应该知道，基于这种想法的行为也会给组员的积极性造成不良影响。
如上所述，逻辑思维者在解决问题的过程中会遇到容易掉入的陷阱，如果无法避开这些陷阱，即便掌握了逻辑思维也无法取得成果。
从这一层面上说，要成为真正的问题解决者，除了掌握逻辑思维，还必须了解这些陷阱。
后面我们将依次看一下在真正的问题解决过程中产生“阻碍”及“陷阱”的原因。这些原因也可以说是人或组织与生俱来的特性。
永田稔
《不讲道理的职场》读后感(三)：是逻辑不行还是能力不行？面对《不讲道理的职场》我们应该怎么做
逻辑思维作为一种思考方式的确很实用，但在调动他人或组织积极性时还存在不足。都说职场是一门大学问。每个人在职场中遭遇的情况都会不同，比如当你发现公司的业务或内部人员的组织框架存在问题时，你会向上司表明这个问题，而你表明完了之后，上司并没有将此事放在心上，也不会着力去解决你所说的问题，你发现了市场上新的竞争对手时感到危机，并向同事强调，但同事却敷衍着说，不会的，不可能超越我们。
这时候，你是否是感觉到自己不被周遭重视，那么，在职场中也会慢慢产生不依赖感，有这样的感觉“反正我讲什么都没用，不如不讲”久而久之，你也得不到上司的重视。
在这本《不讲道理的职场》中阐述了关于职场不被理解、不被重视、不被了解的职场现象，以致于你会发现自己身边的职场怎么总是这么不讲道理。
永田稔，毕业于日本一桥大学社会学系，获得加利福尼亚大学洛杉矶分校 MBA 学位，早稻田大学 MBA 项目外聘讲师。从事商业模式、企业模式及人才管理模式等系统化的咨询工作近 20 年。
2016 年 6 月离开韦莱韬悦咨询公司，与心理学专家及 IT 界人士共同创立了 HitoLab 公司（HitoLab.jp），致力于心理学与科技相结合的个人能力支援系统的研发与商业化。
与他人合著《不愉快的职场：为何同事之间无法合作》（讲谈社现代新书）、《阅读领导力相关的名著》（日经文库）、《进攻式管理：经营者的报酬、指定的战略性改革》（东洋经济新报社）等书。
本文将通过分析职场中不受周遭重视的的原因，并通过“天空、雨、伞”概念来帮你正确解决问题，让你不再受困于职场，做一名受欢迎的员工。
职场中的逻辑思维分析法有哪些？
逻辑思维之所以能在商务界得到如此广泛的推崇，根本原因在于“不遗漏”。
所谓不遗漏是提出一般情况下容易被忽视的问题，为业内人士或习惯利用该行业内常识思考的人提供“无法通过业内常识得出的，让其眼前一亮的解决策略”。那么在职场中，我们一般运用到哪些逻辑思维方法呢？
逻辑树MECEMECE分析法，是"相互独立，完全穷尽"。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。每个人的职场职责是不同的，很多员工在职场中常常扮演的就是自己完成好手中的任务，做到不出差错就可以了。演绎法：所谓演绎法或称演绎推理是指人们以一定的反映客观规律的理论认识为依据，重复从该认识的已知部分推知事物的未知部分思维方法。是由一般到个别的认识方法。演绎法是认识“隐性”知识的方法。当职场中出现问题时，你会通过已发生的事实然后去联系到未发生的事实，通过自己隐性的认识来达到全局认识。归纳法：又称归纳逻辑，是指人们以一系列经验事物或知识素材为依据，寻找出其服从的基本规律或共同规律，并假设同类事物中的其他事物也服从这些规律，从而将这些规律作为预测同类事物的其他事物的基本原理的一种认知方法。比如我们平时在职场中会遇到某些不讲道理的职场经历，那么按照人的逻辑可以推理也，所有职场都不讲道理。每一个思维的起点不同，比如归纳推理是从特殊性到一般的认识过程；演绎推理是从一般到特殊性的认识过程等等，那么我们在职场中遇到的问题，这些逻辑并非都是通用的，单凭这种思考 方式是不能有效地解决工作中的疑问以及调动个体的职场积极性。
解决职场问题的三个过程
你是否也有这样的经历，明明帮公司摆脱危机制定了方法，但公司对眼前的方案并不CARE。你明明开会布置好了任务，但到了时候点还是有员工没有按时完成；你是公司的负责人，为了项目的完成拿出了相当诱人的奖金，但还是没有人提升工作士气。
这些都是职场中常遇到的问题，如何才能真正的解决问题，这需要一套有解决问题能力的人来执行。
真正的问题解决能力指的是，让相关人员理解制定好的解决策略，判断执行到何种程度能取得相应成果，特别是在解决整个组织的问题时，让各种各样的相关人员参与其中，调动共积极性，共同实施策略并得出成果的能力。问题解决的过程分为三个部分：
共同认识问题，了解解决策略动员相关人员并取得相应成果提高成功率：只能在职场中双方共同认识到问题的重要性，对自己的前程影响程度，彼此才会认真坐下来思考解决策略，当员工在工作中不积极时，负责人应该开动员会来振奋士气，并给予兑现的相应成果，只有时时跟踪职员的工作进度和解决工作中带有的情绪，才是真正提供职场上的成功率，这才是真正解决问题的落 地有效的方法。
在职场中如何运用到“天空、雨、伞”概念
当全体组员一同直面现实与存在的问题时，明白接下来要解决什么问题以及面对问题应该怎么解决，只有全体组员共同面对问题，才能调动员工的士气，看到职场中积极的一面。
当全体员工在面对问题时，我们需要解决的问题一般用“天空、雨、伞”这个概念来解决问题。
“天空、雨、伞”是麦肯锡公司常用到的概念，它代表了解决问题的思路。即观察天空表示了解状况，不单单是表面现象，还要分析问题发生的原因，根据事实把握整体情况；判断是否会下雨表示思考这一状况背后的含义，分析出原因的结构后，思考该结构将随着时间及内部相互作用的改变产生何种变化，这种变化对该公司乃至整个行业带来什么影响；决定是否要带伞表示决定采取何种行动策略，经历雨的过程后该采取何种有效策略解决问题。
比如：在职场中，我们要做一份关于A商品销售额下降的报告 ，需要了解销售额下降的真正原因，是因为地区的需求变少？还是渠道变化的影响？还是竞争商品的冲击或是公司自身产品存在问题等等，那么接下去我们要怎么处理？建议调低价格还是降低产品的功能性等等
那么在职场中，用来“天空、雨、伞”的思维来解决问题时，全体成员共同直面现实状况，找出存在的问题，分析该问题将造成什么影响的过程，就相当于天空和雨的部分。
共同直面现状与问题是解决问题过程中最重要的步骤，也是非常重要的一步，当我们与职场中的人无法共识到问题产生的原因时，自然很难进行下一阶段的后续工作，那么我们需要在自己的认知和决定中，除了看到自已合理的一面，也要看到不合理的一面，然后通过有效的思维方式，构架起良好的解决问题能力，这样我们才会真正助力自己走出职场困境，摆脱周遭人的不重视。
《不讲道理的职场》读后感(四)：《不讲道理的职场》：职场中遇到的问题，三个方法教你解决
小网入职公司三年，没升职，没加薪。比她后来入职的人都做了公司主管、高层，升职加薪。她一直纳闷，我跟她们做着同样的职位，同样的内容，为什么老板会给别人机会，而她没有。
她默默去问同事方法，同事给她推荐了书籍，叫她多看书，多学习。
于是她去找了职场技巧类的书籍，并学习如何成功。学了一大堆，但在实践中，她依然遇错，心想书里明明是这么写的，为什么做起来别人还不认同，还认为是错的。
是的，在职场中，会经历以下这种情况：
——你发现公司的业务或组织框架存在问题，你的意见得不到对方的重视。
——市场上出现了新的竞争对手，你向身边的同事强调，她会回答你：不会的，他们是某某公司制造的产品，技术不会超过我们。
——又或者，你认为公司领导人决定的大型投资可能存在错误的投资。你向上级报告并作出指示，他们会批评你没胆量，不懂投资。
面对职场中种种不讲道理，不听劝的行为，日本大师曾写过一本书籍，叫《不讲道理的职场》解析了职场中遇到的难题，并且介绍了应对方法。
《不讲道理的职场》是日本社会学系永田稔的作品，永田稔曾就职于松下电器产业公司、麦肯锡、韦莱韬悦咨询公司等，从事商业模式，企业模式，人才管理等系统化的咨询工作20年。曾著有《阅读领导力相关的名著》《讲谈社现代新书》《不愉快的职场：为何同事之间无法合作》等。
《不讲道理的职场》主要讲述了职场遇到的问题，以及方法。今天就“逻辑思维存在的误区，你的意见为什么得不到理解，以及该如何应对”三方面展开叙述，助力你在职场道路成功。
一：逻辑思维的误区
近几年，逻辑思维一直被广泛推崇，人们努力学会逻辑思维，并且认为学会了逻辑思维，工作变遇到的问题，便能迎刃而解。
一般情况下，拥有逻辑思维能力的人做事顺序是这样的：
1：共同认识问题，了解解决问题的策略。
2：动用相关人员并取得相应的结果。
3：提高成功率。
打个比方：
食用油业务公司最近销售额下降，公司探讨为什么会出现这一问题。
首先：组织人员开会，让他们共同认识问题的存在，了解解决问题的方案。
然后：动用业务销售人员，运营人员，公司产品经理定制方案，产生书面报告。
最后：运通上述方法，增加销售额的成功率。
公司动用了大量人员，运用逻辑思维方式来解决问题。
那么，逻辑思维是什么呢？逻辑思维是指将思维内容联结、组织在一起的方式或形式。逻辑思维有架构，即思维结构。思维结构是人的认知与内容的产出。
在职场，许多人用逻辑思维来解决问题，但后来发现，依然有许多问题存在。
在《不讲道理的职场》中，书里讲述了解决问题的真正步骤：
1：全体组员一同直面现实存在的问题，明白接下来要解决的难题。
2：面对问题，引导出合乎逻辑的解决方案。
3：全体人员认同该解决方案。
4：为实施解决方案调动组员积极性。
5：组员自主学习并享受其中。
将事情细分清楚、明白，并讲出合乎理的方法，取得全体认同，再转化到实际工作中。
逻辑思维的方式主要是书面语言，研究问题存在的方式，而《不讲道理的职场》主要把实际操作贯彻落实，得到问题的解决。
过去，人们一直采纳逻辑思维，逻辑思维值得参考，但远远不够，还要更加细分和明确工作的主旨。
二：你的意见为什么得不到理解？
在职场激烈竞争的环境下，许多人拥有自己的想法和思考，但是，当你提出问题的时候，往往不被认同，或者不采纳。为什么你的意见会得不到理解，主要是人的“认知结构”。
认知结构，总的来说，有2点。
1：人的认知结构。
人类会通过“现有的知识网络”及“推断”，处理并认识事物状态及谈话内容的信息等，判断人和事物的认知。
例如：有一只四只脚行走的动物—小型动物—能轻松越过屏壁、迅速穿过道路的敏捷动物—会发出“喵喵”的叫声。这是知识网络的“图式”。图式由现有的知识网络，大脑会构建框架以及对过去积累的经验、知识，由“图式”转化到“推断”，形成认知，判定这是一只猫。
再例如：一大型物体从你眼前经过，外形很像“熊”，但是你一想，这是是市区，不会有真熊出现，由此判定是“穿着玩偶熊服装的人”从你眼前经过。
人通过对事物的认知来判断事物的属性、状态等。再通过上述信息来推断事物，锁定事情的真相。
在职场中，也是如此，人们会根据自己的认知来判定事物的对错、合理性。如果人没有建立一定的知识架构，认知结构，将无法传达信息和想法，达不到人们的认同。
2：认知的局限性。
——受经验及知识的限制。人有可能会凭借自身积累的经验及知识曲解事实或真相。
——被情感左右的人。情感因素会影响推断，认知产生偏差。
——隐形的集体力量。被集体组织所带动。
人的认知决定一个人的做事方向和结构，宽泛的认知助你成功，局限的认知将会失去很多机会。
三：那么，我们应该如何应对？
当我们遇到认知的偏差，我们应该采取的措施。
《不讲道理的职场》中把解决问题的方式分为三个步骤：
1：了解状况
2：了解状况背后的含义
3：决定行动策略
打个比方：
一个人要出门了，他会先天空（了解现状）、类似于乌云的云朵接近了（了解状况背后的含义），最后，带上伞出门（决定行动和决策）。
了解状况—了解状况背后的含义—决定行动决策。
可以通过上述来判断意见、事件的“合理性”，然后再实行有效的应措施。
应对方法如下：
—对“图式”牢固的人，我们应该采取的措施：亲眼见证事实、实物，一同收集信息，一同思考并采取行动。
—被情感左右的人，我们应该采取的措施：让对方意识到自己受情感因素影响，并且提示问题不在你，与其进行共同思考眼前问题的解决方法。
—应对集体、整个组织，我们应该采取的措施：让其意识到“若继续这样下去，组织将无法运营”，要让管理者或成员中某个人充当积极提出反对意见的人，打破固有的讨论模式。
方法对了，事办成攻倍，方法错了，方法错了不但意见得不到认同，还可能失去个人兴致。
人各不一，每个人有每个人的性格和特点，面对不一样的人，我们应该采取不一样的措施。
结语：
《不讲道理的职场》教述我们思维存在的误区，你的意见为什么得不到理解，以及我们应该如何应对职场中的措施。三方面的内容让我们更加了解职场，助力职场上的成功。
《不讲道理的职场》读后感(五)：《不讲道理的职场》：为什么你的意见得不到理解？这三点给你答案
自己的想法明明逻辑清晰，却总得不到他人的理解；通过逻辑思考发现并指出某个问题后，却不受公司重视；无论准备什么奖励机制，依旧无法提高员工的士气。——《不讲道理的职场》这样的困境，身在职场的我们大概都有遇到过。面对这样的困境，你或许很疑惑：自己身处的职场，为什么总是这么不讲道理？那我们该怎么办呢？我们到底该如何解除这种困境呢？
最近读了永田稔的《不讲道理的职场》，从这本书里我找到了解除这种困境的答案。
永田稔，毕业于日本一桥大学社会学系，获得加利福尼亚大学洛杉矶分校 MBA 学位，早稻田大学 MBA 项目外聘讲师。曾任职于松下电器产业公司、麦肯锡公司。作者在日本拥有近二十年资深咨询经验，掌握了大量有关职场难题的一手资料。结合心理学、脑科学、行为经济学的研究，作者科学分析具体案例，找到了职场中存在的各种不合理性的根源，向我们分享了如何冷静从容地应对不讲道理的职场。
接下来，我们将从认知偏差、价值观差异和需求的多样化三个方面来解读《不讲道理的职场》，由此解除我们遇到的职场困境。
一、你的意见有理有据，为什么得不到他人的理解——认知偏差
身在职场，我们经常会遇到一种情况，自己通过逻辑思维提出了有理有据的意见，却总是得不到他人的理解，以致于不能实施。这到底是为什么呢？
在《不讲道理的职场》里，作者给出的答案是因为人的认知结构存在差异，即认知偏差。
人的认知结构是什么？在百度百科里，认知结构的概念是：学生已有观念的全部内容及其组织。已有观念的全部内容及其组织，换句话说就是“现有的知识网络”。在《不讲道理的职场》里提到人类拥有的知识网络叫做“图式”，那么很容易理解，图式就是根据个人的经验及掌握的知识构建起来的。
举个例子：我们都知道猫是长什么样的。当我们看到一只四只脚行走的小型动物，而且能够轻松越过墙壁、迅速穿过道路的敏捷动物，还会发出“喵喵”的声音时，我们就能判断出这就是一只猫。所以当我们在面对某种现实情况时，都会试图利用“图式”来理解这一现状。
但有的时候图式会与现实情况存在差距，例如：我们看到了一只跟“老虎”很相似的东西，但是在市区里几乎不可能会出现真老虎，由此我们就可以根据“老虎的玩偶服装”的特征来推测这个东西并不是老虎，而一个穿着老虎玩偶服装扮演的人。所以，当图式与现实情况存在差距的时候，我们就会通过推断来理解情况。
由此可见，人会通过各自拥有的知识网络——“图式”及“推断”来处理信息并认识现象，这就形成了认知结构。
这种认知结构是由个人的经验与知识构建起来的知识网络及个人的推断组成的。显而易见的是，每个人在生活及职业生涯中获得的经验及知识都不相同，所以形成的认知就会导致人与人之间的认知差异。
人的认知结构产生差异的原因。在《不讲道理的职场》里提到：图式及推断会因为各种各样的因素产生偏向，影响并扭曲认知。其中，具有代表性的因素有三种，下面分点论述：
由经验及知识构成的图式造成的不良影响。因为图式是由个人经验及知识构成的知识网络，那么在理解现实情况的时候，就很容易将现有的知识网络强行套用其中，导致错误的理解或遗漏事实。有这两种特征的人容易受到这种图式的影响：
第一种：有过很强成功经验的组织或个人。通过某种方式获得了多次成功，或者只经历过一次成功，但是带来了很大的影响。那这些经验就会形成图式，下次遇到问题时，很自然地就会认为“这个问题应该这么解决”。
第二种：执着于自身经验及知识的人。这在自尊心强烈的人身上表现的特别明显，他依赖于自身掌握的知识，并对学过的知识拥有强烈的自尊心，不论面临什么状况，都习惯放入自己的条条框框里来解决。
通过以上，我们很明显的可以看出，仅仅凭借过去的成功经验或者受自身知识的限制来思考和处理问题，会使人产生思维定式，僵化思维，导致思维失去灵活性，这样的结果便是无法应对新的变化。
那么我们该如何应对这种图式牢固的人呢？在《不讲道理的职场》里给出的方法是：与对方一同亲眼见证事实、事物，一同收集信息，一同思考并采取行动。通过这种让对方切身经历、亲眼看见真实情况的方法，用事实来说服对方，以改变对方的牢固图式。
存在偏向性的推断外界信息都是非常庞大的，我们不可能对每条信息做到一一分析，因此就会通过直观推断的方式来减轻自身处理信息的负担。而这会使人的推断或者决策产生差异。
在《不讲道理的职场》里提到代表性和可得性两种直观推断造成的偏向。
代表性是指用概率进行判断。就是当某一事实发生后，大脑会做出下一次很有可能会发生一种状况的判断。例如，抛硬币时，连续抛多次都是正面，这时你便会产生下一次应该是反面的推断。但其实正反面出现的概率一直都是二分之一。
可得性直是说人会根据脑海中浮现出的内容认为现实情况下也容易发生该现象。也就是人最先想起的印象深刻或者容易回忆的事物。
除了直观推断会造成偏向外，情感因素对推断也有影响。在情感因素里，自尊心会对图式和推断产生极大的影响。一个自尊心很强的人往往会忽视自身主张中的不足，认为自己能更客观地看待事实，当别人的意见与自身相悖时，会下意识地认为别人的意见存在问题。这无疑在进行推断时，会产生判断的偏向。
那么我们该如何应对受情感因素做出错误推断的人呢？首先，找出对方的偏向受到什么情感的影响，根据对方的情感变化来选择应对方法。其次，要通过有意提醒对方“问题的原因不在你”来减轻对方的心里负担。然后与对方一起思考问题的原因，让对方主动认识到现实情况及存在的问题。总之，要在认可对方过去成绩的前提下，与其一起思考眼前问题的解决方法。
集体决策的影响在一个集体里，人会为了保全自己，也会为了自己的期望从而容易做出错误的推断。换句话说，为了明哲保身，只做对自己有利的事情，便会在无意识中忽略真实的情况。而这种情况的出现，一般产生在团体迷思的组织里。团体迷思是指“在进行集体决策时，做出的决策往往会逊色于个人决策。
我们都知道注重共识的达成与组织内部的和谐可以使团队合作更融洽，但是无疑这也容易导致组织成员产生“不服从多数可能会影响到大家”的想法，最终使得成员即使对结论抱有异议也不敢提出。如需应对这种情况，就需要创造一个自由发言的环境，打破固有的讨论模式。
综合以上，我们知道了认知结构是怎么形成的、哪些因素会影响人的认知结构以及应对不同因素造成不同认知结构的方法，通过对症下药，我们便能知道如何让自己有理有据的意见得到他人的理解。
二、行动上已经达成了共识，却感受不到他们的积极性——价值观差异
在面对问题以及采取的行动上，对方与自己已经达成了共识，可是在付诸实践的时候，又产生了另外一个问题，即感受不到他们的积极性。
在《不讲道理的职场》里，提到产生这种情况的原因，是因为价值观的差异。
价值观是什么？价值观是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向。一个人或者组织在决定做某件事情之前，会先根据价值观找到行动的意义，之后再采取行动。如果不符合自身的价值观，自然就不愿意积极采取行动。由此可见，价值观是导致人采取某一行为的原因。
所以为了让对方积极采取行动，我们就必须了解他人和组织拥有什么样的价值观。可是价值观存在于人的思维当中，有些人也许都不知道自己的价值观是什么。这个时候，我们就需要推测对方的价值观，那应该怎么推测呢？书里提到，可以根据他人或组织进行的某一判断或采取某一行为的理由，或是从多个选项中选中某一特定选项的理由来推测。
转变价值观的方法。推测出对方的价值观，明确了对方的价值观之后，接下来就要转变他们的价值观。在《不讲道理的职场》里提到了价值观转变的两个方法：
让组织成员找到价值观产生的根本原因，在保持现有价值观的基础上寻找能与新方针并存的行动方法。维持原有的价值观，一般会更容易理解新方针并参与其中，这样便能更快的采取实际行动落实该方针。但是如果解决问题的新方针与原有的价值观不符时，这个方法就不凑效了。那么请看第二种方法。
在必须对价值观本身进行改革时采取的策略。在新价值观逐渐形成，与现有价值观并存的过程中，一般会产生价值观对立的情况。对价值观对立问题的管理被称为“冲突管理”。为了让新价值观顺利融入组织，在进行冲突管理时，《不讲道理的职场》给出要注意一下几点：1. 尊重秉持现有价值观的人； 2. 理解员工价值观形成的根源所在； 3. 在职位、权限或待遇的分配上做出区分； 4. 不要急于改变价值观，而是从改变行动下手； 5. 做好时间分配。一个人或者组织的现有价值观是一般都是受到企业的发展历程及成功经验的强烈影响形成的，正是因为原有的价值观才使企业获得了过去的成功。所以在让成员改变价值观的时候，应该要先肯定他曾经做出的贡献，然后再使他反思是否太过拘泥于过去的想法，是否要做出改变。
接下来就要理解成员价值观形成的根本动机或情感因素，例如，是为了得到他人的认可或是为了满足自尊心等。
新价值观并不是一朝一夕就能树立起来的，欲速则不达，要做好时间分配，不要急于改变价值观，应该从改变行动开始，让成员通过行动取得成果，在微小的成果和成功的经验中逐渐建立起新的价值观。
如前面说的，价值观是导致人采取某一行为的原因。所以在他人或组织认同行动却态度消极的时候，要考虑是否是价值观导致的。这个时候，就要明确他人和组织的价值观，找出产生该价值观的根本原因，然后找方法转变对方的价值观。而在转变对方价值观时需要注意方法，尊重他人和组织秉持的价值观这是必须的。
三、提高动机让对方付诸行动并持续该行动——需求的多样化
在价值观的问题得到解决了之后，那怎样让对方将你的想法付诸实践，并持续这一行动呢？
在《不讲道理的职场里》里提出要提高动机，为此还需要了解需求多样化。
动机是什么？动机就是引发人从事某种行为的力量和念头。而驱使他人采取某种行动，并让其持续该行动的过程称为动机形成过程。显而易见，如果要让他人按照你制定的方针维持行动，就必须为他人创造相应的动机。
说到创造动机，大部分人都会想到要建立奖励机制，如金钱奖励。通过金钱奖励来促使动机形成。但是金钱奖励就一定有效吗？答案是不一定。
因为不同的人对金钱的需求大小不一样的，有些人对金钱有无限的追求，那么金钱奖励对其动机形成有促使作用；但是有些人只要能维持生计就很满足了，那么超出这一要求的金钱都无法促使其动机的形成。如此可见，要提高他人或者组织的动机，就需要了解其需求。
在《不讲道理的职场里》里总结到： 1.希望促使动机形成的人必须了解对方的需求； 2.若要促使动机形成，有必要根据对方的需求诱导对方或指定奖励机制； 3.对方在诱导或奖励制度面前作何解释，会强烈影响到其是否采取实际行动。 根据需求如何提高动机。在这个多元化的社会里，人才的多样化导致了需求的多样化。那么就要根据需求的多样化来提高动机。这不仅包括内在动机，也包括外在动机。
内在动机是人不需要外在动机如奖赏或者惩罚的刺激即可自行采取行动且从中获得乐趣的原因。如此可见，兴趣和好奇心是引起内在动机的关键所在。若要形成内在动机就要有“产生兴趣的对象”，即满足他人的需求，通过这种用方式采取行动且持续该行动。如果内在动机无法调动成员的积极性时，就需要搭配外在动机一起使用。
在《不讲道理的职场》里提到外在动机形成有3个阶段：
利用糖果与鞭子提升动机的阶段；糖果是甜的，很容易理解，就是积极刺激，即人会下意识地寻求奖赏或能获得快感的刺激，这叫趋近动机。鞭子会让人想到痛，那就是消极刺激，即人会自动回避惩罚或为自身带来不快及损失的事物，这叫回避动机或消极动机。相比于趋近动机，消极动机更能促使他人或组织采取行动，为什么呢？问你一个问题，比起得到1万元，你是否会更讨厌失去1万呢？无疑糖果和鞭子都能够促使动机的形成。
通过自尊心及羞耻心提升动机的阶段；人都是有自尊心的，为了维护自己的自尊心或者避免自己在他人面前出丑会采取相应的行动来避免。所以，这也是提升动机的一个好方法。
将自身目标与眼前的工作相联系以提升动机的阶段。一个人在做什么事情的时候积极性会最高呢？当然是在做自己分内的事情时。所以，如果你想要调动他人的积极性，就需要了解对方拥有的目标或理想，让对方意识到目前的工作与目标之间存在什么联系或具有何种意义，让他认同自己正在从事的工作的价值，将工作当做自己分内的事情来做，以此提升动机。
做真正的问题解决者应以促使他人自发采取行动为目的，走出“我负责指示，你负责实施”的陈旧思维模式。只有对实现自己的目标和理想有意义的事情，才会从内心引起一个人的兴趣，促使动机的形成，从而产生积极性采取行动并持续该行动。
结语：
在这个大千世界，每个人都是不一样的，因为人才的多样化，所以带来了认知的多样化、价值观的多样化、以及需求的多样化。
身在职场，如果要令他人或组织理解你的想法并为之行动，我们不仅要客观的审视自己，也会学会洞察和了解对方的内心和情感，理解他人与自身的不合理性，这样才能在不讲道理的职场解除职场困境。