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联盟读后感精选10篇
日期:2022-04-06 03:30:49 来源:文章吧 阅读:

联盟读后感精选10篇

  《联盟》是一本由里德•霍夫曼 / 本•卡斯诺查 / 克里斯•叶著作,中信出版社出版的精装图书,本书定价:39.00元,页数:212,文章吧小编精心整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《联盟》读后感(一):《联盟》任期制中的两个问题

  “如果我不能保证终身雇佣我的员工,那么我如何与他们建立信任和忠诚?”

  虽然只有7万多字卖39块,但不得不说这个问题很棒!

  终身雇佣制的时代过去了,现在普遍是2-5年的劳动合同制,虽然合同有法律约束力,但是也存在问题:签订合同的时候,我们假装我们对企业是忠诚的,然后一边工作,一边偷偷找更好的工作机会。并没有诚实的面对“我在这里只呆一段时间”的现实。

  老装着不是办法吧,为什么不诚实的面对这一现实呢?《联盟》要讲的任期制,就是在首先面对这个现实的前提,雇主和员工共同制定一个一段时间内目标明确的任期计划。然后再正视另一个现实:在任期内,企业目标也不是员工的唯一目标。所以要进行任期协调,制定既能让员工收益,也能让公司收益的目标。

  任期制里,公司和员工的关系不是简单的利益交换的关系,而是倾向与合作关系。公司和员工保持合作的联盟关系,双方不断的投资这段关系并从中收益。比如在任期制里执行人脉情报计划,建立同事联络网。

  那么问题来了:

  问题1:任期计划不是合同,没有强制约束力,那么它以怎样的机制确保任期有效呢?

  ----书面的任期计划是必须的,但是我认为有效的机制必须可以对打破联盟的一方作出惩罚,社交媒体可以起到一部分的功能。但是目前并没有完善的机制。

  问题2:如何利用员工人脉获得情报,也没有完善的机制,下面是一些硅谷公司的做法

  一家风投公司每次会议拿出100美元,奖励小道消息

  HubSpot的Learning Meals,所有员工可以请别人吃饭,只要有收获

  领英员工可以报销与业内智者共进午餐的费用,只要在报销报告中总结出收获

  如果在活动中获得发言的机会,Moz将报销差旅费和食宿费。

  领英员工可以使用公司的任何房间、空间接待外部团体,比如LGBT

  让员工列出3个他们认为最聪明的人

  这是我看完后的两个问题,如果能较为完善的解决这个两个问题,任期制确实很棒,只能说任期制在中国还有很长的路要走。

  《联盟》读后感(二):读后感

  国内的大部分企业和员工都是一种互相对抗的关系,员工只把工作当作赚钱的手段,而公司只看了员工的劳动和利用价值,而两者之间的信任是非常微弱的,任何一方考虑较低的替代成本而会拥有更多的选择,那么双方之间的承诺和权利义务也就没有那么神圣,而只是一种相互利用。市场上劳动纠纷的案例不胜枚举,企业着眼于满足短期的劳动力需求,员工着眼于满足短期利益,而双方都没有对相互之间建立更长期有效的关系进行思考,导致离职员工彻底与公司失去联系甚至带来负面的影响。企业要求员工对公司的忠诚,而公司通过劳动合同给予承诺,但这种承诺非常脆弱可以轻易被打破。现在分工越来越专业化,每个人承担得的角色越来越多,以往组织的概念和边界逐渐弱化,那么寻求企业和员工之间的长效关系就变得异常重要。公司短期内只看到了员工离职对具体工作的影响,而这其中的时间成本、心态成本并未考虑,而且培养一个人的各种成本非常巨大,不只是表面看到的那些损失。虽然公司认为离开了谁都不会不转,但稳定的组织架构才是保持增长和发展的基础,过多的人事变动会严重影响公司业务的开展。未考虑与员工建立长期关系的原因可能是企业方向不明确面临较大的变化,还有可能就是过于短视的思维模式,导致双方相互欺骗和隐瞒。就像中国的官员任期制,一般为3年,那么在位的人可能考虑的只是3年内自己能够拿出的成绩,而忽略了长期的发展问题。那么在企业和员工双方投入之前,是否能够打开天窗说亮话,把各自的考虑和诉求去进行沟通,很多企业可能认为这难以启齿,并且担心暴露自己真实的想法会不利于员工的稳定性,这取决于公司领导者的格局,而如果抱着开放的心态去去面对即将到来的人员流失,那么也可以做到提前的准备,事前与员工积极沟通,避免双方更大的损失。公司不等同于家庭,因为家庭之间可以无私的付出,而公司的成员都是为了一个目标而奋斗,但也需要家庭的关怀和温暖让组织更有人情。任期制让公司和员工之间的权利义务更清楚,员工在任期满后可以获得更多的发展机会,而公司也可以借此确保职位的稳定性,但这种一段时间的承诺在长期看给了双方更多的自由和选择。寄希望于员工的终身忠诚是不可能的,即使表面上这样说,但内心不一定这么想,那么等到摊牌的一天,老板会觉得自己受骗或者被背叛了,员工觉得自己是追求自己更高的目标,但其实,本身这种终身承诺就是不合理的,谁也没有义务在一棵树上吊死,每个人的阶段性目标是不一样的,而且更多时候我们是出于自私的考虑,虽然并不会说活着表现出来。国外是比较注重口碑和名誉的,无论是企业还是个人,而国内目前的信用体系还不健全,缺乏应有的渠道去扩散,或者大家对这件事还不够重视,所以导致双方的违约成本都比较低。公司提供社交和人脉资金,是因为公司并不觉得员工的个人人脉只是员工的资源,而是希望能够把这种人脉运用于公司的发展中并带来帮助,而这种希望并没有非常功利性的色彩,而是一种长远的考虑。

  《联盟》读后感(三):新时代的思维模式

  从招聘开始:

  1.这次来公司打算干几年?我们不招干一辈子的人,因为想干终生=养老。

  “咱们彼此还不太了解,一辈子太虚幻了。你目前的职业规划想在这干几年?”对方想想会给个回答。

  2.N年以后,离开公司后希望自己成为什么样的人?

  一定不是钱,而且本事,眼界和资源。

  这个问题会把人点燃:稻盛和夫说人有三种——自燃点燃阻燃。e.g.阻燃型:作者的朋友“就要对得起老板给得那个钱!”这是死循环,因为给少所以偷懒,因为偷懒所以老板更不会给多。还有人美其名曰这叫职业,职业杀手才是给多少钱干多少事!

  你的价值不在于给多少钱而在于创造多少价值。

  所有教育模式都是为了培养独立完整的自尊,而这来自内在。不被外在影响,做自己认为该做的,孔子云行所当行。

  讨论完N年内的规划后,签一纸协议,彼此对彼此的承诺——松懈备忘录(承诺与一致)。

  《商业的本质》:员工来这不是领工资而是投资,你要对投资人负责。

  年期限到后,员工不走,谈next规划——任期制;员工要走咋办——半年培养接班人。

  承诺给员工写推荐信and进入前员工俱乐部-可做神秘访客、内购价、聚会Party。宝洁做的最好有25W人;领英15W个前员工群。

  员工要创业,选择入股。投资给什么样的人最放心——你的同事,因为你知道他们的思维,怎么干活,怎么处理问题,你和他们开过会!

  所以N年后,员工就上述三种情况。

  三种员工:合伙人,初级员工,核心员工。

  幂次分布是世界的真相,头部资源素王道。

  《联盟》读后感(四):一本雇主与雇员都应该看看的书,尤其是雇主

  跳槽司空见惯的时代,你还在期待着有像古人一样傻了吧唧、不管不顾从一而终的雇员吗?

  或者你还在以画大饼甚至道德绑架的方式驱使人才为你干活儿?

  如果是的话,你很快就会无人可用。不仅因为商业世界人才竞争日益激烈,更因为人们的理念正在快速更替。小伎俩会被迅速识破,而口碑败坏的影响会因互联网的发达而日传千里。

  那到底应该如何处理与雇员间的关系呢?

  这本书就给出了答案。

  外国人就是这样,一句话的道理可以写出一本书的论据来说明。其实关键就是跟雇员结成平等的联盟,用协定保证雇员提升公司价值,而公司以提升雇员的能力与声誉作为回报。将一切都坦诚进行沟通——跳槽的想法、换岗的计划、任期的延长与交接。没有了所谓了权术与计谋,只有平等的关系、坦诚的交流、明确的协定以及道德与信用的约束。

  尤其是当给你打工不叫打工,而叫“与你结盟”的时候。

  摘要:PayPal自2002年以15亿美元出售给eBay之后,大部分重要员工纷纷离职创业,PayPal也因此一举成为硅谷史上创造创业者群体最多的一家公司,这些人被誉为PayPal黑帮,今天就让我们一窥黑帮成员令世界称奇的创业故事。

  在硅谷有这样的一群创业者,他们狂放不羁、敢打敢拼,可谓把硅谷闹了个底朝天,也可以肯定地说,若是没有他们,硅谷将是另外一个样子。过去十年里,他们创建了多家投资基金、互联网公司、新能源与电动车公司,还有一些更有想象力的事,比如一家开发火星的公司。这帮牛人也或许比毒枭还有钱,比如Elon Musk(出生于南非)、Max Levchin(出生于乌克兰)、Peter Thiel(出生于德国)、Reid Hoffman(出生于加州硅谷)等等。

  自2002年以15亿美元出售给eBay之后,PayPal的大部分重要员工都已经离职,但他们仍然保持着密切的联系。追溯到2007年,《财富》杂志甚至给PayPal员工组成的的团体起了一个名字——“Paypal黑帮”(PayPal Mafia)。

  可远在美国的硅谷早就经历这样的成熟变化,早在2002年的时候,离开大公司的人们开始走上了创业之路并在不久的未来获得了瞩目的成就。而其中有一点最值得发人深省的就是圈子,且被PayPal黑帮运用的淋淋尽职。也因此,PayPal成为硅谷历史上创造创业者群体最多的一家公司,鼎鼎大名的Peter Thiel、Elon Musk、陈士俊、Reid Hoffman、Jeremy Stoppelman(Yelp CEO)均在其列。

  ayPal黑帮的另类文化

  如果你不了解Paypal黑帮的起源以及文化,那么你会很难理解他们所获得的成就。有人会说,像微软、谷歌和甲骨文这些大公司出来的重要投资人和企业创始人比比皆是,可另类的PayPal不同:

  在2001年年底提交招股说明书进行首次公开招股时,PayPal仅仅只有600名员工。在作为一家上市公司发布的最后一季财报中,PayPal的营收仅为5000万美元左右。

  所以说,PayPal哺育出的员工能够拥有如今的实力,确实令人感到惊讶。惊讶之余我们也在找其主观原因,总结有以下几个要点:

  ayPal 的6个创始人都比较疯狂,有四个人在高中时都造过炸弹,要知道这里面有三个来自共产主义国家:中国、乌克兰、波兰,可见这群人特立独行的程度。

  创始人Peter Thiel的领导风格也别具一格,在PayPal期间,他采用了一种完全开放的方式,让所有员工看到客户记录、营收流、欺诈损失、以及资本支出等方面的数据。

  他们的员工不会是MBA、顾问、兄弟会成员、或者运动员,因为创始人大学时认识的每一位喜欢打篮球的人都是白痴,换句话说,他们在招聘与自己类似的人。

  他们从来没有聘请专业的招聘或猎头公司去招聘员工,而是采取一种病毒似的招聘模式,利用员工人脉网络进行招聘。因此他们吸收的成员都和创始人一样具备创业的激情和智慧。

  他们从来不信奉什么创业禁忌,而是把试错当作积累经验的过程。出错越多,也就越可能接近成功。

  坚持留用有远见的创始人而不是去聘请“专业”经理人以及充分利用大公司的平台为自己的产品进行营销。

  如果不想让公司陷入混乱,就不要雇佣从大公司跳槽的人。因为他们通常喜欢按已养成的固有模式做事,也习惯找借口推说尝试新事物使他不能正常工作。他们跑来跑去很可能只是为了获得利益和职位,你不能确定他到底能学到多少东西。

  如果你的团队在幕后的工作做得很充足,那就不需要担心类似“假如微软也进入这个领域,我该怎么办?”,或是“如果腾讯进入了这个领域,我该怎么办?”这样的问题。那些资金充足的大公司会发现,要抄袭你的产品也是很困难的,因为进一个领域要做的工作远比表面看来要复杂。

  ayPal与谷歌的最大不同在于,谷歌希望招聘博士,而PayPal则希望招聘那些放弃博士学位的人。这是两种完全不同的气质。

  总的来说,PayPal的企业文化并不是反政府,而是反主流思想。

  1. 领军人物Peter Thiel

  eter Thiel于98年和小伙伴联合创办了PayPal(此前曾称为“Confinity”),担任CEO,目睹了公司在2002年的首次公开招股。几个月之后,PayPal便以15亿美元的高价出售给了eBay。2004年投资Facebook,同年创立Palantir,这是一家服务于国安与金融领域数据分析的公司。更是Yelp、Linkedin、SpaceX、 Airbnb 等上百家公司的投资人。他曾就读于斯坦福法学院,还创办泰尔基金会,致力于技术进展以及对未来的长远思索,绝对是投资领域最富创见的思想家。

  eter Thiel最近因在斯坦福讲授“初创企业”这门课也是火了一把。他认为,初创企业是由一群被你用一个改变世界的计划说服的最大一群人组成。新公司最大的优势是新思维。而要创立公司,就一定要思考这七个问题:

  1. 工程问题 : 你具备技术突破,还是微创新式改善?

  2. 时机问题:你要做的事业,时机正好吗?

  3. 垄断问题:你的开局,是在一个小市场里能拥有大份额吗?

  4. 人的因素:你有合适的团队否?

  5. 渠道因素:除了创造产品,你有没有办法分发推广你的产品?

  6. 耐久能力:未来10-20年,你能捍卫你的的市场地位不?

  7. 机密核心:你有没有找到了一个其他人没发现的独特机会?

  如果七个问题答案都正面,那势必能获得成功。哪怕只有五六个正面,成就的事业都很可观。

  与此同时,他认为创新式垄断者应具备如下特点:1. 专有技术;2. 网络效应;3. 规模经济;4. 品牌优势。

  2. 硅谷“人脉之王”Reid Hoffman

  他是PayPal的创办核心成员,从草创初期任董事,到后来跳下去一起做,一路帮PayPal谈下Visa、Mastercard、eBay等重要合作伙伴,到最后上市、再被eBay买掉,Hoffman才功成身退。

  不过创业是会上瘾的,所以一个正牌的创业家当然不会就此打住,2003年,离开eBay不久,Hoffman又创了现在超级成功的商务社交网站LinkedIn,然后又一路陪着LinkedIn过关斩将,直到2009确定称霸商务社交垂直后,他才退任董事长,并且加入硅谷老字号创投Greylock成为合伙人,并因此出任Zynga、Mozilla, SixApart等重要网路公司的董事。 创投之外,Hoffman也是出名的爱帮助创业后进者,更是非常活跃的天使,投资过80家网路公司,其中包括Facebook、Digg、Aviary这些响当当的新创公司。

  《纽约时报》指出对硅谷创业者来说,Hoffman是一个非常重要的人物,并将其称为“硅谷人脉之王”。

  他后来还总结了创造伟大公司的10个定律:

  找到那个「破坏性」的改变

  要想的很大

  需要很多伙伴

  A计划和B计划,不能死磕

  灵活,但又要坚持

  快点推出产品—— 第一版必须要让你感到丢脸

  自信,但不是自负

  一流的产品很重要,但是一流的通路更重要

  非常小心的经营企业文化,尤其是早期员工

  所有的创业定律都只是原则,不是法则

  3. “下一个乔布斯”Elon Musk

  1999年,Musk联合创立了一个在线进入和邮件支付服务公司X。一年后,X和Confinity合并,2001年公司改名为PayPal,2002年,ebay以15亿美元的价格收购了PayPal,收购前,Musk是PayPal最大股东,拥有11.7%的股份。

  之后他将自己从收购中赚到的钱投入到自己经营的两家公司中去,两家正在改变世界的公司:电动汽车生产商Tesla和私营太空公司SpaceX。不久前,SpaceX发射的私人航天飞船Dragon与国际太空站顺利对接后成功返回地球。Telsa也是一家拥有32.1亿美元市值的上市公司,公司最新推出的高性能电动汽车Model S备受外界瞩目。此外,他还是居家太阳能板公司SolarCity的董事长。另有最近的Hyperloop计划,无一不是突破性的革新。

  失败在这里,是一个选项。如果凡事顺利成功,那很可能表示创新不足。

  如果我们认真思考未来,介于人类与太空文明之间,将会有一个重大的差异。就在探索星星的那一端,或是其他星球上,而这和永久局限在地球上直到绝对会发生的灭绝相比,我认为这真的令人振奋。

  我们基本上并未为SpaceX申请任何专利。我们最主要且长期的竞争对手在中国,如果我们申请了专利,是很滑稽的事,因为那只是方便中国人直接拿来山寨而已。

  (物理学)是很棒的思考框架……总之,思考最根本的真理,并且从中论证,而不是用类推的。

  (我犯过最大的错误也许是)只重视某个人的天赋才华,而完全不考虑人格特质。我想存有善良之心是很重要的。

  如果某件事情的重要性毋庸置疑,即使全世界都不站在你这一方,你依然得坚持下去。

  第一步,先确立事情的可能性,它就有机会发生。

  为了更加理解哪些问题值得探究,我们应当渴求提高人类意识的范围与规模。寻求更伟大的集体啓蒙,事实上是唯一值得追寻的事情。

  有好多好多东西会爆炸,我的十根手指头居然都还健在,真的很幸运。

  对于自己最想做的事,你必定是以著最严苛的态度,找出所有错误并且修复它,征询负面意见,特别是从朋友身上。

  从PayPal离开之后,我思索的并不是怎么赚大钱,而是“还有哪些问题是会对人类造成重大影响的?”。

  过去20年,他在互联网、新能源以及商业航天三个领域前所未有地改变了这个世界,不仅如此,他还描绘了令人目瞪口呆的人类未来,无疑是当今最不可思议的创业明星。他雷厉风行,高调幽默,个人风格鲜明,也被称作“下一个乔布斯”。

  4. 硅谷创业奇才Max Levchin

  Max Levchin 23岁时和小伙伴共同创建了PayPal,后来创办的Slide在2010年被Google用2亿美元收购,随之成了Google的一员。除Slide之外,他还联合创办了LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer、SpaceX等。在2011年,Slide服务被Google关闭,Levchin也从Google离职,成了一位天使投资人。

  再硅谷,可能没有人比Max Levchin更出风头了,从PayPal到Slide,他创造了创业的奇迹,与很多创业者不同是,他更喜欢不停地缔造一个公司然后卖掉。这种人在硅谷被称为创业玩家,他们更像一个天真顽皮的孩子,按自己的意愿不停地充当制造自己喜欢的玩具,当新鲜感丧失后,就找个下家卖掉,再去制造新的玩意。

  LUE RUN VENTURE的合伙人陈维广这么评价他:“他是硅谷的老大,风险投资们经常会找到Max Levchin问,你最近在搞什么东西?需要资金吗?”

  Max Levchin本人也在Quora上回答了关于创业的问题,我摘取几点以飨读者:

  找合伙人一起创业比独自一人创业好,但不能雇佣一个联合创始人——你只能打动他。

  找一个总体来说差不多的(背景、教育、价值观、其他素质等等)团队要好得多——你可以节省不少争论的时间。

  不要让高级管理组之间产生芥蒂,一旦出现了这类情况,你需要立刻进行调解或仲裁。

  如果你创业的时候对所雇的前5-6个职位的人选还不太确定的话,那么毫无疑问你还不到创业的时候。

  以身作则是最高效的方式。如果你希望团队日以继夜的工作,那么最好你也这样做,即使你实际上并没有参与到团队的任务中来。这有点荒谬,但是这是真的。

  通过好的故事或者好的结果来融资,在启动项目之前或者刚刚启动时集资,不要打算在启动许久之后再融到资金。

  但目前Levchin又在做什么呢?据美国科技网站Gigaom报道,Levchin 现在开了一家名为 HVF(Hard,valuable,fun.)的半实验室半孵化器的机构。目前,该公司已孵化出两个项目,其中第一个项就是移动支付公司Affirm,而现第二个项目就是Glow(于13年6月份成功融资了600万美元)。

  通过 Glow,夫妇能够记录和跟踪与怀孕有关的各种重要身体信号,包括月经周期、晨温、上一次性行为时间、体重、心理压力,当然还有最重要的宫颈粘液稠度。录入数据之后,Glow 内置的算法能够推算出最佳受孕时间。

  另外还值得一提的就是Glow有Glow First社区基金。受孕困难的夫妇可在备孕时每月连续往这笔基金内存钱,每月50美元,连存10个月。如果10个月之后,Glow还没能帮助你成功受孕,这个基金则会资助你后续的检查和治疗。不过,Levchin立志把Glow的未来定位为一家健康保险公司。

  此外,Levchin正借Glow进军国内市场,该公司的核心研发团队设立在上海,目前正在招募创始团队成员,职位包括Android开发工程师、iOS开发工程师、产品经理、产品设计、后台开发工程师和QA等,都直接汇报给产品VP或技术VP,感兴趣的可以点击这里提交简历或者直接发送简历至may.pan#careerfocus.com.cn(#换成@)。

  5. Roelof Botha

  在PayPal上市和被eBay收购时,Roelof Botha担任着前者的首席财务官。随后,Botha很快加盟硅谷顶级风险投资公司红杉资本,出任该公司的合伙人。虽然Botha一直在聚光灯之外,但是确实诸多科技公司的董事会董事,包括Jawbone、Eventbrite、Evernote、Mahalo、Natera、Nimbula、Square、Tokbox、Tumblr、Weebly、Unity、Whisper和Xoom等,在Google收购之前,曾任Youtube、Meebo董事。

  6. 美国最大点评类网站Yelp CEO Jeremy Stoppelman

  toppelman之前是在钢铁侠Elon Musk的网络银行X.com工作,随着X.com与Theil创立Confinity合并, Stoppelman也被带入PayPal,从而结识了Russel Simmons和Max Levchin。

  当Stoppelman和Simmons把自己的创业想法告诉了Levchin,Levchin毫不犹豫成为了他们的种子投资人,当时出资100万美金,而Stoppelman和Simmons的这个创业想法,诞生了之后美国最大点评类网站——Yelp。Yelp曾经收到Google收购邀约,Apple的乔帮主曾致力Stoppelman放弃Google收购邀约,成就了2012年3月Yelp成功IPO。Stoppelman个人还投资不少项目,包括Eventbrite、Palantir Technologies、Pinterest和Airbnb、Uber。其中打车鼻祖Uber和旅游短租Airbnb估值现在依然很高。

  toppelman曾在活动中接受这样一个采访问题:“你最重要的一个管理秘诀是什么,从谁或者哪里习得的?”他回答道,“这个是我从PayPal那里学到的,我非常支持每周进行1对1的报告。有时,我觉得我就像是公司里的精神科医生,但是,我喜欢聆听,听他们的问题,或工或私,除旧布新,让我们的组织继续保持活力。”

  7. 全球最大的视频网站YouTube创始人Chad Hurley和Steve Chen(陈士骏)

  C在PayPal,Steve Chen遇见了Chad Hurley、Jawed Karim,并在2005年3人共同创立了著名视频网站YouTube,仅在一年后就以16.5亿美金的价格卖给了Google。

  收购之后Chad Hurley、Steve Chen继续往视频社交方向开始创业——MixBit,而Jawed Karim做开始往投资人角色发展,成立了YoUniversity 基金,看名字就知道是扶植大学生创业的基金。11年中旬,Chad Hurley和Steve Chen从雅虎收购了社会化书签网站Delicious,旨在通过Delicious继续向用户提供他们所喜爱的内容,让网站保存、分享和探索网络上“最有意思”内容的方式变得更为便捷、有趣。

  总结这二人YouTube的创业历程,可以用三个词来形容:技术的力量,工程师文化,以及互联网信仰。

  8. 硅谷“幕后最重量级的人物”之一Keith Rabois

  Keith Rabois曾在PayPal前同事创办的许多家公司任职, 包括LinkedIn、Slide、 Square、 Khosla Ventures,个人投资了不少好项目包括Tokbox、Xoom、Slide、 LinkedIn、Geni、Room 9 Entertainment、YouTube、LinkedIn和Slide。

  去年,拉布伊斯加盟移动支付公司Square并出任首席运营官。如今,Square的估值已超过10亿美元,拉布伊斯本人有时也被称为硅谷“幕后最重量级的人物”之一。

  Keith Rabois有一句职场箴言很不错:“选择你的老板,而不是工作。”

  9. 企业内部社交网络Yammer创始人David Sacks

  1999年,David Sacks从咨询巨头麦肯锡跳槽加盟PayPal,被eBay收购时,Sacks担任PayPal COO。离开PayPal后,Sacks去追赶自己电影梦,以独立制作人身份参与筹拍了金球奖影片《感谢你吸烟》。2006年创办了网络族谱服务Geni.com,2012年被MyHeritage收购。2008年,Sacks创立企业社会化网络服务工具Yammer。2012年,Microsoft在12年以12亿美金的价格收购Yammer,此外,值得一提的是,Sacks也是Uber的天使投资人。

  曾接受采访谈及关于创业方向时,Sacks认为,传统的技术太过成熟,要想打破巨头公司的垄断,有点不太现实。与其在茂密的森林里去寻找自己的容身之所,倒不如去森林之外去开拓一片疆土。我宁愿选择成为Uber,也不会挤迫脑袋去成为下一个Facebook。

  10. 超级天使Dave McClure

  在PayPal进行首次公开招股之前,Dave McClure加盟这家公司并担任营销总监。2004年,McClure创办了SimplyHired。

  由于在博客中直接向创新企业和企业家提供意见,McClure很快名声鹊起。2010年,在硅谷创立一家企业孵化和投资公司——500 Startups,其孵化及投资项目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等,其中社交媒体营销公司Wildfire Interactive已被谷歌以3.5亿美元收购,3D打印公司MakerBot被同领域巨头Stratasys以4亿美元并购,云通信服务公司Twilio第四轮融资后估值达5亿美元。

  他还认为消费级和小型企业互联网机会远远没有结束,认为“很难获得大量用户”的论调更是错误的。 现在几乎都有的互联网分发渠道都有比过去更多的用户,不管是搜索,社交网络,移动端,视频,本地化,SMS,邮件,即时通讯等等。而在亚洲,拉丁美洲,中东等更是有高速发展中的互联网和移动互联网市场。

  《联盟》读后感(六):《联盟》书摘

  没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业,没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业,而无法投资于未来机会和科技的企业——就是已经在走向灭亡的企业。

  理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干,而不是成为唯利是图的跳槽专业户。

  在联盟中,雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工:“只要你让我们的公司更有价值,我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司的首席人才官拉斯·哈吉告诉新员工和咨询师的:’“我们将让你(在整个劳动力市场上)更抢手。”

  只有当队员们彼此非常信任,将团队成就置于个人成就之上时,团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购,它们看中的既有这些队员展现出的技能,也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。

  领导者的任务不是培养能人,而是认识到人们已有的才华,并创造出让其产生和成长的环境。

  这不是跳槽专业户的态度,这是承诺持续迎接职业发展与挑战的高级优秀人才的态度。

  首先,让这位员工写下3个他钦佩之人的名字。然后,让这位员工在每个名字后面列出3种他最钦佩的品质(一共9种品质)。最后,让他根据重要性对这9种品质排序。1表示最重要,9表示最不重要。现在他已经有了个人价值观列表,并可以将其与公司的价值观进行比较。

  西奥多·罗斯福的名言“有机会为值得的事情而努力是人生最 好的犒赏”。

  了解员工关心什么有助于建立信任关系。诸如“谁是你共事过的最好的同事”和“你职业生涯中最自豪的时刻是什么”的问题,有助于接近情感距离。

  我们的每次面试都以这样的提问开始:请在3-5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻,例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。

  作为员工的盟友,帮助他选择正解的下一步是你的工作。这意味着帮他评估他面临的选择,即使这些选择包括去其他公司工作。

  公司和员工都需要向外关注他们所处的整体环境,尤其是涉及人际关系时。

  许多公司,尤其是上市公司,将它们宝贵的能量消耗在防守战上,竭力阻止员工泄密:“不要讨论即将召开的产品发布会;不要谈论公司战略;如果有人问你我们公司在做什么,需要得到公关部的许可。”这种防御姿态假设员工不能分辨非公开信息和机密信息,这是有问题的。

  明星员工与中层员工

  《联盟》读后感(七):《联盟》读后感

  好吧,这是一本安利书,试图吸引人到linkin工作、使用他们的网站工具,果然选新近出版的书会有危险。

  忘了之前哪本书的作者有说到:看书要找经过时间沉淀的书,最好久远到过激的批评者和吹捧者都离开后,才能真正客观的推荐。

  当然,这样必定让人错过很多世界新的变化,但退一步说这些变化其实都可以在期刊上看到,就是大概一个章节的长度。

  看的过程中,会让人想起曾经一部很红的日本动漫钢之炼金术师,这部漫画贯穿的理念就是等价交换,和这本书有异曲同工之妙。作者探讨的就是企业与雇员之间的关系,主要站在企业角度讨论在终身雇佣制不适用的今天,如何与优质员工保持长期的关系。

  虽说时间都不长,但待过几家互联网企业给我的一个感触就是关于离职这块的,身边大部分比较优秀的同事都认为自己不会在这所企业呆一辈子,甚至很多会跳槽到上下游,乃至直接竞争企业中。而现在所在的团队,就很多由竞争对手公司跳槽来的,而很多时候他们能够在信息收集这块起到关键作用。这种与外界关系组织成的情报网是我目前所缺乏的,这与在一个行业时间长短强关系之余还需要机遇,所幸目前的直属上司有意给这种机会,但坦白说目前把握得远远不够,是我需要加强的部分。而我上司这种协助我建立关系网的这件事,就是这本书所倡导的方法,跟员工的价值互换。员工付出努力提升企业的价值,企业也付出努力提供员工所需的价值,很多时候远不止说的是金钱福利,更多的是职业生涯的经验,比如设计产品或是结识行业内的关键意见领袖等等。

  其实价值互换这点算是陈腔滥调了,作者提出的一个方法论就是一个叫做任期制的员工管理方法。简单来说,就是企业与员工共同制订一个有明确目标(涵盖双方目标,商定的工作内容是能够既满足企业需求又能实现员工需求的)以及时间限期(如一年、三年)的任期计划。而在任期结束后,再续签下个任期的工作。并且这些任期工作内容可以差别很多乃至跨部门,有点类似在同一企业内实现换工作。好吧,这个也不新鲜,和项目管理的里程碑概念有点类似。

  这本书没有太多可以展开讨论的部分,简而言之,就是关于如何与员工保持长期可持续的关系,这部书提出了一些它的建议办法吧。

  《联盟》读后感(八):联盟——互联网时代的人事关系

  有句很极品的话叫做:

  老板虐我千万遍

  我待老板如初恋

  而《联盟》这本书则大声疾呼:

  拜托,现在都什么时代了!还这样看待工作!

  当今时代的企业中,企业和雇员之间的关系,绝对不是这个样子的。在过去的时间里,个人和企业的确有“家”的味道,从小入职,干一辈子,然后退休时甚至可以继承父业、女继母职的一代一代做下去。似乎现在某些军工企业还有类似的情景。但在这个互联网的时代里,大家在一个企业工作的时长平均不超过2年的情况下,再谈论企业如家庭,彼此如家人就太过牵强了——企业并非自己的家。

  那么企业和雇员之间到底是个什么关系呢?书名很好的诠释了这一点——联盟!

  的确如此,在这个时代里面,终生效忠于某一家企业已经成为了历史。罗辑思维里面强调的“自由人与自由人之间的联合”,就是这个概念,也就是说,你和企业之间,彼此间有互利互惠的协议(我们叫做劳动合同),然后大家围绕一个共同目标,去协力实现。这个关系并不像家庭那样,不管温馨还是争吵,都要一起过。而是像球队,一起配合为赢球,彼此不顺眼不合适了转会或者退役即可。这种思路难能可贵,因为在此之前,《资本论》中描述雇主和雇员之间的关系,是占有生产资料的一方剥削出卖劳动力一方的不平等关系。而在过去的时代里面,我们经常把个人和集体的关系比喻为“小家”和“大家”的关系,更多的时候强调要“舍小家,顾大家”。从这个角度上说,“联盟”这个概念的提出,给人以耳目一新的感觉,更加客观,也更加容易让人接受。

  职业生涯的三阶段

  在我们所学的政治理论中,经常强调的是这样一句话:

  工人阶级除了自己以外,一无所有,只能靠出卖自己的劳动力去谋生。

  如果的确如此的话,劳动力提供者和他的雇主们之间是不可能存在平等关系的,因为不平等,其联盟叶不可能出现。然而在互联网时代,这种可能性大大降低了。人们在互联网上寻求机会,平等交往,出卖劳动力和创造力。当理念相同,目标一致的时候,雇员和雇主的联盟关系就得以形成了,双方可以相互信任,共同受益。彼此之间是双赢的联盟关系。在生涯规划领域,有一个生涯三阶段的理论模型:人在进入职场以后,一般有三个阶段的成长:

  生存期。在刚刚进入职场领域的时候,收入很低,能力有待于提高,新人们还不知道怎么把学校里学到的知识转化成技能或价值,可替代性非常强,一切以解决温饱问题为核心。这个时期的人们关键在于“挣扎吃饱饭”。

  职业期。这个时期,人们开始进入自己的职业发展阶段。以增强能力为核心,以职业发展为动力,不断探索前进的可能性和上升渠道,这个阶段的人们关键在于“做好这份工”。

  事业期。当职业发展遇到天花板,不管是玻璃的还是大理石的,人们需要思考的是自己真正热爱的东西是什么,当他为了自己的理想去奋斗时,他便进入了事业期,调动自己的资源,发挥自己的才干成就热爱的事业,这个阶段的人们关键在于“圆了一个梦”。

  而联盟,更多的在于人们进入事业期,或者至少处于职业期后期阶段才会出现的状态。它本身并非全新的事物,而是因为处于互联网时代,人和人的关系更加平等,机会更多,而更多的展现在人们面前,成为普遍现象了而已。本书提出了与公司一起成长的三个时期:

  轮转期

  转变期

  基础期

  只有基础期的员工,才是核心的,价值观高度趋同,可以把企业发展和自己成长目标高度一致起来的牢固联盟伙伴。

  任期制的结果导向

  《联盟》这本书以作者所在的领英雇佣关系为标杆,提出一种“任期制”的雇佣模式。所谓任期制,其实和军队服役期一样(我个人更加愿意理解为总统任期),在规定的期限内,员工恪尽职守的完成某个具体的,有限期的任务。我们的劳动合同法里面也有这样的合同,即“附截止条件的合同”,只是这种合同还不经常使用,最常用在的地方可能算是泥瓦匠装修房屋,可惜他们合同观念几乎是空白,也难得有签订合同的可能。但是本书中介绍任期制的内容仍然对我们有很多参考价值:

  在联盟中,任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺。任期制让雇主和员工建立起信任,互相投资,前者投入金钱和资源,而后者提供自己的精力、技能和生命中的一段可贵时间。这种关系可以随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。这是一种渐进的,以结果为导向的雇佣关系。

  虽然任期制来源于军队,但是作者认为,军队和企业只有部分地方类似,因此,像管理军队一样经营企业既困难又不明智。这和我们国内很多大的民营企业家(还有国企)强调“军事化管理”大相径庭。不过思考一下也可以理解:毕竟我们强调军事化管理的企业,更多的技术含量偏低,工人的替代率高,所以老板们自我感觉良好,认为令行禁止是极为重要的,可以满足自己的成就感和企业的表面一致性。

  目标协调与价值观

  虽然联盟关系需要一方有资源有资金,另一方有能力有技术。但我们通常经常说起的一句话是:

  有才无德是危险品。

  认为如果没有足够的职业道德约束,那么能力高反而威胁力更大。《联盟》这本书并不强调“德”的问题,因为当个人面对组织的时候,只有人才能讨论“德”,而组织则不存在道德问题,因此双方讨论这个话题的时候天然的不平等。《联盟》提倡的是价值观一致的问题。不管是组织还是个人,都有自己的阶段性目标和价值观,强调组织和员工的目标在有限范围和时段内的健康协调是极为重要的。这意味着:

  企业承认员工的价值观可能会和企业不相一致,至少会不完全一致。这一点和我们当今社会上一些企业,由老板一拍脑门就出台几句顺口溜,编几句高大上的话就说是企业价值观,然后逼得员工熟记硬背,美其名曰企业文化是多么的不同!

  企业任务根据员工的具体任务目标而非全部生活进行协调。这意味着组织并不是一个家,员工可以有自己的价值观和理想,企业没有义务无条件支持员工的价值观和理想——但应该尊重。

  在这个部分,对于资深的职业人士来说,可能很清楚自己的目标和价值观在什么地方。然而对于新人,比如轮转期(对企业而言)和生存期(对个人而言)的员工来说,找价值观并不容易。作者在书中给出了一个很好的方法:

  首先,让员工写下3位他钦佩之人的名字。

  然后,请他在每个名字背后列出3钟他最钦佩的品质。

  最后,让他根据重要性对这9种品质排序,这样就得出了他的个人价值观列表。然后可以和企业价值观进行比对了。

  从当前我们中国实际情况上看,大多数企业,可能依然把员工当做资源去配置或者当做砖、螺丝钉去使用。把员工当做平等的人,结成巩固联盟的想法可能在企业主的脑海中从未有过。但在当今万众创新,大众创业的今天,人越来越独立,越来越自由,今天你创业成立自己公司,明天他成为多家上司公司股东,都是很寻常的事情,那么联盟关系迟早会被更多的人所接受。

  《联盟》读后感(九):现阶段不得不想的人力资源关系

  一份工作对很多人来说就是“衣食父母”,一边是对自己工作的抱怨,一边是没有勇气辞职。老板都是吸血鬼,员工都是被剥削者,用人单位和员工之间到底应该是一种什么样的关系呢?《联盟》给我勾画了一个很好的蓝图。 “联盟”一词很好的阐述了这种关系。人和人,人和公司之间都是互利合作的是“共同成长的”。这本书在一定程度上让我认识很重新思考我们现在的雇佣关系。下面按照一个人找工作到辞职的顺序来说说我认识的“工作模式”,及其书本给我呈现的不一样。

  《联盟》读后感(十):拥抱联盟

  互联网时代变化迅速,人们很少终身在一个公司或者一个岗位上面工作,大家都在开拓自己的能力,也在寻找更适合自身发展的公司。对于企业而言,以往的终身雇佣制就显得过时了,因此寻求新型的雇佣关系成为大家关心的问题。

  这本书是由LinkedIn的几位创始人里德.霍夫曼、本.卡斯诺查和克里斯.叶共同写作的。主要讲的是互联网时代的公司与员工之间的新型雇佣关系,这种雇佣关系,不同于以往的终身雇佣制,而是一种全新的长期联盟关系,公司和员工实现双赢。

  联盟关系的基础——公司帮助员工改变职业生涯,员工帮助公司改变自身并提高适应力。这是一种新的忠诚观,它既承认经济现实,又允许公司和员工对彼此做出承诺。这样就将雇主与员工之间从商业交易转变为了互惠关系。这种联盟关系为员工建立了信任,同时也充分调动了员工的积极性,也有助于企业和员工的长期发展。

  联盟里的成员应该是一个团队,为这共同的愿景而工作,在团队里,员工既要开拓实干,同时也发展个人人脉。对于开创性的员工,如何与他们建立忠诚和信任呢?本书中提出通过将员工在公司的职业生涯规划为一系列连续的任期,任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务,从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

  任期制分为三种类型:轮转期、转变期和基础期。轮转期针对的是入门级的员工,以便实现员工到新环境的适应,在轮转期主要考察的是评估雇主和员工之间的长期契合性,以便于为后续任期计划做好准备。转变期是个性化,是在一段固定的时间段里完成特定的任务。员工可以在这个时期获得能力的锻炼和职业的发展,公司也可以获得实质性的成果。基础期主要是那些高层员工,他们与公司的目标高度一致。

  这三种任期制下面,员工和公司的利益重叠部分是不同的,任期越往后发展,重叠的部分也就越大。首先要确立公司的使命和价值观,然后了解每位员工的核心理想和价值观,最后合作协调员工、管理者和公司的使命和价值观。一致的兴趣、价值观和目标将增加公司和人才之间长期稳固联盟的概率。

  当然协调是一门科学,更是一门艺术。了解不同任期内的员工的价值观,并且同公司价值观相协调,从而为实现公司的目标,以及提升自我方面带来动力。对于离职的员工,也应该重视他们,他们的人脉资源是公司潜在的财富。这方面做的最好的是大学,大学每年都会有校友联谊和交流会,请校友回来给校园发展贡献力量,校友也将学校作为有力的终身发展基础平台。

  因此联盟首先可以创造机会,投入资本,建设好人脉资源网。然后充分利用人脉情报,获取行业信息(当然是合法的),获得人力资源等等。联盟的视角不在是狭隘的利益关系,而是员工与公司之间的互惠关系,终身雇佣制将要退出历史舞台,终身联盟却将存在。

  本书提出的员工与公司之间的关系——联盟新视角,给人深思。在如今社会还有很多人沉浸在吃铁饭碗的思想中,殊不知环境已经改变,我们要重新审视自己的职业发展之路,公司也需要重新思考互联网下的雇佣关系。这种联盟的观点可以说是很好的借鉴了大学的发展理念,同校友的联盟,终身的联盟,公司受惠于校友的资源,同时校友也需要学校这个品牌。联盟的提出是在互联网环境下,当今中国,还有不少铁饭碗企业,但是随着互联网的深入发展,这些企业也终将面临着雇佣关系的改变。这时候企业将受益于这种联盟的建立,那将是一个人与人、人与团队、人与公司,更加信任、忠诚、互惠,联系更加紧密的世界。

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