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华为团队工作法的读后感大全
日期:2020-01-14 23:10:03 来源:文章吧 阅读:

华为团队工作法的读后感大全

  《华为团队工作法》是一本由吴建国著作中信出版集团出版的平装图书,本书定价:68.00,页数:284,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《华为团队工作法》读后感(一):组织心理学实践经验优化建议

  华为作为做最成功科技企业之一,万人瞩目,如何学习华为的先进经验,提升企业的管理能力实现企业的快速成长是无数企业家想,寻找到独门秘笈,破解其中的奥妙是无数人孜孜以求目标,为华为服务过的无数咨询公司,华为无数管理线条亲历者或操刀人,无不倍受推崇,咨询公司,培训项目风生水起。

  读了几本书,也发现了一些规律大部分是在2010年之前的方法套路模式,无论是写研发与ipd的张丽华,写流程与管理的徐,以及奋斗者为本,客户导向的人大咨询的黄,大多基于华为经验的演绎推导以及咨询实践的经验叠加可惜的是世界上并无两片一模一样叶子,也没有任何方法可以复制一个华为。不过好在2000年左右的华为体量规模发展阶段与现在处于瓶颈期企业雷同,走过的路,踩过的坑,仍是比较借鉴意义

  企业的核心竞争力在于人力资源与企业文化,企业文化的理论汗牛充栋,一定规模之后的企业往往会主动梳理重建设计自己的文化,形式大于内容普遍现象文件标语口号这是表象价值观行为,流程,决策授权绩效考核利益分配才是文化。说起来容易,知行合一才难,如果在认知上只是为了驾驭管控,那就更是南辕北辙

  作者人力资源管理的实践和经验,摸打滚爬,干货还是值得学习和参考的,关于面试的star方法,在场景中通过任务行动结果结构化面试方法提高面试的准确率。关于人力资源的绩效考核的方式单纯的从结果指标单方面的考核,从绩效和能力两个维度形成的九宫格作为人评价标准,避免绩效单维度的随机性运气因素影响。对于领导干部的任职流程,通过直接上级建议,公司干部管理部门评议,间接上级审批,决策层驳回以及弹劾的模式,避免了直接上级的压制或捧吹捧,避免了任人唯亲问题

  华为的关于人才招聘应用,培训,激励的经验和做法,在考虑价值一致情况下,通过足够物质激励与薪酬机制建立能上能下动态任职资格体系和机制,取得这样的成绩值得称道。当然,不和谐声音在所难免,关于内部成长机制的残酷,以及螺丝钉文化的领域狭窄副作用也时有耳闻。最近251案例也说明了过于注重规则,注重操作效率技能,对人性因素考虑的不足,带来的问题。当然,事物演进过程中的调整修正,优化,需要不同阶段的不断试错和实践。自身学习能力和进化,对任何规模的企业是一种必然

  不过,培训经验派对学术实证研究忽视和对理论体系的疏远,带来另外的一问题是缺乏通用型和效果验证,这也是现阶段国内咨询业的普遍问题,反观google的工作方法的实验,研讨和演进中,注重心理学理论实践的应用,即使华为当年选择的咨询公司理论也源自于学界实践研究,咨询公司对公司该环节无论是有意还是无意的忽视,都应该有所纠正

  人力资源管理是个大课题,组织理学的应用应该大有市场

  《华为团队工作法》读后感(二):从企业的角度来看哪些人是有巨大潜力

  第一次,看从企业的角度来分析人才的书。

  对于个人来说,可以从书中获得 “企业看中个人的哪些特点品质”, 按照企业的需求改进,进而得到升迁

  如书中所示,图为某咨询公司评判一个人是否具有潜力的四个维度

  1 跨界思考

  能够把概念思维应用到广泛的问题上,并做出相关的联系

  2 好奇心与学习力

  敏锐洞察打破框架的问题

  渴望承担挑战性的工作

  3社交同理心

  渴望并能够理解他人

  能够全面了解他人,影响他人,并与之展开合作拓展关系网

  3 情绪管理

  能有效管理情绪

  理性乐观成熟稳重

  愿意主动寻找并听取建设性批评和建议

  (知道了这四个维度之后,我们就可以在生活和工作中去培养这些能力)

  附书中 个人觉得精彩段落

1997年在《华为基本法》的起草过程中,起草小组的一位教授任正非:“人才是不是华为的核心竞争力” 任总答道:“人才不是华为的核心竞争力”;对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。企之一字,有人为企,无人为止;先要有人,才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字,捺在撇上为“入”,捺撇分开为八,交叉则为 “X”,只有合适,方为有用之才。企业发展,在于选人;而选人之道,在于精准。人才生态链: “一杯咖啡吸收宇宙能量”华为在5G技术标准中可以与高通抗衡的极化码技术,就是来自土耳其的教授 埃达尔·阿勒坎。他是华为通过全球人才搜索得到的。 因为一些政治、文化方面原因东西方企业对于土耳其的研究重视程度始终维持在一个较低的水准,而华为在发现埃达尔·阿勒坎教授主持得到编码项目之后,果断地与这位教授洽谈并签订合作协议,向他提供充足资金用于研究。而阿勒坎教授也没有辜负华为的期望,成功帮助华为实现了5G技术的世界领先

  《华为团队工作法》读后感(三):加强正确重点寻找管理中的盲点

  管理类的书籍或者说在我看来偏向于自我提升类的书籍主旨要义肯定都是对于个人或者说对于组织的一种优化,其实我们自身很多时候也都是知道什么是对于我们或者说对于我们的组织是有利的,但是为什么我们还要花时间阅读管理类书籍呢,在我看来最重要的是两个作用:针对正确的事情再次进行强调、针对盲点的事情要进行提示

  1. 价值观问题:我们都知道价值观的重要性,但是在我们选择企业或者说企业选择人的时候,是否真的将价值观作为核心予以贯彻就不一定了,我们很多时候因为能力突出而忽略了价值观的差异,但是这种冲突是非常难以调和的,能力越强这种冲突可能激烈,反而会造成更深重的负面影响,能否将价值观作为“红线”是对于企业以及个人择业的一个准则,是必须要一以贯之的。

  2. 人才评估:如何去评估人才是难点当然也是企业的重点,企业的成功就是在于累积人才、甚至是不断的培养和复制人才,那么如何去评估人才,评估体系核心要在于明确企业在未来的发展中一共要需要几类人,针对不同类型的人给与不同的评价体系,引导不同禀赋的人进入不同的职业通道才是企业优秀人才管理的核心,正所谓人尽其才,任何评估体系都不可能绝对客观,但是要做到一点,就是能够量才而定,也就是针对不同类型、不同通道的人才不能用一套评价体系。

华为双通道人才管理

  3.选拔干部原则:这里将华为的“三优先”原则摘录再次,一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者;二是优先在艰苦低于选拔干部;三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范员工。其实这三个原则不难理解,这就属于正确的事情,对于企业而言关键在于能否坚定的去执行。企业中干部任用上最大的问题是什么?是错配。我们往往因为一个人业绩好就给他提升,但是往往提升之后发现难以胜任,为什么?是因为仅仅是根据他在第一级的位置上的表现而去做晋升评判,而不是根据他的内在禀赋(上面的第三个原则)去做评判,所以说就会形成这样的错配。

  4. 薪酬体系:这一点本书给出了两个非常实用的点,一个是获取分享制,股权企业最大的问题就是在于拥有股权的多寡直接决定了年终收入劳动收入占比不断降低,而激励的核心就是必须保证劳动收入占比要占主要权重坚持这一点无论从决心上(毕竟高层本身就是股权分配占比高的受益者)和制度上都需要充分的坚持和考量;另一个就是期望值管理,只有变动的激励才能对于员工产生实际的激励效果,换言之如果一个人能够在上一年就可以通过自己的职级比较准确的预测下一年的奖金收入,那么这个时候奖金自身的作用几乎就没有了,激励的要义在于对于预期的管理。

  5. 健康成长:企业组织发展到最后都会有僵化的驱动,内部的竞争力不足、创新力不够,就像书中用“熵”去做比喻,企业随着自身的发展,一定是倾向于熵增的,也就是倾向于无序化,这点世间万事万物都是如此,那么如果去做有效的熵减过程就是一个企业健康发展的核心,这里面就需要开放的企业架构灵活的人力资源管理,让企业内部的组织不断受到外部的冲击,可以是岗位轮换,可以是人员流动,都可以通过施加压力对抗自然而然的熵增过程,同时企业文化的熏陶也可以对抗个人的熵增过程,一个企业熵增的过程越慢,那么他离大企业病就越远。

  《华为团队工作法》读后感(四):给予创造价值的能力

  很多企业都可以聚集到一批优秀的人才,但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力,那就是一个企业的优秀所在

  作为一个企业,除了创造价值,也要能够去经营人才,让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展,华为就是一个这样的公司,就这样的一个企业。归纳而言,从企业的长远发展来说,选人的时候考虑应该是价值观的因素,其次是能力素质和岗位要求匹配程度,还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上,但是选人的话呢,还是要存在一个标准和尺子

  作者引入了一个简单的分析工具,就是团队人才搭配的一个4宫格,一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分,一个维度是管理者的领导力,另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力,管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。

  书里将引导就分成了好几种类型,然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势劣势,然后去根据他们的特点进行合理的搭配,用人所长基础,但补其所短也是很关键,团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致,且优势互补,能够形成一个合力,进而战斗

  另外,作者还强调了一个点,他认为企业人才的生态环境有三个部分,第一部分是自己企业的内部员工,第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴,而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设,包括选拔培养和培训循环,但是从发展角度上来说,企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用,要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去,拓展他们,让所有的人才为我所用

  此外,书里具有很强的工具性指导,提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金,它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准,这套基础的评价系统的确很好,但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外,还存在一个评价维度,就是对于人才能力的一个评价,衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。

  能力它虽然不像绩效那么好衡量,但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式,包括考试专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈,这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充,它能够建立起客观公正的一个衡量尺度,实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外,在绩效KPI和能力评价之外,华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力,它也存在一个量化的标准,主观责任心分为:被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于,在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道,理解国际通用的三~五管理行为,分级标准框架来划分,第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点,然后复用的国际专用专业分级的表。

  一般而言,随着企业的规模化发展,企业人力资源流动性就会下降,表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难,那对于企业来说新陈代谢的下降,对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率,动态调整管理人才的数量和结构,适当运用人才退出的机制,

  在人才管理的激励和培训部分,提到一点就是企业的福利它只能消除不满意,但是无法带来满意。全面的激励之道,需要点燃员工的内在驱动力,一个是要强调竞争精神在企业的建立,都从基础上激发员工能力快速上涨,激发员工参与能力发展的晋升,促进员工的职业升级,让组织保持长期的活力

  书里前6章都写的非常的实在,讲了很多华为的具体工作过程当中的执行方法和相关的规则,还有情景描述和践行的标准,言之有物,从中也可以看到华为在管理上的优势所在,他对于人力资源和所有管理者来说呢,能够去认识和学习这么一优秀的企业的做法,尤其是负责其他公司的人力部分的人士,很值得阅读,本书在文章当中是有很多的图表和表格是能够对华为的那些准则标准一目了然的。

  《华为团队工作法》读后感(五):企业永远绕不开的课题——“选人、用人、育人、留人”

  上学的时候,自己就对人力资源管理尤其的喜欢,读研时期误打误撞在人力资源管理细分领域进行了一些研究,还协助导师编著了《人力资源管理》和《管理学》方面的书籍。那时的自己就感觉到人力资源管理未来一定是企业需要非常重视的部分,但毕业之后到了企业从事这方面的工作后,发现一开会就会把人力资源管理这项工作抬到战略层面,等真正实施的时候,就会发现没人重视人力资源。工作了10年之后,随着科技的发展,发现当下真的把人力渐渐当成了资源和资本,各个地区抢人,各个企业真的把人力放在了资本层面。

  例如阿里巴巴要实施新的战略,一定要有彭蕾的参与,看看阿里的人力资源是否能够支撑新战略的实施。还有现在的创业,第一条就要看创业团队的成员构成,风投一方面要看商业模式,另一方面更重要的是看创业团队成员是否有能力把商业模式真正落地,所以我们会发现现在的企业介绍第一部分就要介绍团队成员。

  而对人力资源重视的企业,在中国最有代表性的就是华为。记得2006年刚研究生毕业的时候,我的同学去华为就能有8000元/月的薪酬。薪酬只是华为人力资源管理的一小部分,那个时候的华为就已经有自己独到的人力资源管理视角,并且华为这些年的发展真正证明了一个企业在人力资源上的投入是顺应时代发展的,是一个企业不断壮大的根本保证。

  翻看由华为前人力资源副总裁、华为人才体系构架者之一的吴建国所著《华为团队工作法》,发现其实人力资源管理随着时代的发展会不断衍生新的方法,但是从这个学科产生直到现在,还是绕不开那几个课题——选人、用人、育人、留人,只是每个企业都要找到最适合自己企业的方式和方法,把人力资源管理真正放在战略层面考虑,并且是从最高层向下穿透,真正贯彻实施,没有打折扣、没有草草了事、没有虎头蛇尾,而是自始至终实施、反馈、迭代,打造出来具有企业独特气质的团队,从而实现企业目标。

  在《华为团队工作法》这本书中,选人、用人、育人和留人几个方面都有比较实用的方法可以借鉴,结合每个企业的实际进行落地,打造团队。

  01选人

  华为选人的标准有两个维度,第一个维度是该岗位的能力素质要求,第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。这个标准需要通过衡量的方法体现在面试中,华为的面谈工具就是STAR行为面试法,用一句话来概括就是:在什么情况下,承担什么任务,采取什么行动,最后结果如何。

  在面试时候有三个要点:

选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题。 问题的巅峰性,问题要有具备深刻的矛盾和激烈的冲突。 从细节处分析真实性。

  这三点好像说起来很容易,但是面试的时候很难去真正做到。为什么?

  第一,能够选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题,这一定是建立在企业有科学的岗位能力素质模型的基础上,没有前面耗费时间的任务分析,职责说明书,岗位关键工作技能的研究,更无法建立面试问题题库,这些都是一环扣一环的。有很多企业说他们有,但大多数是应付老板的,证明自己做过,但是根本没有把这项工作作为打地基这么重要的环节来做。

  第二,问出具有矛盾和激烈冲突的问题,这非常考验面试官,一方面敢于提出这样的问题,另一方面还要有技巧的提问,而不让面试者反感,或者说能够在宽松的环境下让他正常发挥,这就需要面试官有培训,甚至在每次面试之后再复盘,下次如何提问更好。

  第三,问细节处的问题,面试官首先自己做工作要非常有深度,而且能够针对面试者从事过的工作引导他说出细节。

  选人是企业很重要的一项工作,中国企业人才识别率徘徊在30%左右,尤其在现在这个时代,选人之后我们都面临着需要投入大量精力去培养他成为企业需要的人才,因此建立科学的选人机制,可能也是企业在一段时间内需要补课的方面。

  02用人

  人才在使用过程中,有一套能够真实评价其业绩和能力的体系,会不断催生出更优秀的人才,让这些优秀的人发挥更大的能力,这样会使企业有更辉煌的成就,一方面要不断衍生出领军人物,另一方面要创造出培育人才的土壤。

  华为有绩效—能力“九宫格”,这个评估一方面用于工资和奖金的分配,另一方面也会应用于岗位晋升和调整。

  很赞成作者提出的人才的能力是动态发展变化的,一般每年都需要进行能力评估,并据此做出人事决策,以保证公司重要岗位的人岗匹配度始终处在基本胜任状态。

  书中提出利用行为分级技术进行胜任力评估。

  步骤1:划分能力发展通道。华为设计了五级双通道模式,即横向分为管理通道和专业通道,纵向上对每条通道划分了不同的级别。

  步骤2:理解国际通用的管理三级、专业五级的行为分级标准框架。描述不同能力级别的员工能做什么、应该如何做以及能够做到什么程度,由此解决领导“拍脑袋”式评估的问题。

  步骤3:根据自己企业的具体情况,设计出主要岗位类别(通道)或主要岗位胜任力的关键区分点。体现在三个维度:行动的强度与自由度、行为内容的广度与深度,以及行为影响的幅度。

  在用人阶段必须提出来干部任用之道,华为的“七连环干部管理体系”真实的说明了为什么华为这些年能够崛起,就是把干部管理的完整过程体系化、制度化,形成了“良将如潮”的畅销组织保障机制。

明确干部的使命与责任建立干部标准明确干部任用程序加速干部能力发展干部绩效评价与激励建设干部后备梯队设立干部监察制度

  一个公平、透明的机制,是一个企业要非常重视的部分,即使有很多干部是众望所归,但是没有透明的选拔机制,同样会被人所诟病。19世纪60年代提出的公平激励理论,人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。到现在这个理论从未失效过,所以管理者并不需要多聪明,而是要真正的把学到的和实践紧密的结合,做到知行合一。

  03育人

  作者在书中提到了人才加速成长的四大方法。在这个时代企业越发的重视起来人才的培养,因为如果企业中的人成长的慢,那就代表了企业的后退,这点也充分的说明了为什么现在企业都要求员工的年龄不能超过35周岁,很多新兴行业的员工都是在90年代以后出生的,就是因为年轻代表了学习力。

  书中也提到了人才培养难度大、周期长,企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。比如,华为大学的最高领导一直都是任正非。

  书中给到了横向人才培养的方法,如何快速复制各类关键性人才的步骤:

  第一步,收集问题,有业绩表现最好的人归纳提炼出取得成功需要解决的8—9个一致性的关键问题。

  第二步,培训准备。把问题和解决方案编写成案例和课件,并试讲教学。

  第三步,实战培训。采取实战模拟培训,分组讨论案例,成果比拼,培训结束后答辩,一次检测培训效果。

  企业中一定要把人才培养效果作为干部领导力的考核指标。管理学大师拉姆·查兰说过这样一句话:“作为企业的中高层管理人员,培养人才至少跟创造业绩同等重要。”一个企业没有强大的造血功能,怎么能够保持企业的长期发展呢,更没办法培养出价值观一致的人才。

  人性肯定是利己的,那么如何建立一个机制让干部去培养人,创造一个有良性竞争的环境,就是每个企业人力资源部门要去思考和钻研的。

  04留人

  留人这个范畴,就不得不提到激励,在管理学中最重要的理论全部体现在激励理论当中。随着科技的发展,激励变得更加重要,为什么?因为现在不是以体力劳动为主的年代,一个人的工作积极性是需要他有主观能动性的,这个是任何外部的东西约束不了的。当一个人工作有主动性,那么也会在非工作时间花精力去学习,去做各种工作上的链接,有很多东西是隐藏在一个人的内心中的。

  所以能不能把人才留住,很重要的一点就是这个企业有没有能够激励他的地方。华为的经验是,让人才在良性约束下自由发挥。这包含两大要素:一是打造创新的舞台,与世界交换能量;二是鼓励探索,宽容失败。

  什么是良性约束?良性约束就是共同的价值观。在共同的价值观下,企业的使命和愿景与个人的追求能够契合在一起,人才团队就有了一致性的方向引导,共同的创造力就能转化为高价值。

  当然当今企业更要注重对于年轻人的激励,因为未来必然属于90后、00后,书中提到到了2025年,3/4的职场人士都是90后。他们崇尚自我,不好忽悠,鸡汤免疫,不差钱,不喜欢规矩和约束,服大牛,不服权威,这些都是90后的共性,所以现在的企业都面临着建设年轻人喜欢的组织氛围的挑战

  对于年轻人要实行参与式管理,激发责任感,让员工最大限度地执行。据调查,在所有激励因素中,最强大的激励因素之一是感觉执行。他们觉得自己好比一个大家庭里受到尊重的成员,可以参与实现整个公司的各项目标。这就是主人翁意识和打工者意识的本质区别。

  在具备条件的情况下,可以让骨干员工或中高层管理者参与到决策中来,特别是与基层执行有关的事项。参与决策不仅对决策有更深的理解,最重要的是更容易认同这项决策并很好地执行。

  管理学从泰勒的科学管理理论开始,至今发展了100多年,从单个人的工作效率的提升,到现在注重个人成长及团队的打造,其实从未改变的就是对人的研究,而且也从来没有改变的是对组织中人的研究,这证明了一个企业要持续发展必然是拥有自己的科学管理方法论,华为就充分的论证了这一点。

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