《格鲁夫给经理人的第一课》是一本由(美)安迪•格鲁夫著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：36.8元，页数：272，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●厉害了
●F279.712.3.4925 ebook 2019
●1.中文书名虽然比英文High output management更吸引眼球，但是英文名字更直观说明了作者的核心理念，以产出为目标导向和开展工作的指导原则； 2.工作效果和效能以是否可以提高杠杆率为判定准则； 3.给工作技巧和思维转变帮助的部分: 工作以更高产出为导向；如何开会；决策和授权的技巧；绩效考核如何沟通；面试如何开展；新员工培训的重要性； 4.切记:团队产出的高低，绩效的好坏，经理人是第一责任人，不要给自己找借口; 5.第三部分内容对基层管理来说参考价值较低； 6.这本应该是对自己最实用、最有价值的一本，要重读两遍； 7.自我管理看效能人士七个习惯，团队管理看这本了。
●颠覆性的理论基本没有，好在操作性比较强，几乎是本操作手册。当然，书中提供的一些方法还是需要辩证的对待。
●讲了很多intel的管理实例，和我之前公司的管理模式和理念有很多重合之处，所以没有太多的新鲜感。
●宝刀屠龙
●确实应该人手一本，怪不得好多本看过的书里都有推荐这本书，真是第一课，强烈推荐。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：蛮不错的一本管理入门书籍
格鲁夫，我一开始愣了下，这名字有点耳熟又想不起是谁了，后来看了下全名安迪格鲁夫，这不英特尔老总么。。。
1.拒绝传声筒，增加附加值。我以前有段时间也只是做了个传声筒，后来也被严肃批评了，逐渐意识到作为产品需要贡献出自己的价值。
2.及早发现，及早解决。从法尔科尼的管理法里可知，发现问题和解决问题并形成标准逻辑是很重要的。
3.一对一的会议很重要，且应该让下属来准备提纲。充分了解下属并把握他们的工作
4.必须站在下属的立场看下属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并指定跑道
5.是否放权要取决于员工的工作成熟度
6.绩效评估必须得做
7.面试的一些技巧，标准化的题目+争取拉到共同有了解的话题上来获得有效信息
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(二)：管理是对组织与人的编程
经理人是做什么的？管理是什么？企业中、工作中信息的沟通交流有多重要？作为一名在广告行业工作了将近两年的人，在工作中所产生的这一系列疑问一直难以系统地去归纳和解答，直到初次阅毕格鲁夫的《给经理人的第一课》，才比较清晰意识到作为经理人或管理者的角色所在，书中的许多论点虽不能一一认同，但许多场景在看到后便能立刻体回想个人此前工作上所遇到的种种惨痛的教训，可谓是实践出真知。
在初次阅读这本书后，我个人认为在进入以IT技术逐渐主导新经济浪潮的时代，经理人的角色是怎么样的？格鲁夫挖掘了经理人的本质——团队信息处理的中枢。
经理人的本质便是企业中一个个团队的信息中枢、或是说信息调度中心，因为格鲁夫对经理人的产出有一个非常简洁的定义——“其直接或间接管理或受其影响的团队的总产出“
而格鲁夫用早餐店理想化生产流程的例子非常简要地阐释了大部分所谓经济生产流程的内在含义，而作为每一个在公司工作的员工、经理人都可以从这看似简单的生产流程中洞悉工作的本质及如何提升自己手头的生活及工作质量，毕竟，进入知识型主导生产的时代，如何自我管理与如何管理自己手头的工作是同等重要的
格鲁夫 提出的经理人虽然大部分时间不亲自执行许多工作任务，但他们的产出对企业来讲具有很大的杠杆作用，即“一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。”
而从另一方面看，这本书在当下的意义就在于，英特尔处于机械工业过渡到信息工业这个时期代表性企业，并且在这个时期有着举足轻重的作用，借助半导体产业直接或者间接地推动了整个信息产业、互联网产业的革命，而格鲁夫作为英特尔的初期创始人之一，见证了这家科技巨头的成长，在这几十年的实践中积累的管理经验虽对于当下的许多人来说可能无法全盘借鉴，但对在现代企业中工作的人，特别是信息工作者来说，有非常重要的意义，因为，科技时代的另一股生产力便是对信息的高效处理与沟通。
格鲁夫对于管理的理解主要在于梳理了工作或者说生产的一般流程，并归纳出最具效率的生产流程，而中层管理者要做的，就是基于理解高效的工作流中在不同的企业组织架构下，做好信息沟通枢纽这一角色，而这一角色的两个面向就在于，如何利用好身边所有的资源收集信息，处理信息，并反馈结果，这是对组织的编程，另一方面就在于如何在公司中与上级、下属沟通，如何评估下属的工作并在价值、情感等不同维度了解并激励下属、如何培训等等，这一步相对于对组织的编程会更加困难，但管理杠杆也会更高，毕竟，不论是在任何时空、地区，人总是生产力中极为重要的要素，做好了对人的编程，才是企业技术研发、生产运营的基础，价值总是产出于拥有合适才能、合适价值观的个体，两者缺一不可。
这，便是我对格鲁夫管理经验的初步理解，而在这一过程中，也能结合当下的工作有许多不同的思考与实践，虽只是小小的底层职员，但透过这本书，我们可以更全面地看到一个企业的运营，对于上司的所作所为，都能有一个理性的范式去看待，而对自己的工作与生活，正如作者所希望的，我们也能够以一个管理者的身份参与其中，无论它相对来讲多么微不足道。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(三)：经理人红宝书
2019年的第四本读完的书是安迪.格鲁夫的《给经理人的第一课》。从18年底读到19年初，这本不厚的书我却读了一个月之久。
读这么久，是因为每一章的内容都让我思考良久，不断地结合自己做经理人的经历和体会反刍，深怕读的太快无法完整消化。
格鲁夫这本书写于1983年，穿越36年在今天再读，依然感到其中的系统性管理思想闪着无比智慧的光芒，足可见这本书的作者格鲁夫对于经理人管理学有着怎样力透纸背的深刻见解。
我一直有个观点，唯有立功立德之人，其立言才更易令人信服（也不排除优秀的象牙塔学问家做出了不起的体系观点）。如曾国藩，富兰克林，霍华德舒尔茨，稻盛和夫，村上春树等。他们在自己的领域做到最好，然后整理自己的职业体会写出系统方法。如无立功立德，道理未经验证，那很容易要么包装一下玄幻看似永恒正确的大道理，要么提出的观点引人入歧途。
格鲁夫毫无疑属于这类。在写作这本书的1983年，是格鲁夫担任英特尔总裁的第四年，经济形势急剧恶化，日本产品不断冲击市场，他坚定地践行着书中自己提出的管理理念，毫不松懈地承担着职业经理人的职分，并最终在1986年带领英特尔完成巨大转型，度过了至暗绝路。
说回这本书，这是一本可以放在手边时常翻阅提醒的经理人红宝书。如果说毕业生进入职场选一本书就够了，我推荐你选史蒂芬.柯维《高效能人士的七个习惯》，如果职场个人贡献者希望能承担管理职责在职场中进一步精进，我认为，《给经理人的第一课》精读完，其他同类书籍都可以不必再读。
给这么高的评价是因为，格鲁夫这本书既不着手于创造管理概念名词让人仿佛醍醐灌顶而又感觉啥也没说，也不叨叨念那些老掉牙的职场套路要你巴结领导融入职场政治又厚又黑。而是通过他自己的职场经验，给职场经理人在组织架构，经营日常，供应链管理，制定预测，工作时间分配，培训员工，招人，绩效考评，如何开会等诸多具体工作事务上提出了系统性而又可操作的具体建议方法措施。
书中的建议很多，系统而具体，这里举两个例子，其余未来会逐渐分享。
关于管理的控制模式选择：
格鲁夫在书中提出一个重要的指标：CUA指标（complexity, uncertainty, ambiguity）衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。
他也考虑到了在职场中，员工都有公司利益和个人利益两个方面。比如，刚来公司的新员工比较专注个人利益，能不能成长，收入能否增加；而更加认可公司价值观的员工愿意抛弃小我，成就大我的公司利益。
基于以上，他提出了以下四象限：
以上三个象限格子中分别是一种控制模式。
举个例子，一个新员工，他比较关注自身利益，而初级工作的CUA比较低，这时就是自由市场因素的控制模式，也就是像自由市场一般，员工的工作难度不大，也能实现自我的利益和价值，这个时候，管理无用武之地。
当这个员工变成了资深工程师，需要和大家一起完成一个项目，而这个项目的工作环境中，CUA难度没那么高，这个时候，就需要定立契约精神，明确团体各成员职责，确保大家完成任务，团队精诚合作。
而如果CUA很高，工作环境中复杂性比较高，每个员工也都为公司考量而非只考虑自己，单纯的契约未必能产生最佳效果，这个时候的经理人需要用文化价值观来确保控制，运用价值观，目标和行事准则让大家有规可依，降低CUA，只有这样才能让大船确保向前推进。
格鲁夫具了具体的例子，英特尔某次事业部出问题，产品线部门业务人员一年没东西卖，这属于CUA很高了，虽然他们随时可以走，但因为大家都认同英特尔企业文化，大部分人还是考虑团体利益留了下来。
但如果工作环境很复杂，而员工都只考虑自己，那依靠任何一种控制行为模式都会失效。就像海难一般，所有人都会四散奔逃，无法管理。
关于对于下属的领导风格：
格鲁夫认为也要根据下属工作成熟度TRM （task-relevant maturity)来具体分析，而非一种模式走到底。
1，他认为一个经理不应该仅仅是发号施令，如果员工的成熟度比较低，就应该去采取清晰告知员工该做什么，持续督导的方式协助成长。
而非放任不管让员工随意犯错并美其名曰“必须在错误中学习。”要谨记新人的学费是由客户在承担。
2，如果员工成熟度中等，经理应该注重个体的情绪上的支持和鼓励，花更多心思双向沟通。
3，如果员工成熟度高，经理参与程度就可以相对降低，运用彼此建立的工作目标和定期监督系统来督导。但要谨防，成熟度高的员工承担新的更复杂的工作成熟度会下降，也要根据情况调整领导风格。
4，经理人必须亲自负责督导下属，而非内部其它人或者客户。
管理风格本无优劣，羽扇纶巾谈笑间搞定一切是一种管理风格，耳提面命费劲吧啦务实稳打也是一种，身为经理人，应该以哪种更有效果来决定，努力消除对于接地气管理风格的不屑，有时候体面未必有效。
读完这本书，让人甚感通透，也在马上迎接的新事业上给自己加足了马力。
彼得德鲁克对于其的评价简单有力：“这是一本重要的书，上面说了非常重要的事！”
格雷，一名追求良质的舌尖圈外企中层职人，一名热爱文学的故事控咖啡馆作家，领英专栏作家。个人微信公众号“格雷札记”(id:Book_Movie_Music)。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(四)：提高“杠杆率”，建立处理问题模式
提起一位令我佩服的朋友，他在毕业后不久选择创业——从3个人的小团队壮大到现在将近50人的公司，每天即使处理各种繁琐的事务，依旧能够抽出时间陪伴家人。相比之下，我自己的时间是远远不够用的：每天从9点上班到夜里2点，工作占据了我大量的时间，更不用提什么发展兴趣爱好之类的业余生活了。
《格鲁夫给经理人的第一课》的作者安迪·格鲁夫，被称为“硅谷公认最有影响力的人之一”，更是被评为1997年《时代周刊》年度世界风云人物。在序言里，他告诉读者，这一本书是他在英特尔20年工作的心血结晶，其中大部分的概念并没有随着时间的消逝而降低重要性。
面对开篇提出的情况，安迪·格鲁夫说，事情是永远做不完的——永远有更多的事要做，永远有事应该做，要做的事业永远超过你所能负荷的极限。
因此，除了需要拥有同时处理数件事情的能力，我们更应该做的是，把注意力转移到最能促成结果的关键点上。也就是说，我们应该做的是辨别哪些事务具有杠杆率，并提高它的杠杆率。（杠杆是一个物理概念，安迪·格鲁夫在这里，指的是：一个活动如果有比较高的杠杆率，表示的是同样的投入下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。）如果不对杠杆率加以识别和把控，我们很难在有限的工作时间里完成诸多工作任务。
一、每天拖垮你的，可能是你的“杠杆率”。
我们每天都要处理大量的工作：收发邮件、参加会议、策划活动、汇报工作……每一项事务都需要我们投入大量的精力。我们不得不面对一个残酷的事实，并不是每一项工作都能快速处理，也不是每项工作都有高产出率，而且，我们也常常面临下面这三种情况。
1.处理事务速度拖沓，被日常工作拖垮。
日常工作常常是繁琐而不得不做的。这个时候，如果工作速度较慢，那每天的工作时间大约也仅仅够用，更不用说处理其他突发情况了。隔壁部门有一位同事就是这种情况。每天，他都是最晚离开办公室的：同样的日常工作内容，他需要用比别人更多的时间来处理。拖沓的速度，让他花了大量时间用来处理日常工作：校对文稿、收发邮件、请示工作……他既没有办法处理突发事务，也无法协助其他同事开展新项目。
2.工作没有具体的目标和指引，容易被外界干扰。
我们有一位同事，我们都知道：别请他协助你做任何工作。为什么？细数他每天的工作内容，你会发现“虎头蛇尾”的例子实在太多了。如果你请他帮忙，今天的工作可能两天后他才有空协助你开展——他是个不擅长做规划、也没有为每一项工作设定具体目标的人。他常常把手头的工作做到一半，想起上一项工作中还没有完成的部分，又回过头去整理之前的工作。如果突然间接到一个电话，那更不得了：他完全忘记自己刚刚在干什么了。没有具体的规划与指引，在工作中会更容易受到外界的干扰，也就更没有效率了。
3.工作内容繁琐，不懂得分工。
我为自己每日行程列了一张表格，里面详细地记录了我一天的工作内容：店面维护、库存管理、人事管理、产品控制……我找到了自己每天都没有空余时间的原因。你看，我把自己每天都安排得满满当当，这些繁琐的工作内容把我训练得像个陀螺一样，但因为工作内容多而杂，我不得不用大量的时间来开展。所有工作都是我一个人在负责，那团队其他人呢？他们应该具体做什么呢？我显然没有详细的分工。
二、只有进行严格的自我审视，才能提高杠杆率。
类似的情况还很多，我们常常陷在工作的漩涡里，想改变却又不知从而做起。我们首先应该进行严格的自我审视：为什么会出现这些情况呢？
1.没有深度思考日常工作内容。
日常工作有较高的重复率，如果没有深度思考工作的重叠率，那就意味着每天要花同样时间做同样的事情——这不仅浪费时间，更耗费工作激情。不想让自己每天重复同一项工作？我们需要深刻思考“五何”——何人、何事、何时、何处以及为何。只有这样不断地反思，我们才能从繁琐的日常工作中抓规律、抓重点，从而避免精力、时间的过度耗费。
2.对每一项工作没有严格的审视。
“东一榔头西一棒子”，手头上的工作还没有完成，便转移注意到其他工作中，最终只会让每一项工作都达不到预期效果。严格审视每一项工作，意味着明确每一项工作的目标和可达成方式。在明确每一个目标和达成指引的过程中，我们被迫用更加自律的方式来完成工作——只有完成手头上工作，达到目标，才允许转移到其他工作项目上。
3.对团队协作认知不清晰。
在有限的时间里，我们期望能够完美处理好所有事情，难度是非常大的——我们在做一项事情的同时，意味着拒绝了另外一项。如果不用团队的方式进行处理，那很大程度上，有限时间里，另外的那件事将没有办法得到圆满的解决。举个例子，一支球队想要获得胜利，单靠某一个明星球员或者是某一位出色的教练，是绝对不可能的。需要的是团队之间的配合和同心协力——靠团队才能致胜。只有明确了团队的重要性和定义，我们才能知道如何做好团队工作分配。
三、巧用这三个建议，提高杠杆率，建立新工作模式。
安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中，为我们提高工作效率，建立新的工作模式提出了3个建议。
1.加快每一项活动进行的速度。
一个有效的提高杠杆率的方法，就是通过不断地重复下列动作：详细记录当日流程——对每一个流程抱以质疑的态度——把不必要的部分删除或简化。在这个过程中，我们既审视了需要关注的重点，也详细规划了每一个项目达成的时间。
在这里，格鲁夫特意提到一点，当一个人的工作可以影响到很多人的时候，他更应该注意避免出现“负杠杆率”的情况——有一些活动会减少组织产出。所以在进行每一项活动时，还应该充分考虑执行时间。很明显，事先计划远比亡羊补牢要来得好。事先规划好，注重“时效”，我们才能提高每一项活动的速度。
2.提高每一项活动的杠杆率。
监督授权给下级、团队其他伙伴，能够很好地提高活动的杠杆率。授权给他人，既避免了工作过度集中于一人身上，也有利于提高团队的协作能力。在这个过程中，我们要善用“监督原则”。在活动未开始、报告还没写之前就展开监督，效果是最好的——它有效地避免了不必要的投入。格鲁夫引入“标准产品”概念，告诉我们如何做监督：深入所有细节，为细节制定有效、可衡量的标准、不定期做监督。
格鲁夫说，这种概念不仅适用于监督，也适用于避免干扰——要求他人的来访或请示集中在某一个时间段，“化不规律为规律”。运用这样的方法，可以提高杠杆率，进而提高工作效率。
3.调整活动组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
有一些工作是我们日常不得不做的，面对这种情况，我们可以从中找出最关键的点——限制步骤，围绕它来开展工作规划。日程表可以为我们提供这个帮助。重新将自己每一天的工作日程写下来（有弹性地写，为可能遇到的突发情况预留处理时间），从中找出对其他工作影响最深的点，它就是你的限制步骤。
在规划日程表时，我们还应该进行深度思考，将类似的工作集中在一起做，这有利于减少准备时间。而且，全神贯注地集中处理某一类事情，能大大提高工作效率。通过调整工作组合，我们会逐渐发现哪些项目是高杠杆率，哪些是应该被摒弃的，这也就让我们建立起更适应工作需要的新模式。
从个人的工作速度，到某一项工作的杠杆率，再到组合杠杆率，这些都是我们可以入手调整、提升的地方。善用“杠杆率”概念，有助我们提高工作效率。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(五)：害怕成为阻挠决策的人？这里有三个解决方案
我们常常会就某个问题和别人一起讨论，并做出抉择。例如在一个星期前，我们几个合伙人聚在一起，讨论是应该选择在旧址进行扩充（将隔壁店面租下，与现在的打通），还是选择新址，对现在的店面进行迁移。扩大经营范围是我们共同的目标，我们需要讨论的内容，是扩大的方式。
格鲁夫告诫人们，在做决策时，千万不要挥舞权杖。在埃及，权杖象征权力。格鲁夫在这里提出这个理念，是希望组织在做决策时，绝不应该成为人们首先考虑的因素，就是职位。
安迪·格鲁夫，英特尔的创始人，他被公认是硅谷最有影响力的人之一。在《格鲁夫给经理人的第一课》中，归纳了了一套管理的智慧——这些是他在英特尔几十年管理实战汇聚而成的经验。小米科技创始人雷军如此介绍：本书我读过很多遍，也是唯一精读过的管理书。格鲁夫在书中对“决策”这件事，给出了自己的看法：我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定。
我们期望能够明明白白做决策，但并不是所有人都能做到。在实际操作中，总有一些投机取巧的人，会让原本的决策流程出现问题。
一、不要成为阻拦决策流程的三种人。
在传统产产业中，管理方式更多的是“等级式”，这就导致决策，或者说是命令的传达架构部通常也是由高职位决定。现代企业管理，更多的是“扁平式”的管理模式，它有效地避免了“位高权重”现象的出现。那么决策过程是不是就比较公平了呢？并不是。决策中往往还会出现这三种人，我们有时候也会在不知不觉中就成为他们。
1.讨巧的人
在开会决策中，会有一些“沉默者”，他们通常期望知道别人（尤其是上司）是怎么考虑这个问题的，会一言不发直至感觉某一个论点可能会获得胜利，再高谈阔论支持这一个观点。我们将这种人称为“讨巧的人”。
格鲁夫在书中举了一个例子：美国某汽车公司里，能够干到高干的人都有一套生存方案：他们非常清楚应该在什么时候开口——他们绝不轻易说出自己的看法，除非上面的人明确表达了意见或者立场，才开始进一步陈述支持上司意见的原因。格鲁夫说“这种管理方法真是糟糕透了。”决策居然是基于讨巧的人（大多数人）的意见，而非群策群力，这样得出的决策结果显而易见。
2.“老好人”
在英特尔的经理人培训课程中，格鲁夫曾经做过一个有趣的实验：他让这群经理人进行角色扮演，用以了解在决策过程中可能会发生的种种情况。在主席离场之后，这些同级职员们花了15分钟仍然找不到问题的核心，且没有任何一个人意识到他们只是在原地不停地打转。
他们没有想法吗？不是的，他们只是害怕在不知不觉中，成为那个和别人不一样的人，害怕被指责或嘲笑，于是选择闭嘴；当出现对峙意见的时候，他们甚至会选择左右逢源，做一个“老好人”。
3.不作为的人
在会议决策的过程中，有一些人会有顾虑：怕人家觉得自己笨。有一些低层级的人则害怕被驳回，失了面子。于是，在决策中，他们选择了不发言。而决策之后，他们有的因为害怕自己在执行过程中出现什么问题，而选择对行动漠视的态度。还有的因为对决策的不满，而用不作为的方法进行了抗议。
无论是处于“知识的力量”上，还是处于“职位的力量”这一位置，我们都必须清楚，决策的抉择与推动从来都不容易，更应该注意避免成为这3种人。
二、避免这三种做法，才能让决策更顺利。
制定决策的范围极为广泛笼统，有时候也很复杂琐碎，我们想要让决策过程更加公开透明，避免因决策失当带来的损失，就应该清楚这三点。
1.圆滑的说话方式在决策中绝不讨巧。
我们打算对菜单进行重新设计：店员可以根据当天材料情况选择性地下架某一些菜品，客户也可以选择性地将材料进行搭配。所要考虑的，是要用什么材料进行制作，又该将菜单悬挂在哪里——店面位置有限，要在有限的空间挤出位置，实在考验人。与会人员一共5人。我们尝试说服彼此，但有一个同事总是保持沉默，他对我们每个人的意见都表现出一副“无所谓”的样子。直到40分钟后，我们有点动摇之前的决定。他发表了自己的意见：支持另外一个观点，并慷慨激昂地进行阐述。当这样的情况发生了3次之后，我们都称他为“墙头草”。他给予的意见我们都需要重新慎重考虑。
你看，做一个“讨巧的人”实际上一点都不讨巧，决策过程中，这一类人的做法显然增加了决策的时间成本。
2.“人以群分”的态度会让决策变为失策。
在开会中，通常会出现一段时间的“试探期”，与会人员不断琢磨别人的意见与立场，期望在其中找到能够和自己意见一致的那位伙伴。他们更期望用“我们”而非“我”来表达自己对事件的看法。这种“人以群分”的态度，常常会让决策成为“一言堂”，让决策过程变得困难。
为了决定大学毕业游的地点，我们在课后举行了班会。班长综合前几届、专业其他班级的选择，为我们提供了两个选择地点：桂林阳朔3日游，韶关2日游。我们讨论了近一个小时，也没有说出个所以然来：桂林商业化太严重了，爬山太累了。这两个地点似乎都能说出个不好来，那还有其他地方吗？没有人愿意说出来，直到某一个小团体小声地说：凤凰古城怎么样？没有任何人提出反对意见。在毕业游结束后，有一些人终于说了：凤凰古城开销真的超预算了。
但那又有什么用呢？决策已经做了，行动也采取了，我们最后也只能承受了决策不当的后果。在决策中，如果一味地试探他人的立场和反应，而没有展开开诚布公的讨论，那就只能自己吞下决策失败的苦果。
3.消极以待会损害集体的利益。
在决策的执行阶段，总有一些是我们无法控制的：部分成员对决策结果显而易见的不满，他们在执行中选择了漠然以对。
创业不久，我们对一款产品的性能产生了疑问，此时如果根据定量的方式来进行改进，肯定可以找到最佳效果。除了产品负责人，其他人都同意必须马上采取措施进行改进。但是因为负责人的消极以待，我们最终没有找到最佳使用效果，衡量之下只好将其舍弃。
现在提起这个产品，我们都很可惜：为什么当初他就不愿意多做一点努力呢？这样的话，我们现在进行产品升级也不会有那么大的遗憾了。
一个人的不作为损失的不仅是经济利益，还有可能是对一个产品的情怀。
三、想让决策更顺利，就要走好这三个步骤。
1.自由讨论需要每个人的参与。
我们首先应该达成一个共识：如果一个企业赖以生存的基础是知识，那么在决策过程中就应该更加重视代表“知识”的那一群人。只有懂行的人真正贡献出他们的力量，决策才是根据真实信息作出的判断，而非来源于某些人的臆测。
在这个前提下，决策制定者为了将决策的的制定与执行交付给最低层级（最接近问题的层级），首先需要做的就是在会议中排除等级观念，确保每个人在自由讨论中都有相同的分量。其次，需要把控好讨论的时机，太早或太晚都不行。这个时机怎么确定呢？在确定通过讨论已经收集到足够多信息，而非泛泛而谈的情况下，要确保会议能够促进大家进入“促成共识”阶段，运用“权力”避免在此阶段又退回收集信息的讨论中。
达成讨论基础共识——自由讨论——不断修正讨论方向——收集讨论信息，这就是一个自由讨论的过程，它的基础在于平等的共同参与。
2.清楚地决策才能坚定决策结果。
格鲁夫在文中提出了一个概念：同级群体综合征。这个词用以代指那些在决策过程中参与决策的人因为自尊、野心、恐惧以及没有安全感等情绪，而导致的不作为行为。为了更好解决这个问题，他提出“同级群体再加一”，指的是在职位相当的人当中，一定要有一个职位较高的与会人员，他可以控制会议的有序进行。
在较高级人员的指导下，与会人员还要对6个问题的答案了然于胸，它们分别是：决策的内容、决策的时限、决策人、在制定决策前应先向谁咨询、谁对此决策一言九鼎（或者是能全盘否定）、谁应该在决策制定后被告知。弄清楚这6个问题的答案，意味着将制定决策的目标了然于胸，这显然能够获得更高质量的产出，也让整个决策流程无比清晰明了。
清晰可执行的决策流程，才能产生有效的决策结果。
3.全力支持促进决策执行。
在支持阶段，格鲁夫告诫我们：不要期望得到共识，只要获得“不同意但可以接受”的承诺就够了。公司显然是无法靠共识生存下去，最重要的是大家对决策的支持。对初出校园的大学生来说，因为在这一套思维就是在学校合作学习的模式，因此对他们来说，接受这个理念是非常容易的。另外一个容易接受的群体，来自公司的高级主管，他们在公司呆的时间足够长，对公司的价值观有更加显而易见的认同，知道事情该怎么做。
不容易接受的人群来自公司的中级管理人员，他们既很难自由表达意见，也很难支持他们不赞同的决策。只有给相关人员时间调试，让他们将决策合理化，才能让决策不偏向决断，得到他们的全力支持。
获得执行承诺、鼓励中级管理人员将决策合理化，这是促成决策在执行阶段得以被全力支持的关键。
格鲁夫将决策的流程细致化，将他当成一个项目产出的过程去执行。学会这样的方式，能让我们更理智地做出适当的抉择。