《高盛帝国（上）》是一本由[美] 查尔斯·埃利斯著作，中信出版社出版的平装图书，本书定价：42.00，页数：316，文章吧小编精心整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《高盛帝国（上）》读后感(一)：这是一本讲故事的书
这是一本讲故事的书。但其实故事也没有讲得那么好。像小说的体裁，但是叙事又缺乏逻辑，看起来费劲，特别是如果对金融行业不是那么熟悉的话。本想了解一下什么事PARTERNERSHIP，毕竟这是英文原版的题目，但书中叙述甚少，对投行的管理机制可借鉴的东西非常少。里面讲了很多高盛CEO，风云人物，但估计读过一遍大部分都忘记了。对温伯格的印象最深，源于他小学未毕业，在高盛的第一份工作是清洁工，为人直率有勇气，爱搞恶作剧，成为罗斯福的经济顾问，福特的挚友，培养了一大批后来的CEO，尤其对他简朴节约的个性特点记忆较深——给自己的客人擦皮鞋并将小费收入囊中。
跟之前读资本之王，讲黑石的成长史联系起来，有一些共同的感受。套用大家都熟悉的名言：伟大的企业都是相似的；失败的企业各有各的问题。这些相似之处可能在于（对于金融投资公司而言）：有独特魅力的领导者，如施瓦兹曼的谨慎独断；温伯格的幽默直率；客户至上的经营理念，竭尽所能为客户创造价值，保护客户利益；敏锐的行业洞察力，以及面对风险的谨慎态度；在政、商圈极广的人脉和信誉资源。
《高盛帝国（上）》读后感(三)：高盛帝国
花了两天的时间的时间读完了这本书，高盛给我最深的印象是他极具侵略的竞争力，正如里面的同行给高盛的评价“高盛不仅自己要赢，还要其他人输。”团队协作是高盛给我的第二个印象，部门内的合作，部门之间的合作。共同的努力赢得成功。特别是部门与部门之间亲密的配合给我的感触。伟大的公司都有它的伟大之处，伟大的公司都有卓越的领导人。小公司以创新获得市场，大公司需要创新保持领先。高盛永不停息的脚步，给对手一次又一次的打击。创新不是突然而来的好点子，他需要不断的改进，改进，获得创新，他需要日积月累，他需要远见的规划。高盛一次又一次的在的改进自己的业务。在读这本书的时候，我总是想起德鲁克先生的话，他的真知灼见总是在高盛的身上得到体现。德鲁克先生是我人生的导师，他总是用它朴实无华的，独到的见解指引着我前进。《高盛帝国（上）》读后感(四)：高盛的几任CEO
1、西德尼.温伯格作为家族企业，温伯格是第一位非家族的CEO。作为犹太人，温伯格虽未经受过高等教育，但是有犹太人独特的精明，16岁的温伯格就在华尔街帮助储户在挤兑风波中排队赚钱。一次5美元。在一次送货中，温伯格认识了高盛的创始人保罗萨克斯，保罗萨克斯很赏识温伯格，并安排他去布朗商学院深造。后来进入高盛为高盛服务。
在温伯格接手高盛的时候，高盛已经由盛转衰，卡钦斯的一味冒进，让高盛交易公司负债累累。从而连累了高盛母公司。温伯格需要将一家在谷底的公司重新走向辉煌。
温伯格很有个人魅力，在二战前后，他为罗斯福工作，并发现了从政为企业带来的好处。在为战时生产委员会挑选人才的时候，温伯格选了全国大型企业中最精锐的人员，安排他们的工作。而这些年轻人日后都大部分都担任了这些企业的CEO。从而也为温伯格奠定了广大的人脉的资源。
和福特新任总裁亨利福特二世的交情，使得温伯格有机会帮助福特从私有家族企业转型为上市公司。并发行有史以来最大的一笔股票。从此高盛重回华尔街一流的投行。
温伯格独断专行，却富有个人魅力。喜欢搞恶作剧，和权贵开玩笑。和好友卡伯特之间的恶作剧战争硝烟不断。有一次，温伯格甚至制作了一批妓院的广告，把卡伯特的家庭电话印在上面，广为发放，以至于每天晚上卡伯特都得接听嫖客的电话。
2、利维
利维则是靠个人的努力和精明将高盛成为一家高效的公司，利维是个工作狂，有时候会在一个小时之内接待10个客户，同时还要处理电话。每天要参加2个晚宴。同时兼任21家大型公司的董事。他对于人和数字有着惊人的记忆力，一旦遇到状况总能想起来打电话向谁求助。利维并不是一个有远见的人，在他看来，投行瞬息万变，能考虑到下午要发生的事就已经是远见了。利维最终幸福的因心脏病发死在办公桌上。
3、两个约翰
约翰.温伯格和约翰.怀特黑德，一个热情，一个严肃。一个擅长交际交往，一个擅长精确计算。在利维去世后，谁成为接班人，是个难题。而这个难题最后的解决方案竟然是两人同时成为公司的最高级领导。不是互相分管一块，而是所有的重大事件共同决定。这完全取决于两个的友谊和互相信任。当意见有分歧时，一般都是如果其中一个人的意愿更强烈，就以谁的意见为准。两人的沟通非常频繁，以至于两个人办公室之间的地毯都磨烂了（有点夸张，但是书上是这么说的。）
4、鲍勃鲁宾和费里德曼
约翰.温伯格指定的接班人是鲍勃鲁宾和费里德曼。或许在现在这样的社会，一个人再强大也不可能掌控高盛这样的公司，具有深厚友谊并且性格各异的两个人的共同领导，才能使得组织具有强大的生命力，这点有点像《环太平洋》中的两个驾驶模式哦。
费里德曼擅长通过具体数据掌握所有证据，而鲁宾则主要关注统领全局的观点。遇到问题费里德曼喜欢研究数据，而鲁宾则召开会议邀请大家发表观点。费里德曼坚持原则，而鲁宾会做妥协。两个深厚的友谊确保这样的联席CEO制度能够执行下去。
5、乔恩.科尔津
唯一在书中评价负面的CEO。鲍勃鲁宾从政后，就一直是费里德曼执掌公司。随着健康状况的恶化，费里德曼决定退休，给公司选择下一个接班人的时间只有很短的时间。乔恩.科尔津是高盛最大的部门固定收益部门的负责人。科尔津并不具备绝对优势胜任CEO，但是至少能让大多数人接受。费里德曼其实希望汉克.保尔森能和科尔津一起执掌大权，但是两个互相看不上，所以最终汉克.保尔森只是副主席。
科尔津上任后，最大的目标就是IPO上市。而上市困难重重，因为上市主要满足现在的合伙人的利益，会损害未来合伙人的动力。所以第一次内部表决，IPO未能通过。科尔津并未放弃，还是积极的筹备和说服合伙人。然后世事难料，俄罗斯债券危机后，长期资本管理公司出现巨额亏损。只能靠银行联盟来拯救。每个银行和投行需要投资2.5亿。后来追加到3亿。科尔津未征得执行委员会的同意就追加了5000万，触犯了众怒。科尔津为人随意，做事风格特立独行，不尊重执行委员会。最终执行委员会一致决定免去科尔津CEO职务，为了减少影响，科尔津在公司上市一周后辞职。后来花了6000元美元竞选成功了新泽西州的议员，并随后当选为州长。
6、汉克.保尔森
和乔恩.科尔津截然相反，汉克.保尔森为人严谨，注重实效，非常果断，高度自律。为人也非常开放，能够倾听别人的想法。对待客户非常真诚，汉克.保尔森经常会出于对客户公司自身利益的考虑而呼吁他们采取行动。汉克.保尔森通过完成高盛IPO实施了从私有到公有的平稳过渡，进一步发展了国际业务。担任CEO八年后辞职，转而担任小布什政府的财政部长。