《管理十诫》是一本由唐纳德·基奥著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：31.20，页数：200，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《管理十诫》精选点评：

　　●案例特别丰富，作者是经验丰富的老派人士，特别适合在500强工作的人来对照着实际的工作环境去观察思考。做管理，这些都是要考虑和严格避免的方面。

　　●小书一本浅显平易，文中的多处引言倒是精巧可爱。

　　●像是读了一本成功学书籍，其实并没有太多营养。

　　●可口可乐CEO一生的经验总结，很多道理都是非常简单，可是人就是爱犯这些简单的错误，这是由人的基因决定的，任何时候拿出来翻一翻都能帮助你规避这些错误。

　　●19032 金句多多，适合经常拿出来翻一翻：拒绝任何风险，我行我素，孤立封闭，拒不认错，漠视商业道德，一知半解，完全信赖专家，官僚主义，沟通不畅，悲观主义，丧失激情。

　　●十诫：1不愿冒风险2思维僵化我行我素3孤立封闭4不认错5漠视道德6不用心思考一知半解7不自己把握依赖专家8官僚主义9信息错位不畅10恐惧与悲观主义。最可怕的是丧失激情。较好的鸡汤。

　　●这本书适合在公司领导层的人看，诫诫经典。至于刚开始职业生涯的人来说，这本书可以看看了解一下大咖的商业经历，读之体验性收获有限，毕竟经历在那放着呢。

　　●通向错误的道路千千万万条。 读过马奇的书再读这样的书，难免会想起幸存者偏差。不过作者也说了，怎么成功是不知道的。虽然十个大坑是要小心的，但知易行难，谨慎和保守，创新和激进，期间的差别也许真的是成王败寇带来的。

　　●如果你觉得处境舒服的话，那么你就会有放弃冒险的强烈冲动，这种冲动有时候强大得让你难以抗拒。一旦如此，那么失败也就不远了。

　　●道理简单，想到却不容易。适合放在案头常翻阅，会有不同感悟。

　　《管理十诫》读后感(一)：听唐纳德讲故事

　　下单买这本书，首先是因为想了解经管类型的书籍，其次是因为它的封面！看了有些书评把它归为成功学类型的书籍，我觉得它会错误引导你对此书的期待；你如果把它当成一个老者回顾往昔的商海浮沉，给年轻人的一些忠告，这样阅读时就不会落得寻找成功要义而不得的心态了。

　　这本书的序是沃伦·巴菲特写的，这是我看到的少有的十分动人的序了，以简洁的语言和生动的事例，鲜明勾画出了唐纳德的基本轮廓：他关心政治，拥有一副好口才，洞悉人性，能迅速看清事物的本质，并具有惊人的化繁为简的能力，更令人愉悦的是他很谦卑，从来不会自鸣得意。这是一个智者对另外一个智者智识上惺惺相惜的描述，非常能激发读者对于唐纳德的好感，当然还有好奇。插一句题外话，序的第一句是“交友需胜己”，作为巴菲特的处事真理，我对此有一丝疑惑，但又佩服他的真实，坦率。

　　书中其实总结了十一条戒律，我就不一一转述了。这本之所以值得大家读一读，是因为这戒律虽然是生活中显而易见的大道理，但是唐纳德引入了大量的商业案例，包括可口可乐公司当年所做的一些错误决策，会让没有跨入商界的读者有一丝的身临其境的感觉，并在他的视角下，窥探到这些案例背后发生的历史背景和公司内部的处境。但不可否认的是，部分的案例的描写，挖掘的太表层，能明显看出仅仅是用来堆砌服务主题的，关联性太弱。

　　读完书我脑子里挥之不去不是商业案例，而是“气势逼人的电视机“这个画面的描写，唐纳德在书中描写到“几十年前，我们获知新闻的途径是报纸。不管新闻的标题多么耸人听闻听闻，报纸始终都像一个安静的伙伴，翻报纸的沙沙声还会让你心绪平静。当广播成为一种主要新闻来源后，它给人的感觉也一样的平和，完全不像现在气势逼人的电视新闻”，我们现在的生活中不仅有电视机，还有电脑，ipad，手机，这些气势逼人的“合集”，它们所引发的信息过载让我们的生活失焦，所传播的浅层化大众娱乐促使大家排斥认真严肃的思考，而由此所兴起的碎片化阅读带来的虚假的获得感削弱着人们的独立思考能力，而与此同时，人与人之间面对面的温情逐渐被这些气势逼人的娱乐工具代替，毫无察觉。

　　唐纳德的这本书中除开以上对新科技的态度，书中还包括对诚信，对包容，对官僚主义，对美国梦的描述，这个老者虽然絮叨，但是现在的年轻人，听一听没错。

　　《管理十诫》读后感(二)：无

　　不变通是一种人性的痼疾。

　　不进则退。

　　如果你想要自找失败的话，那就固执己见吧。

　　灵活变通本身并不是一种美德，也不是那些畏畏缩缩者的盾牌，好让他们扯皮推诿而不做决断。灵活变通和适应能力是领导力必备。

　　做人要灵活变通，适应环境。

　　固步自封：守着老一套，不求进步。

　　专横傲慢的态度并不能提高工作效率。

　　拨云见日：冲破黑暗见到光明。比喻疑团消除，心理顿时明白。

　　如果想成为高效能的领导者，首先要学会拨云见日，不高高在上。

　　不论你从事什么职业，在你的周围一定要有能提出反对意见的聪明人。

　　每位议员和政府的高级官员每周应该体验一次公共交通，体会普通百姓的状态。（不高高在上，要深入工作当中或者普通人群当中，体会最本身的事物）

　　勇于承担责任，错误。

　　信誉胜千金。

　　信誉的基础是保质保量。

　　最好的信息来源，就是你在分部的员工和地方团队。

　　如果你取得成功而又不违背原则，那么这种成功就会更持久。（光明磊落，坦坦荡荡）

　　思考是你对自己的公司 职业生涯和人生最好的投资。（不思考会被生活淘汰，会原地踏步）

　　关键是看事物本身，而不是看人，受人或外界的影响。

　　如果你承认自己犯了错误，承认自己并不是战无不胜，那么你反而能得到好处。

　　对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。

　　员工离职的一个重要原因并非是报酬，而是感到被掣肘。

　　每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务，并努力开拓新客户群。

　　接手项目时，问一个问题，这能帮我们带来新客户或者给客户提更好地服务吗？决定要不要接手。

　　和员工同心同德，让员工感受到自己比竞争对手更优秀。

　　自己要享受当下，要和参与的其他人进行情感沟通。

　　如何工作充满热情：你的客户，你的品牌，你的员工以及你的梦想。

　　思考顾客想从你的公司得到什么，他们的期望值有多大。

　　员工离开的原因：失去激情。

　　激情莫过于让他们接受挑战，从而身心投入，全力以赴。

　　乐观主义和激情都是打造领导力和社会进步的关键因素。

　　《管理十诫》读后感(三)：3星|《管理十诫》：十年前可口可乐退休CEO的一生管理经验总结

　　英文书应该是2008年出版的。国内出版过几个译本。

　　作者是可口可乐CEO。本书是他从可口可乐CEO退下来后写的管理经验总结。作者总结了11条CEO不应该做的事。这11条大致可以归纳总结为以下几点：不喜欢听反对意见；没有冒险精神；不愿意承担责任；漠视商业道德；缺乏独立思考能力。11条有交叉重复的地方，有点琐碎。

　　总体评价3星，有一定参考价值。

　　以下是书中一些内容的摘抄：

　　1：罗伯特·伍德拉夫会给他选中的人一张机票和一些钱，在他们找到何时该在某国开展业务的方法之前，他是不会再见他们的。#245

　　2：在商界历史上，人们讨论最多的一个案例就是施乐公司，它最初因为敢冒风险而赢得了市场，后来又因为害怕风险而身陷泥沼。施乐公司的历史见证了荣辱更迭。#263

　　3：在当时，施乐公司比自己的竞争对手最少要领先5年。但是，公司总部头脑僵化的那些人都无动于衷，没人愿意去冒风险。我也说过，这是一种常见的成功病，另外两种常见的成功病是自满和傲慢。#289

　　4：“管理学之父”彼得·德鲁克早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。#306

　　5：IBM的高层不明白，或是佯装不懂，个人电脑的营销技巧和之前带给公司行业领军地位的大型机的营销手段是完全不同的。#402

　　6：我们不妨回顾一下在20世纪初，无论生产冰块的公司怎样努力，也难以扭转自己的地位被电冰箱公司取代的命运，它们必须要投身其他行业才行。#449

　　7：但事实并非如此，共和钢铁公司的领导层顽固不化，根本不愿意放弃铁罐生产，甚至还说铝这种金属“不结实”，并利用自己的能力试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。#468

　　8：要想了解有些固执己见者到底有多不开明，我们不妨回顾一下在电视业发展的初期好莱坞对它冷嘲热讽的态度。#471

　　9：我的经验告诉我，如果没有其他更好的战略改革方案，那么最简单，同时颠扑不破的道理就是，你不能通过削减成本保证你的赢利能力。#493

　　10：西南航空公司和当时其他的航空公司只有一个相同点，就是用飞机运送旅客。除此以外，赫布·凯莱赫几乎改写了一切。#495

　　11：尽管有些人想要故步自封，但是历史上最成功的商业精英都有着和他们迥异的禀赋。很多传奇的商业精英的一个共同特性就是他们能和各个层级的员工打成一片。#545

　　12：在“二战”期间，温斯顿·丘吉尔专门设立了一个办公室，它的唯一职责就是向他报告坏消息，这一点值得我们深思。不管消息有多么糟糕，丘吉尔都想一五一十地了解真相。希特勒则刚好与此相反，他原以为德军一直在战场处于上风，当他知道局面不利时已经为时过晚。#589

　　13：约翰·伍顿后来评价说：“不论你从事什么职业，在你的周围一定要有能提出反对意见的聪明人。”#636

　　14：有些公司的年报让我感到可笑，尤其是它们致股东的公开信。尽管一些公司当年表现糟糕，但是董事长总是很老练地指出一个个外部不利因素给自己开罪，包括无法预计的汇率变动以及异常猛烈的飓风冲击。#667

　　15：一些公司的高管发现他们不再关心“这样做对吗”的问题，而是关心“这样做合法吗”。倘若果真如此，那么他们接下来要考虑的就是“犯错了能不被逮着吗”。#802

　　16：有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”（confirmationtrap），它指的是我们努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。#989

　　17：他说：“关键是要看牛，而不是看人。”这句简单的话从此就烙在了我的脑海中，哪怕今天我和投资银行打交道时，这句话都让我受益无穷。我总会力争把产品和推销者的演讲分离开来。#1075

　　18：我得出结论，我们即便花上一大笔钱，也没法让新可乐的市场推广取得成功。郭思达最后也得出了同样的结论。美国的消费者已经把自己的意愿表达得很清楚了：老可乐是他们想要的产品，现在他们想要阻止它的消失。#1164

　　19：菲利普·泰特洛克在跟踪观察这些专家的过程中发现，尽管大量证据表明这些专家判断错了，但他们对自己关于局势的判断依旧是信心满满。#1179

　　20：我必须承认，那些对自己权威地位不确信的领导人会召集外部专家和顾问来附和已经达成的决定。#1224

　　21：有时候，这些经理人并不是选择同被裁员工坦诚地进行沟通，而是把责任推卸到外部的某家咨询公司身上。我觉得这简直就是懦弱至极。#1229

　　22：我在公司定了一条规矩，包括解雇员工在内的消息都不允许用电子邮件、备忘录或是打电话的方式通知对方。对任何会给人造成心理冲击的话题我们都应该当面与人沟通。#1233

　　23：在我进入商界不久后，我就得出了一个平淡无奇的结论：每个公司其实主要就是为现有的客户提供优质服务，并努力开拓新客户群。#1344

　　24：我非常努力地想要减少他们之间的摩擦，从不主张别人跑到我的办公室来说其他部门的坏话。如果有人有什么批评或反对的声音，我倒是希望他们能够在大家碰面的场合开诚布公地说出来。#1371

　　25：德鲁克写道：公司内部的服务和后勤业务其实是一种垄断部门，它们根本没有什么提高效率的动力，因为它们毕竟没有面临任何竞争。#1393

　　26：在拉斯韦加斯，如果赌场老板看到赌桌上出现了现金而没有很快消失的话，那么赌场总管就会被解雇。赌场老板不希望赌徒在赌钱的时候想到真金白银，因此他们就用花花绿绿的筹码来代替。#1469

　　27：公司的变革正在逐步提上日程，其中一项就是公司不再会为糟糕的表现慷慨埋单了。#1492

　　28：可口可乐公司还一度涉足另一块多元化投资的领域，还给公司带来了利润，这就是电影娱乐业，但公司最终还是决定将这块业务出售。#1568

　　29：你如果看到一个头发稀疏的预言者用几片茶叶就预言世界的厄运，你对此可以不屑一顾。然而，如果一个科学家引用看上去毫无缺陷的数据来提出一个相同的悲观论断，那么你就很难反驳，除非你也掌握了同样多的用于分析的数据。#1643

　　《管理十诫》读后感(四)：者根据自己一生的管理经验总结出一系列企业和个人最容易掉进去的陷阱，称之为“管理十诫”。作者纵横商界60多年，仍然觉得谈论成功的方法超出了他的能力范围，他只能谈谈自己的失败经历，从他自己的职业生涯中精炼

　　

作者唐纳德·基奥，1981-1993年间，担任可口可乐公司总裁、首席运营官和董事；1993年期间，担任投资银行艾伦公司董事长；2004，再次当选可口可乐公司总裁。他还曾在多家知名公司担任董事，包括伯克希尔·哈撒韦、麦当劳、华盛顿邮报集团、家得宝公司、亨氏公司以及圣母大学。作者纵横商界60多年，有着丰富的管理经验和直透本质的管理感悟。

这是一本企业管理的指南，在书中11条戒律的指引下，无数家公司经营业绩一飞冲天，连惜墨如金的比尔•盖茨都亲自推荐此书，沃伦•巴菲特更是不吝溢美之词，亲笔撰序并大力推荐。从遍布全球的中小型公司到如日中天的跨国企业，曾经辉煌的企业家和管理者，他们成功的途径千差万别，而他们一败涂地的原因，却惊人地相似。

作者根据自己一生的管理经验总结出一系列企业和个人最容易掉进去的陷阱，称之为“管理十诫”。作者纵横商界60多年，仍然觉得谈论成功的方法超出了他的能力范围，他只能谈谈自己的失败经历，从他自己的职业生涯中精炼出管理十诫。连惜墨如金的比尔·盖茨都亲自推荐此书。巴菲特更是不吝溢美之词，亲笔作序极力推荐，并说：“唐纳德·基奥最强的能力就在于他总能迅速看穿事物的本质，把复杂的问题变得简单。”

01思维方式

思维方式，说的是不敢冒险、思维僵化、故步自封。这3诫的共同点很明显，都是行动不积极。我们分别来说一下这3诫。

1、不愿冒任何风险

曾经有这么一句话：“美国人需要电话，但我们英国人不用，我们有很多邮差。”是不是很可笑的一句话？说这句话的人就是1876年的英国邮政总局工程主管查理兹爵士，他认定现行的报童就足够了，不需要改变什么，结果被现实打脸。他为什么会这么想？因为不愿意离开自己的舒适圈，不敢拿安稳的现状去冒险。

比如，英特尔。在很早之前英特尔最主要的产品是半导体内存。英特尔一开始做内存做得风生水起，谁知道到了20世纪80年代初，日本半导体公司异军突起，抢占了半导体内存市场，英特尔业绩不断下滑。如果是不敢冒险的老板，估计也不敢轻易放弃半导体内存。但安迪·格鲁夫敢于冒险。1985年的一天，格鲁夫来到共同创始人摩尔的办公室，问摩尔：“如果我们被裁，董事会请来一位新老总，你觉得他要做的第一件事是什么呢？” 摩尔回答：“他会放弃半导体内存。”格鲁夫想了想：“那就让我们自己来做这件事吧。”这个决定不可谓不痛苦，在那个时候，英特尔在很多人心目中就相当于半导体内存。 如果格鲁夫当时迟疑不决，抱着过去的辉煌不放，不敢冒险，那么最后一定是失败。

作者特别强调，如果要实现长久盈利，那么在短期内务必要进行创新。彼得·德鲁克也早在半个世纪前就指出，管理层所肩负的一项重要任务就是利用公司的现有资源进行谨慎的冒险，从而确保公司未来的永续经营。

2、思维僵化、我行我素

不愿冒风险和做事方法不灵活有相像之处，但是它们还是有一个很重要的细微差别。真正固执的人不是在规避风险。他们不仅不愿意冒险做出改变或创新，还对自己的方法固执己见，坚信自己掌握了成功的秘钥，觉得再也不用去探索其他的成功之道了。可是商场瞬息万变，怎么可能有用了几百年都不会失败的秘诀呢？

比如，共和钢铁公司。20世纪60年代，罐头制造企业是共和钢铁公司的主要客户之一，当时罐头制造企业开始更加注重采用轻质、运输费用更低的铝材。共和钢铁公司正如日中天、财源滚滚，它应该抓住这个机会进军铝材加工市场。 那时的共和钢铁公司也有充裕的现金流，完全可以收购一家铝业公司。但事实并非如此，共和钢铁公司的领导层顽固不化，根本不愿意放弃铁罐生产，甚至还说铝这种金属“不结实”，并利用自己的能力试图阻止铝罐在市场上流行起来。最后的结果是公司失去了一切，庞大的共和钢铁公司帝国轰然倒塌。

所以，作为老板，应该具有习惯性审时度势和思考的能力，一旦环境变了，要迅速地适应新环境。

3、故步自封

自我陶醉是如此让人心动，人们也很容易陷入这种状态。这种老板什么都听不进去，也什么都不想听，沉浸在自己的世界里，谁要是敢跟他们汇报公司的困难、他的缺点，就等着被骂吧。

作者说，有一位光彩夺目的首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层办公，但那一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外面安有厚厚的玻璃门，进了玻璃门是他的秘书台，穿过秘书桌，再推开一扇木门，你才能进入这位首席执行官的办公室。 进入这间办公室仿佛置身异国他乡，里面摆放着各式奇异的巴西艺术品，播放着柔和的轻音乐，还点着各色的香烛，一排电视屏幕让你觉得相当气派。

如果有一位中层经理要来他的办公室禀报一个坏消息，看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官，那这位中层经理的心理压力该有多大啊！光是看上一眼这奢靡的摆设，十有八九他就吓得不敢开口了。

比如，以胶卷为主营业务的柯达公司，年销售额曾高达190亿美元，在全球拥有14.5万名员工。其实发明出第一台数码相机的就是柯达。可是柯达公司的高管们一想到胶卷给公司带来的巨大利润，就认为世界还没有那么快变化，也不可能抛弃胶卷。 他们更是自信到忽视了胶卷业绩正在逐步下滑的事实。从他们的盲目自信、自我感觉良好开始，柯达注定了从此是路人的结局。

02个人品行

个人品行对于老板来说是更重要的，前面我们已经说完了思维方式，接下来我们说说个人品行。

1、拒不承认

这样的老板就是三个字：我没错。无论发生了什么，都是别人的错。可是谁能不犯错呢？认识到自己的错误，及时改正，才不会酿成大错。

比如，巴菲特对美国航空公司的失败投资。1989年，巴菲特购入价值3.58亿美元的美国航空公司优先股，谁料航空业价格竞争之激烈超出他的想象，加上中东局势变动，美国航空公司转盈为亏，一度沦落到靠卖飞机才发得出薪水。好在几经波折，到了1998年，美国航空公司经营状况好转，巴菲特的投资才没有打水漂。巴菲特从来没有认为自己天下无敌。 在巴菲特1996年致股东的信中，在谈及对美国航空公司的投资时，巴菲特说道：“有一次，一个朋友跟我说，你都这么富有了，怎么就不能聪明一点儿呢？回顾一下我对美国航空公司糟糕的投资决策后，我觉得这位朋友说得不无道理。”连股神巴菲特都会犯错，而且也会认错，谁比他更厉害？

2、只求发展，漠视商业道德

比如，三鹿。三聚氰胺事件一出，三鹿立刻倒闭，相关负责人开除的开除、免职的免职、入狱的入狱，最严重的是所有国产婴儿奶粉跟着遭殃，从此海淘奶粉成了国内诸多父母的必修课，从中国香港到荷兰、澳洲，已经把所有超市一扫而空。要知道，信任是任何公司基业常青的重要养料，失去了顾客或手下对你的信任，失败也就不远了。

作者特别提醒，所谓的不择手段，其实也不光说的是商业道德，还有做人的准则，因为生活和工作各个方面并不应该有断层，如果你在不同的场合有不同标准的道德观，那么你就不算一个商人。

03信息获取

作者强调，对所获取的信息要进行再思考，要自己深入了解，不能别人给你什么、说什么，你都照单全收。这样只会产生几个问题：一是，疲于奔命；二是，信息错位，沟通不畅；三是，只能完全信赖所谓专家。

1、不用心思考，对该做的事一知半解

比如，在20世纪40年代末，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的可乐时，可口可乐公司的高层采用了鱼目混珠的做法，他们在季报中报告了公司销售数据，但这一数据远远领先竞争对手。问题是，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。 但是，竟然没人问过：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。再比如，阿里巴巴。1999年，阿里巴巴成立没多久就赚到了钱，又接连拿到高盛、软银几笔大投资。于是，马云先是觉得蜗居杭州不够高大上，决定把公司总部搬到美国，国内总部换到上海。可是他没有仔细想过，上海是国际金融中心，企业多半是大型国企、外企，用不上阿里巴巴，再高大上也没用。相反，杭州有大量制造类企业，正是阿里的核心客户。

2、完全信赖专家

在搬总部的同时，阿里巴巴还开始疯狂扩张，开设了中国香港及美国、欧洲、韩国等办事处，用马云自己的话说，“一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人”。 这也是因为马云认为高管职位只能交给职业经理人，也就是专家，他认为他们懂得更多。

3、信息错位，沟通不畅

对你的员工或客户发出含混不清的信息会有损你的竞争优势，最终还会导致你的失败。所以，我们首先要做的就是把原来含混不清的信息表达清楚，我们要说服每一个员工：尽管各个分部的业务可以独立运营，但是由于市场的全球化趋势变得日益明显，因此需要在业务上实现趋同化。

比如，阿里巴巴想要学习微信构建社交网络，给员工下指标、发红包。可是布局已晚，它的强势其实在于电商和支付而不在社交。想要从零开始抢地盘，谈何容易？好在阿里巴巴又很快认识到了这点，重新回归自己的优势领域。

任何事业都需要建立在对现实的清楚了解和把握之上，所以必须引起高度重视。

最后的话：

如果你放弃风险、顽固不化、故步自封、不可一世、破坏规矩、无暇思考、完全信赖专家和外部顾问、崇尚官僚主义、给出模糊的信息而且恐惧未来的话，那么注定要失败。所以，一定要避免这些坑，做一个成功的管理者。