《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》是一本由康至军著作，机械工业出版社出版的精装图书，本书定价：39.00，页数：196，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(一)：《知识时代》（摘抄）
知识时代，知识资本。
移动互联网时代的企业发展靠学习。
划小经营单位，
从而激发员工的企业家精神。
重塑管理，
重塑人才与资本、组织。
事业合伙人机制，
不仅仅是做一些股权激励。
而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(二)：完整地介绍了万科事业合伙人实践的来龙去脉
不能把事业合伙人简单地理解为股权激励。
郁亮在介绍万科实践时的一句话，概括了事业合伙人的精髓：（事业合伙人）是激励机制，也是发展机制，管理机制。
所谓激励机制，就是让人力资本与财务资本共享回报、共担风险；发展机制，就是通过事业合伙人机制，驱动公司平台不断做大；管理机制，就是建立背靠背的信任，打破原来靠上司监控、部门各自为战的弊端。
以万科为主案例，围绕上述三个方面，分别介绍了华为、海尔的实践，以及德鲁克的理念；另外围绕“掌握自己的命运”，介绍了阿里的实践，以及巴菲特的理念。
这不是一本实用ABC的书，希望将事业合伙人置于时代的背景之下审视，给爱深度思考的管理者带来一些启发。
王婆卖瓜，自个给自个一个好评，呵呵。请大家多多指正。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(三)：完整介绍合伙人机制在典型企业的应用
这本书算是市面上比较全面的介绍合伙人机制在典型企业中应用的案例集锦了。读完全书，有一个感觉：虽然作者把德鲁克放在最后一张，但实际上全张都是在围绕德鲁克提出的一个核心议题来展开的——“对知识工作者的激励”而展开，主要论点就是传统的"主仆式"雇佣关系的瓦解，和新的“合伙式”雇佣关系的建立。
这种“合伙式”的雇佣关系可以表现为万科的“事业合伙人制度”、阿里巴巴的“湖畔合伙人制度”、海尔的“阿米巴式”的合伙制、还有华为的“非上市股权激励”制度，以及从反面进行阐述期权式合伙制的问题——巴菲特的想法。
“合伙制”这个点，毋庸置疑，在人本主义思潮盛行的今天，一定会成为一种管理趋势。但它不是今天才出现的，这本书没有提到的是在其他行业，如专业咨询公司、金融投资公司很早就出现的合伙制度，和今天的合伙制差异何在。合伙制是否适用于独特的行业、企业、人群？以及它未来发展的趋势？这些问题个人很感兴趣。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(四)：万科生死时速：事业合伙人的最后防火墙
随着宝能与万科的拉锯战不断深入，深圳铁路，华润，安邦等一系列大牌股东纷纷在宝能与万科的战场上上演着激烈的角逐，战争是否继续？万科何去何从？究竟谁能够成为那笑到最后的赢家？这可能无人能够预测，但是在这一场来自“门口的野蛮人”的收购大战中，万科管理层之团结，内部之稳定让人留下了深刻的印象，正是万科的团结稳定让万科在一轮又一轮的冲击中成功的避开了大部分打击，为后牌层出奠定了基础。究其根源的到底是什么？也许事业合伙人制度将会给出一种解释，借用康至军先生在《事业合伙人》一书中的所说的：万科因互联网焦虑而努力寻求突破之道，最终选择“事业合伙人”作为解决未来十年问题的答案，以事业合伙制来触发利益共创、共享、共担的良好氛围，成为万科击退“君安式收购”的最后防火墙。
让我们看看万科到底做了什么？才能让王石稳坐钓鱼台，从容面对来自八方的挑战。究其根源不过“事业合伙人”五个字。看过“中国合伙人”的人一定不会陌生合伙人三个字，俞敏洪式的合伙人是在创业初期通过合伙的形式将企业由小变大，最终建成大的企业集团，而所谓事业合伙人，则是在企业发展到成熟阶段，通过引入事业合伙制将原来的职业经理人替换人事业合伙人，从而解决经理层与股东之间的利益错配，乃至职业经理人寻租等问题。
早在2013年，万科就在总裁郁亮的带领下走上的互联网思维的漫漫考查之路，一路走来历经阿里、百度、腾讯、小米，在向马云、马化腾、李彦宏、雷军等互联网大佬学习之后，万科出乎意料的并没有走上BAT式的互联网帝国之路，也没有像海尔一样践行着自己的管理创新革新，郁亮从“学我者生，似我者死”的角度出发，开始寻找一条万科自己的转型发展之路，按照他自己的说法就是，万科从黄金时代到了白银时代之后，万科缺的绝不仅是互联网的思维模式，而是真正企业内部的革新力量，这就是人对于万科的作用。对于一个走过三十年走向四十年的成熟型企业，其管理的金字塔结构越来越显著，越来越多的职业经理人加入了万科，帮助万科的管理层级逐渐清晰，科学化管理模式正式奠定。然而成也萧何败也萧何，当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免的陷入职业经理人利益与股东利益不一致的经理人恶性循环中，对于职业经理而言，其利益与股东利益存在天然的不一致，职业经理人从心理学上就有冲动维护自己的最大化利益，因此当万科发展到一定的阶段之后，职业经理人模式的隐患就越大，一场类似于国美的职业经理人的隐患正在形成。郁亮借助寻找互联网思维之机，成功的利用“事业合伙人”的模式在万科内部建立起创业氛围，做好了战略转型的第一步。
在万科的战略转型中，事业合伙人不仅是一种制度，更是一种兼具分享、发展、管理为一体的新型企业组织模式。具体来说，分成以下几个步骤。
一是建立事业合伙人持股计划。万科在2014年就着手召开合伙人创始大会，有1320人成为万科的首批事业合伙人，所有事业合伙人将其在经济利润奖金账户中的全部收益，委托给万科的深圳盈安财务进行理财，用集体委托管理第三方集中管理的方式，以14.1亿的注册资金通过杠杆操作撬动48.8亿元杠杆购买万科股票，成为一种全新的员工持股计划。虽然这些资金相比于宝能与万科大战中调动的200多亿以上的资金相比其优势并不显著，但是就是这不到五十亿的万科事业合伙人持股，成为了万科后院的稳定器，它将万科的职业经理人们与万科绑在了同一辆战车之上，双方同进同退，成为一种超稳的自动稳定器，也成为万科应对来自外部挑战的底气。
二是项目跟投机制。除了单纯的事业合伙人持股，万科还将大量的项目用于项目跟投，就是除了少数老旧项目之外，万科的项目将一线公司管理层与项目管理人员一起纳入为项目的投资人，虽然初始跟投资金不能超过5%，但是正是这种举动，将万科的利益与员工的利益紧密联合了起来，再加上这几年房地产市场的一路向好，万科的跟投模式得到了广泛的应用，更让广大员工与万科这个企业结成了真正的统一战线，门口的野蛮人想对万科开战所需面对的不仅仅是万科经营层，而是与整个的万科中坚员工层为敌，其效果远超于西方被动使用的反收购金色降落伞、银色降落伞等传统反收购套路。
三是全产业链平台运营机制。对于万科而言，其事业合伙人的发展模式不仅仅限于万科的企业内部，而是由万科为起点，基于万科的“城市配套服务商”战略，将其产业的上下游都纳入了其事业合伙人的范畴，将房地产从上游原材料供应，建筑设计，施工承包等产业链上下游各个环节实现万科合伙人化。进一步有意识的鼓励内部员工去创业，2015年7月万科甚至整个解散了上海万科产品管理部，成立全新的设计公司，让内部员工成为万科的外部事业合伙人，为万科在产业上下游集聚力量奠定了坚实的基础。
四是背靠背信任模式。在企业管理圈，去金字塔结构，扁平化管理似乎都成为企业家的共识，但是具体怎么做，恐怕知易行难。万科的做法在组织上将万科内部的科层制管理模式变化为背靠背的管理模式，取消传统架构中负责信息传递的管理监督岗位，让信息透明，通过事业合伙人制将企业的员工变成自己的主宰者，进一步减少了设置主管所带来的管理与监控需求。
这四步共同构成了万科的事业合伙人管理体系，在这个体系下，万科的内部力量得到了统一，内部的凝聚力得到了加强，并且因为利益攸关，生死与共，因此在面对收购时很少能见到内部的不和谐声音，一致对外成为了万科最大的应对法门。未来针对万科的收购争夺还是要继续下去，但是可以预计的是在基于事业合伙制的基础上击败万科将很难一帆风顺，想要收购万科其付出的代价必不会少。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(五)：合伙人时代到来，企业需要如何做?
职业经理人制度最早于1841年诞生于美国，据说当年10月15日，从马塞诸塞州到纽约的铁路上，两列火车迎头相撞，造成20多人伤亡，事故发生之后，社会舆论对私人业主管理现代化铁路企业的能力产生了质疑，马塞诸塞州州议会确定私人业主聘请专业人员担任经理代替业主的制度。
职业经理人制度的局限性
此后的一个多世纪，职业经理人制度开始一些行业内得到推广。理论意义上具有企业家精神的首批职业经理人代表是通用汽车的董事长阿尔弗雷德·斯隆，世纪末，通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的郭士纳也是美国职业经理人精神领袖的带头人。在中国，职业经理人制度一度也受到推崇，尤其是家族企业在完全没有合适能力的接班人的情况下，职业经理人制度也许是最合适的公司治理制度，但是职业经理人制度本身也有不少局限性。
我们大多数人都从属于雇员社会，职业经理人也属于雇员，但他们不是普通的雇员，他们接受所有者的委托，以专业知识能力为资本，主导企业的经营活动，作为激励措施，职业经理人将获得高额的股票期权。从动机心理学角度，人人都有趋利性，职业经理人为了急于表现或获取更多的效益可能追求短期的效益而影响未来可能获得的更高效益。因此，在资本市场，总会出现与市场背离的事发生，华尔街投行即使在破产前夜，职业经理人的薪酬收益并没有受到多大的影响反而更高。
在中国，职业经理人制度在许多企业并不完善，一方面可能是拘于对职业经理人的不信任，干预太大，导致太多的经理人无法施展拳脚；另一方面，职业经理人本身的职业操守也会损害所有者的权益。无论是传统企业还是互联网行业，有太多的案例事实表明，单靠激励措施无法保证经理人尽心尽力为企业付出，越来越多的企业家认识到，只有让经理人和企业同呼吸共命运，才能打造具有基业长青的企业。
事业合伙人时代来临
万科是中国最领先的房地产供应商，在移动互联网时代的到来之际，万科的管理层也遇到了许多焦虑，万科总裁郁亮高喊“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”，随后第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人。其实华为早在10年前就开始实行合伙人管理模式，8.6万名核心人才成为公司事业合伙人，2015年开始发展全球合伙人持有公司的虚拟股份。华为2014年的销售收入最高可达2890亿元，利润约340亿元。2013年9月10日，阿里巴巴在官方微博刊登了马云致阿里巴巴公司员工的公开信，公开信中马云第一次宣布了阿里巴巴合伙人制度，18名集团创始人辞去了“创始人”的身份、重新竞聘上岗。2014年阿里巴巴在纽交所上市，马云一跃成为中国首富。
合伙人时代已经来临，未来企业该怎样做，才能建立合伙人管理模式，让公司核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体，共创未来。最近转型突破工作室创始人康至军在新书《事业合伙人》一书对万科的事业合伙人展开了深度剖析，帮助更多的企业家认识和运用合伙人制度，助力企业未来发展。
作者在书中指出，事业合伙人的关键词是：共创、共享、共担。“在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制”。职业经理人最大问题是缺乏责任的担当，基本上总是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍屁股走人就是了”。为此，万科规划了事业合伙人的发展路径，建立“背靠背的信任文化”。
万科曾遭遇多次严重的控制权之战，从最早的“君万之争”到“宝万之争”，由于万科是一家股权高度分散的公司，极易被举牌或被恶意收购，为了掌握自己的命运，郁亮把事业合伙人计划作为公司治理的主要机制，借以通过激发知识资本创造力，进一步实现向伟大企业的飞跃。
该书除了以万科为主案例，也分析了阿里巴巴、华为、海尔公司的实践经验，并结合巴菲特、德鲁克的经营管理理念来阐释事业合伙人制度带来的变革和影响。未来，企业必须将内部建设成一个孵化平台，让职业经理人变成内部的创业者、合伙人，成为平台的拥有者，这才是互联网知识经济时代企业发展的最大动力。
《中国出版传媒商报》2016年2月23日
未经允许，请勿非法转载！
微信公众号：如何阅读商业书
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(六)：从《事业合伙人》看优秀企业的经营之道
这本书的副标题是“知识时代的企业经营之道”，是将合伙人的主题置于知识时代和互联网经济的背景下进行了审视和分析。
本书篇幅较短，逻辑清晰，但对于不了解股权结构或者未曾接触过相关知识的人来说，理解起来仍有一定难度。
作者全篇以万科为主，重点揭示了万科从股权结构到事业合伙人制的演变及变革，并通过介绍其他如阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克等优秀的企业或企业家的事实理念，证明了这些优秀的企业一以贯之的形而上绝大部分是相通的。他们是这个时代的代表性人物，在公司的管理架构和经营上面，都做出了人、资本、组织、管理等相互关系上的改进和更新。
如今，传统的管理框架摇摇欲坠，知识共享式的社会要求企业和员工朝着平台及合作化的方向去发展。去管控化、精简流程，要求平台化、生态化，重视人力资本等等。知识型人才，越来越成为各大企业争先恐后挖掘的稀缺资源。尤其在高管这一层次当中，如何实现企业与员工的共赢，如何解决股东与管理团队之间的矛盾等，促进了事业合伙人制度的应运而生。
本书，即通过对这些企业合伙人模式的深度解读，介绍了相关的经营理念，并提供了相当的借鉴。
德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。这句话其实道出了人力资本正一步步成为目前经济和企业可持续的核心，也将颠覆传统的价值分配方式。
建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。全书分为五个章节，这段话即是全书的中心，所有的章节划分即是以人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系为分类，以万科为主要案例，以阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克为补充案例来进行详细阐述的。
源自：《事业合伙人 · 前言》第一章 万科：从职业经理人到事业合伙人
以万科的事业合伙人的思考及实践为开篇，详细描述了万科关于这一方面的深入思考及发展历程。
2014年，郁亮在春季例会上重点提到：
在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制。1、分享机制：涵盖“共创、共享、共担”三个词汇，解决了因职业经理人与股东之间利益不一致带来的隐患，如战略视角不同、责任与态度不一等等。万科认为，传统的职业经理人制度是只有共创和共享，而事业合伙人制则是添加了“共担”，并通过推进事业合伙人持股计划及项目跟投机制确保管理层能与股东的追求相一致。
2、发展机制：生态系统+平台式架构。这里相当于把事业合伙人的机制从内向外缓缓推进，包含项目合伙人、产业链上下游运营商等，最终建立一个符合企业定位和宗旨的生态圈和平台。
3、管理机制：扁平化、去中心化。这一节里提到了万科发展过程中非常有名的“君万之争”，最终万科确保了自身的安全，管理层经过合伙机制牢牢掌握了主动权。《门口的野蛮人》这本书，可以很好的阐释类似恶意收购的现象。
第二章 巴菲特：经理人要做好投资者的管家
投资者和经理人之间的矛盾显而易见，从其他角度出发，管理层想要超越股东对公司的控制权也是无可厚非。关键是，股东会不会乐意这种情况发生呢？
巴菲特对如何让经营层和投资者的利益相一致有着独到的认识。他认为股票期权计划，忽略了留存收益的价值和资金的置存成本，同时给高管带来了巨额收入（仅凭留存收益并将其用来投资，管理人员就可以报告年度收益增长，而一点都不必提高资本的真正汇报，这样常常会剥夺股东的财富），如果不加以限制和精心设计，则会导致两者之间更深层次的分歧与矛盾。
在伯克希尔，巴菲特主要秉持四条管理原则：
1、薪酬必须与经理人可控范围内的业务绩效相关
2、针对子公司单独进行评价
3、薪酬与公司的股价没有关系
4、根据每股内在价值的增长进行激励
这些原则的底线就是：经理人与股东共享收益，共担风险。
谁会认真清洗一辆租来的汽车呢？文中引用巴菲特的这一句话，是对职业经理人的有力叩问，非常值得品味。
第三章 阿里巴巴：永远不会让资本控制企业
在阿里巴巴合伙人制度中，对于合伙人的权利主要体现在对董事的提名权和任命权两个方面，通过这种方式确保了创始人如马云及管理层对公司的控制。
阿里巴巴合伙人制度，以马云及相应管理层为核心，传承着统一且持续发展的企业文化，无论股权架构如何变化，这一文化精神是一脉相承的。而控制权掌握在自己手中，则是其物质及政治保障。
这里引用了张维迎教授关于公司治理方面的一些理论。他认为：“传统公司治理理论存在很大误区，主要是以经理人为中心的公司治理理论，但有效的公司治理应当以企业家而非经理人为中心”。
作者很认同这种观点：
企业家擅长“破坏式创新”，经理人则倾向于守成。好的公司治理结构的最关键标准，就是要让有企业家精神的人控制企业。这里的所谓“企业家精神”，我认为一方面是关于公司发展的大局和战略观，一方面则是公司最早建立的出发点及公司愿景。
第四章 华为：劳动、知识和资本共创价值
作者用华为的案例来解读人才与资本的关系，要说华为这家企业，确实有太多值得说道的东西，而员工持股、价值分配是华为管理的核心内容。
华为员工持股的发展也经历了三个阶段：
1、第一阶段：试水员工阶段 （1990～2000年）
2、第二阶段：正式建立虚拟股制度 （2001～2012年）
虚拟受限股也经历了从固定的股票分红到虚拟受限股（2001～2012年）、虚拟受限股2.0（2003～2008年）、饱和配股（2008～2012年）三个阶段。
3、第三阶段：TUP计划（2013年至今）
TUP计划即Time Unit Plan时间单位计划：每年根据员工的岗位级别及绩效，给员工一定数量的期权配比，期权不需要员工花钱购买，5年为一个结算周期。华为将通过此项计划，逐步取消股票。
这一章节的叙述中，提到了华为两个重要的管理制度，分别是：
◆ 华为基本法：这是华为的重要纲领性文件，也是华为企业文化的高度浓缩，其核心理念就是价值的评价及分配，华为认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。
◆ 以奋斗者为本：华为的核心价值观以四句话概括：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。华为的理念中或者说是任正非的理念中带有浓浓的毛泽东思想及理论特色，如艰苦奋斗，如批评与自我批评。“以奋斗者为本”是华为近几年重点贯彻的企业文化，这是在企业高速发展过程中针对一些已经发生的员工倦怠或腐朽（不论高层还是员工）或其他潜在的威胁提出的，它要求用奋斗来区分员工的不同层次，号召那些有成效的奋斗者来分享公司的剩余价值——而这种分享，是互利互惠，是共赢的。
第五章 海尔：企业平台化，员工创客化
这一章节，通过介绍海尔的人才组织模式来阐释人才与组织的关系，而海尔的这种组织模式是从阿米巴经营中模仿和改善而来。
阿米巴模式，前些年在中国大行其道，结果却不尽如人意。理念先行，实践却不落地。作者在这里分析得出，阿米巴模式之所以在中国不能落地是因为阿米巴模式的基石是它的京瓷哲学，它是实现以经营哲学为基础的全员经营。脱离京瓷的哲学文化，阿米巴不亚于纸上谈兵。
海尔，借鉴了阿米巴的组织模式，结合互联网的时代特点，做出了适合企业发展的尝试。
海尔张瑞敏结合精益生产与互联网，提出了零库存下的即需即供理念，在组织内推行“人单合一”管理模式及自主经营体、“倒三角”等组织概念。
2000年，张瑞敏提出市场链理念，以顾客满意度最大化为目标开始流程业务再造；2001年，推行战略业务单元（Strategic Business Unit，SBU）实行全员SBU经营机制，深化市场链管理机制。
自主经营体是能够实施自我管理的虚拟利润中心，也是海尔SBU模式发展和演变的结果，类似于每一个阿米巴模式的小组织。分为三种类型/级别：一线经营体（一级）、平台经营体（二级）、战略经营体（三级）。同时，海尔通过设计战略损益表、日清表、人单酬表来推动自主经营体的运行。
2014年，海尔推出公司平台化、用户个性化、员工创客化，与之相配的是小微模式的试水（如雷神游戏本、水盒子、空气魔方正是创业小微的典范）。海尔正是通过类似的不断划小经营单位的方式来激发每一位员工的企业家精神，这是与万科、阿里、华为的精神一脉相承的。
第六章 德鲁克：传统上司与下属的关系将消失
传统的管理模式从命令与控制，升级成授权与支持，直到现在的共创与自我管理，作者用德鲁克的案例来详细阐述了员工与管理者关系的变革及管理方式的迭代更新。
时代不同，人才不同，管理方式必然也会改变。脱离传统的粗暴式管理，如今的时代更重视人才的价值，更重视每一位人才的优异性区别。而人才进入企业也不仅仅只是打工的概念，更多的是合作的状态。
员工将与管理者成为真正的合作伙伴关系，这也是合伙人理念的由来。
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(七)：读《事业合伙人》：知识时代，知识资本
康志军《事业合伙人：知识时代的企业经营之道》
在互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起，在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。对于知识密集型行业，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自己舞台的未来主流范式。
——万科郁亮
写在前面
这本书的副标题是“知识时代的企业经营之道”，是将合伙人的主题置于知识时代和互联网经济的背景下进行了审视和分析。
书中全篇以万科为主，重点揭示了万科从股权结构到事业合伙人制的演变及变革，并通过介绍其他如阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克等优秀的企业或企业家的事实理念，证明了这些优秀的企业一以贯之的形而上绝大部分是相通的。
他们是这个时代的代表性人物，在公司的管理架构和经营上面，都做出了人、资本、组织、管理等相互关系上的改进和更新。
通过对阿里巴巴、华为、海尔的实践的详细介绍，围绕合伙人机制到底包括哪些内容？与股权激励有什么不同？为什么要选择合伙人制度？合伙人机制面临哪些挑战？经营层与投资者，应该由谁来掌控公司？等内容详细阐述了万科合伙人机制引申出来的相关问题。
时代在转变。今天我们进入移动互联网创业时代，它跟工业化时代的区别在于，传统的做法靠经验，移动互联时代企业的发展靠学习。
变化越来越快，在这样的时代，没有一个人是无所不能的，正因为如此，才需要搭建互相成就、互相弥补的团队，为客户创造价值，也正因为如此，合伙人机制才变得如此重要。
本书，即通过对这些企业合伙人模式的深度解读，介绍了相关的经营理念，并提供了相当的借鉴。
01.
在传统模式下，董事长带着大家走，实现自己的梦想，在合伙人时代，则是团队相互扶持着走，实现共同的梦想，每个人都是发动机。
德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。这句话其实道出了人力资本正一步步成为目前经济和企业可持续的核心，也将颠覆传统的价值分配方式。
建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。全书分为五个章节，这段话即是全书的中心，所有的章节划分即是以人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系为分类，以万科为主要案例，以阿里巴巴、华为、海尔、巴菲特、德鲁克为补充案例来进行详细阐述的。
/《事业合伙人 · 前言》
02.
互联网推动了共享经济，极大的改善了资源配置效率，使得每个人都是价值创造者。人才与组织的关系越来越平等，甚至组织反而要依附于关键人才，这让组织必须放弃传统的雇主与雇员的概念。
那如何才能真正激发知识资本的创造力？
1、人才与资本的关系
在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本。
书中以华为的案例来解读。尽管很多企业都曾与员工慷慨的分享经营成果，但华为是最早的一家将之上升到理论高度（知识资本化）并写入企业管理大纲（华为基本法）中的企业，而且将处理好两者（利益分配）关系作为管理的核心。
2、人才与组织的关系
在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神。
书中以稻盛和夫先生的京瓷和海尔为案例来解读这个关系。阿米巴和自主经营体已经为企业界所熟知，背后的共性就是通过划小经营单位，从而激发员工的企业家精神。
在互联网时代，市场话语权早已沿着价值链进行了转变，从生产企业转移到了终端用户，企业也应当转变为用户驱动，以用户为中心。
随着组织的变化，组织与员工之间也由雇佣逐渐变为合作的关系，即对外创造用户价值，对内把大企业变小，让每位员工都成为CEO。
海尔的管理创新堪称颠覆。在节点闭环的动态网状生态圈中，员工角色从接受指令者变为资源接口人，又变为创业者；利益攸关方从博弈关系变为共创共享价值。 传统的资本雇用劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成基于委托—代理关系、员工参与分享的模式。海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。”3、人才与上司的关系
在管理上，改变自上而下的管理定式和传统的上司与下属的关系。
知识时代的崛起加上互联网的冲击，推动企业重塑管理，激活个体，而在这过程中，管理者与员工的关系的调整，就成为重中之重，基于德鲁克先生的洞察，对知识时代管理者与员工的关系进行了展望。
03.
郁亮说：事业合伙人是一种分享机制，一种发展机制，一种管理机制。 说发展机制，是因为他面向未来，并不仅仅解决眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大； 说管理机制，是因为他将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度； 说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好的解决投资者和员工之间的利益分享。/万科事业合伙人机制模型
1、分享机制：共创、共享、共担
任正非先生说：一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制。
因此基于价值创造和价值分配原则的华为的员工持股计划就是在努力探索按生产要素分配的内部动力机制，才可以建立起高效的激励和分享机制。
现代公司中所有权和经营权的分离，为经营者在企业的经营活动中替自己谋私利提供了可能，为了避免委托代理过程中道德风险的产生，薪酬激励成为公司治理机制中的重要组成部分，在好的公司治理结构中，必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾，使二者的利益趋向一致。
以股票期权为主题的薪酬制度被视为解决这一问题的良方，得到了广泛的应用，但是很快也暴露出巨大的缺点：高管与员工收入的差距惊人、巨大的期权掩盖了利润的真实情况、导致股东与经营层利益间更深层次的分歧等。
因此巴菲特认为，期权有点像免费彩票，往往给高管人员带来巨额收益，但与他们的真实贡献毫无关系，会导致大量的浪费，而且会导致经理人对于什么是他真正应该关注的领域完全迷失。
真正的激励应该是收益共享、风险共担的，但期权使得管理层能够在股票价格高企的时候获得巨额回报，却无须承担任何下跌的风险。
公司应该严格基于业绩贡献进行现金奖励，一定要将经理人能够控制的领域内他们的付出与产生的结果直接联系起来，原则就是共享收益，共担风险。
2、发展机制：生态系统、平台式架构
传统时代，企业战略导向是规模经济和范围经济，前者是企业做的越来越大，后者则是多元化，但在互联网时代，一切都发生了变化，互联网给世界带来的最大影响就是”零距离“，企业从封闭竞争走向开放合作，从一体化走向平台。
区别于过去封闭的经济模式，平台经济的核心就是开放，平台的逻辑是一个自演化的生态系统。
3、管理机制：扁平化、去中心化
作为一种”管理机制“的事业合伙人，旨在破除几乎所有大企业都有的两大典型的症状：层级臃肿、部门间壁垒森严，建立背靠背的信任。
4、掌握自己的命运：保证对企业的控制权
设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢的掌握公司命运。
传统研究几乎把公司治理等同于激励和监督经理人的问题，而没有对企业领导人的选择给予足够重视，激励问题当然是重要的，但比激励问题更重要的是谁来领导企业。
经理人和企业家完全是两类人，企业家擅长“破坏式创新”，经理人则倾向于守成。好的公司治理结构的最关键标准，就是要让有企业家精神的人控制企业。
公司的存在是为了创造价值，经济增长的发动机是企业家，正是为了发挥企业家精神的作用，我们才创造了公司这种组织形式，一个好的公司治理结构必须同时解决经营者的选择问题和激励问题。也就是说，它既要保证真正具有企业家精神的人控制企业，也要使得控制企业的人有积极性为股东创造价值。阿里将合伙人定义为公司的运营者、业务的建设者、文化价值的传承者同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户、员工和股东创造长期价值。阿里巴巴的合伙人机制旨在通过制度安排，有效掌握公司的控制权，进而保证创始人和管理层的权益并传承公司的企业文化。
公司领导人可以坚持和传承企业的文化，并用以制定未来的企业经营战略，这是非常重要的。
写在后面
这本书算是目前市面上比较全面的介绍合伙人机制在典型企业中应用的案例集锦了。
读完全书，有一个感觉：虽然作者把德鲁克放在最后一个章节，但实际上全书都是在围绕德鲁克先生提出的一个核心议题来展开——即“如何激励知识工作者”，主要论点就是传统的"主仆式"雇佣关系的瓦解，和新的“合伙式”雇佣关系的建立。
时代不同，人才不同，管理方式必然也会改变。脱离传统的粗暴式管理，如今的时代更重视人才的价值，更重视每一位人才的优异性区别，而人才进入企业也不仅仅只是打工的概念，更多的是合作的状态。
员工将与管理者成为真正的合作伙伴关系，这也是合伙人理念的由来。
这种“合伙式”的雇佣关系可以表现为万科的“事业合伙人制度”、还可以是阿里巴巴的“湖畔合伙人制度”、海尔的“人单合一的合伙制”、甚至还有华为的“非上市股权激励”制度，以及从反面进行阐述的期权式合伙制的问题——巴菲特的想法。
“合伙制”这种形式，毋庸置疑，在人本主义思潮盛行的今天，一定会成为一种管理趋势。现在是创业者，共创与自我管理，不得不提下这种形式的背景，也就是产业从单向线状向融合的协同网状转变之下，事业合伙人的形式必将会深入到每个领域的各环节中。
但它不是今天才出现的，这本书里没有提到的一些在其他行业，比如专业咨询公司、律师事务所、金融投资公司等，它们其实很早就出现了合伙制度，那和今天的合伙制差异在哪里？合伙制是否适用于独特的行业、企业、人群？以及它未来发展的趋势？
这些问题还需要进一步去了解与探究。
欢迎点击收藏此书评：《事业合伙人》
《事业合伙人：知识时代的企业经营之道（精装）》读后感(八)：职业经理人行将就木，事业合伙人方兴未艾
因为万科，事业合伙人成为2014年度企业界的主题词。和“互联网”，“共享经济”一样，“事业合伙人”成为新的风口。这书以万科为主案例；也分析了阿里巴巴、华为、海尔公司的实践经验，并结合巴菲特、德鲁克的经营管理理念来阐释万科事业合伙人引申出来的问题。
未来，企业必须将内部建设成一个孵化平台，让职业经理人变成内部的创业者、合伙人，成为平台的拥有者，这才是互联网知识经济时代企业发展的最大动力。
接下来，贱贱从以下几方面阐述下事业合伙人制度：
事业合伙人的起源；
事业合伙人的定义；
万科为什么要搞事业合伙人制度？
万科对于事业合伙人的实践，运作情况；
由万科发起的跟投制度是什么鬼？
万科的事业合伙人有什么优势？
阿里的湖畔合伙人制度是什么？
从华为看事业合伙人中人与资本的关系；
从海尔看事业合伙人中看人与组织的关系；
从德鲁克看人与上司的关系；
什么企业适合事业合伙人制度？
1.事业合伙人的起源
早在古罗马时期，我们就可以找到“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人（LP）这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。
事业合伙人在万科是怎样的存在的？贱贱翻到了万科周刊的《事业合伙人宣言》，有这么一句：
“一个幽灵，事业合伙人的幽灵，在大梅沙游荡。为了对这个幽灵进行神圣的围剿，旧房地产圈的一切势力，野蛮人和黑嘴、带路党和五毛、香港的激进派和华尔街的资本家，都联合起来了。”
早在2013年，万科就在总裁郁亮的带领下走上的互联网思维的漫漫考查之路，一路走来历经阿里、百度、腾讯、小米，在向马云、马化腾、李彦宏、雷军等互联网大佬学习之后，万科出乎意料的并没有走上BAT式的互联网帝国之路，也没有像海尔一样践行着自己的管理创新革新，郁亮从“学我者生，似我者死”的角度出发，开始寻找一条万科自己的转型发展之路，按照他自己的说法就是，万科从黄金时代到了白银时代之后，万科缺的绝不仅是互联网的思维模式，而是真正企业内部的革新力量，这就是人对于万科的作用。
当职业经理人制度发展到一定的水平之后，即使是万科也不可避免的陷入职业经理人利益与股东利益不一致的经理人恶性循环中，对于职业经理而言，其利益与股东利益存在天然的不一致，职业经理人从心理学上就有冲动维护自己的最大化利益，因此当万科发展到一定的阶段之后，职业经理人模式的隐患就越大，一场类似于国美的职业经理人的隐患正在形成。郁亮借助寻找互联网思维之机，成功的利用“事业合伙人”的模式在万科内部建立起创业氛围，做好了战略转型的第一步。
在2014年底致员工的一封信中，万科总裁郁亮阐述了背后的逻辑：
互联网时代最大的变化，是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排，激发知识资本的创造力？是这个时代最重要的课题，这可能是比互联网信息技术更大的风口。”
2.事业合伙人的定义
事业合伙人绝对不等于股权激励，现在股权激励成为咨询机构非常热门的一块业务了，万科的事业合伙人制，因为万科本身的影响力，很多企业都在模仿和学习。分享股权本身对老板来说是一种非常慷慨的行为，对优秀的企业家来说，也是一个非常有前瞻性的活动。但是，仅仅分股权本身并不能够导致一个组织更好的往前发展。
事业合伙人不等于股权激励，股权激励的特点是：以利相交，利尽则散。
事业合伙人的关键词是：共创、共享、共担。“
在万科看来，事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制”。职业经理人最大问题是缺乏责任的担当，基本上总是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍屁股走人就是了”。为此，万科规划了事业合伙人的发展路径，建立“背靠背的信任文化”。
合伙人就是“合在一起成为一伙”，成为平等共担共享的伙伴。在公司的具体表现就是获得股份或分红权，成为股东，成为自己的主人。
在员工持股的形式上，根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的，分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。
万科前高级副总裁，现优客工场毛大庆说：建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。
3. 万科为什么要搞事业合伙人制度？
任何一个公司的管理举措，都是基于它要解决一些业务和企业发展方面的挑战，纯粹为了管理而管理的公司，肯定也不会有太好的成果。万科推事业合伙人同样也是因为它在经营当中遇到很多挑战，这些挑战主要来自于几个方面：
第一，整个行业的变化，竞争日趋激烈。
2013年，万科明确提出，房地产行业从黄金时代转向白银时代。随着房价上涨的趋势的变化，库存原来是一个资产，现在慢慢变成一个毒瘤，这是龙湖地产在2011年时就提出的一点，非常具有前瞻性，“随着行业的发展，去库存会是一个非常大的问题”。万科就在思考：整个行业进入下半场，要想持续的增长，突破点在哪里？
第二，市场压力加大，利润率下降
比如住宅这块业务，万科的高级副总裁谭先生说，万科用计算机体系做了一个深度的模拟，发现住宅的空间非常有限。但是，作为公司，它又希望能够持续的增长，所以就必须要探索：未来发展的突破点到底在哪里，突破的方向在什么地方？万科提出“要从房屋的建造销售商变成城市发展的配套服务商”，这个提法其实在2013年就已经提出，因为那时候万科就面临持续增长的挑战。
第三，互联网大潮的推动，催生管理变革。
民间有一个段子，雷军和郁亮在一个场合碰面了。雷军问郁亮，“你们的房子价格能不能降一半？不要通过卖房子来赚钱，要通过其他的方面来赚钱。”这个问题让郁亮思考了很久。有一次，他在一次内部演讲中说，真的很担心，行业里是不是会出现类似小米这样的搅局者，以互联网的思维模式来打破行业原来的秩序，包括它的运行规律与逻辑，能够威胁甚至取代以万科为代表的这种传统的行业模式。
万科一直在思考：到底怎样来去面对互联网的崛起，互联网思维对企业形成了一个颠覆，还是说它只是我们的一项工具？万科对互联网思维的思考，其实是非常理性的。
2013年的万科年报非常好看，谭华杰在《致股东书》谈到，“互联网带来的变化只是让我们和客户变得更贴近，为房企带来更高效的工具，我们相信互联网将改变这个世界，但是对于传统企业来说，不是应该远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原来的业务做的更好。”
2014年的春季例会，郁亮打出一张PPT，其中一页就是“事业合伙人”五个大字。
以上便是万科推行“事业合伙人”的背景。
4.万科对于事业合伙人的实践，运作情况
在20多年前，万科就提出一个理念，“人才是万科的资本”，那时候资本非常重要。说“人才是资本”意味着对人才的极大重视。上市以后，资本开始变得比较容易获取了，万科发现，公司要持续发展，人才是最重要的，于是提出“人才是万科的第一资本”。到了推行“事业合伙人”的时候，万科认为，在现在这个时代，人力资本相对来说是最活跃的资源，它可能决定企业的成败，于是万科又把人才的理念做了一个升级，提出来“人才是万科的唯一资本”，这个“唯一”看起来比较极端，但是实际上反映了万科认为，公司未来要持续发展必须要遵循的关键逻辑。
在万科的战略转型中，事业合伙人不仅是一种制度，更是一种兼具分享、发展、管理为一体的新型企业组织模式。具体来说，分成以下几个步骤：
一是建立事业合伙人持股计划。
万科在2014年就着手召开合伙人创始大会，有1320人成为万科的首批事业合伙人，所有事业合伙人将其在经济利润奖金账户中的全部收益，委托给万科的深圳盈安财务进行理财，用集体委托管理第三方集中管理的方式，以14.1亿的注册资金通过杠杆操作撬动48.8亿元杠杆购买万科股票，成为一种全新的员工持股计划。这样不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。这将万科的职业经理人们与万科绑在了同一辆战车之上，双方同进同退，成为一种超稳的自动稳定器，也成为万科应对来自外部挑战的底气。
对股东来说，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。这样身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。
二是项目跟投机制。
除了单纯的事业合伙人持股，为了惠及到所有员工，万科又采用了和PE相似的做法，就是项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。
就是除了少数老旧项目之外，万科的项目将一线公司管理层与项目管理人员一起纳入为项目的投资人，虽然初始跟投资金不能超过5%，但是正是这种举动，将万科的利益与员工的利益紧密联合了起来，再加上这几年房地产市场的一路向好，万科的跟投模式得到了广泛的应用，更让广大员工与万科这个企业结成了真正的统一战线，门口的野蛮人想对万科开战所需面对的不仅仅是万科经营层，而是与整个的万科中坚员工层为敌，其效果远超于西方被动使用的反收购金色降落伞、银色降落伞等传统反收购套路。
跟投也是吸引很多优秀应届大学生进入万科集团并为之奋斗的重要原因，贱贱待会单独简单说说这个制度。
三是全产业链平台运营机制。
对于万科而言，其事业合伙人的发展模式不仅仅限于万科的企业内部，而是由万科为起点，基于万科的“城市配套服务商”战略，将其产业的上下游都纳入了其事业合伙人的范畴，将房地产从上游原材料供应，建筑设计，施工承包等产业链上下游各个环节实现万科合伙人化。
进一步有意识的鼓励内部员工去创业，2015年7月万科甚至整个解散了上海万科产品管理部，成立全新的设计公司，让内部员工成为万科的外部事业合伙人，为万科在产业上下游集聚力量奠定了坚实的基础。
以上讲到的持股计划、中间项目跟投和底下事件合伙三个层面，是早期万科事业合伙人的想法，随着管理结构的创新，事业合伙人的含义变得更加丰富立体了。
四是背靠背信任模式。
在企业管理圈，去金字塔结构，扁平化管理似乎都成为企业家的共识，但是具体怎么做，恐怕知易行难。万科的做法在组织上将万科内部的科层制管理模式变化为背靠背的管理模式，取消传统架构中负责信息传递的管理监督岗位，让信息透明，通过事业合伙人制将企业的员工变成自己的主宰者，进一步减少了设置主管所带来的管理与监控需求。
以上这四步共同构成了万科的事业合伙人管理体系，在这个体系下，万科的内部力量得到了统一，内部的凝聚力得到了加强，并且因为利益攸关，生死与共，因此在面对收购时很少能见到内部的不和谐声音，一致对外成为了万科最大的应对法门。未来针对万科的收购争夺还是要继续下去，但是可以预计的是在基于事业合伙制的基础上击败万科将很难一帆风顺，想要收购万科其付出的代价必不会少。
5.万科发起的跟投制度是什么鬼？
从万科2014年4月正式宣布开启“事业合伙人”计划以来，引起了房地产业界的广泛关注和效仿。
截至目前，万科、金地、碧桂园、越秀和建业等多家著名房地产企业均已推出或即将推出各自的项目跟投计划，以应对日益变化的管理环境。在此为方便，贱贱只列举万科的操作案例。
流程分4步：
第一步，城市公司员工代表成立合伙企业，其他员工与合伙企业签订代持协议，由此合伙企业代表城市公司员工对项目进行投资。
第二步，其他区域公司的员工购买盈达持有的股份
第三步，盈达与城市公司成立的有限合伙企业B，再成立另一个有限合伙企业A。
第四步，有限合伙企业A与城市公司一同持有项目股份。
如上图，参投人员的确定有主要依靠其决策权的大小
对于中高层管理人员：
管理人员起主要决策作用，
是项目经营成败的决定因素，将管理人员强制与项目进行捆绑，形成利益共同体，形成内发动力。
在管理人员的绑定上，一般遵循“权责利对等”的原则，但不同公司的考虑在细节上有所不同。
对于普通员工/基层管理:
在经营中不占主体地位，但决策被执行效果的好坏和员工忠诚度的高低对经营也具有很大的影响。
跟投目前的收益和问题
跟投的退出机制
在项目开发过程中，现金流的重要性毫无疑问，为了避免员工大量撤资影响项目现金流安全，因此入股后，无论发生何种情况，均不允许退出，须等项目清算方可撤回投资。
万科的跟投制度解决了几个问题：
首先解决了项目资金投资的问题，拿地也更谨慎了。总部变少了，原来下面的公司都会报很多的项目可行性的报告上来，要争取公司的资源。但是，现在因为自己投资了，所以大家在拿地上面会变得非常谨慎。
其次一个项目上在设计上花钱通常来说是花得比较多的。其实，花钱应该花在客户的感知成本上而不是设计师的设计成就欲望上，因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，实行项目跟投制度后，对资金的利用更加合理和谨慎这个时候又跟公司股东的意见一致了。
最后，跟投之后万科发现实名举报比以前多了。万科还是比较严谨的，但是在这个社会上这样的情况还是时有发生。把个人利益和项目捆绑在一起，就会很好的减少项目运营中不必要的成本损失。原来可能有一些同事会犯很多错误，大家睁一眼闭一眼，现在自己投资进去了，所以绝不允许这样的情况出现。
6.万科的事业合伙人有什么优势？
1、更有效的管理市值和巩固经营层的控制权。
2、改变万科从投资买地到销售结算这一项目操作全流程的所有行为。改善运营效率，形成背靠背的信任，进而创造最大价值。
3、更有效地激励经营层，无论是集团层面的持股计划，还是项目层面的跟投制度，从员工转变为合伙人，这种身份上的转变所带来的变化是显而易见的。
4、通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科越做越大，彻底改变管理方式，不仅是奖励制度，通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。
5、时刻保持新的生命力，不断地让优秀的合伙人加入，不断新陈代谢，把万科做得更大、更优秀，保证团队是最优秀、最有战斗力的团队。
7. 阿里的湖畔合伙人制度是什么？
2009年阿里巴巴开始试验合伙人制便已经初露端倪，马云称：
“阿里巴巴合伙人的产生必须基于“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。
“有别于绝大部分现行的合伙人制度，阿里巴巴建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。”
阿里的合伙人制可谓框架鲜明，确保最高统治核心的地位不受动摇。把合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，更直接和结构化。阿里巴巴现有28名合伙人成为一个起点，之后每一年，合伙人组织可以提名和选举新的合伙人，那些被阿里巴巴公司视作“价值成员”的人（工作5年以上，对公司文化认同、对公司发展有做出贡献，且持有公司股权），将不断加入到合伙人的池子里成为最高决策者群体的一员。而马云和蔡崇信是永久合伙人，这确保了最高决策机构的“旗帜颜色”长期不变。
马云说，永远不会让资本来控制企业。资本就是舅舅，没钱的时候可以找点钱买奶粉，但是绝对不可以让它控制公司。
沿着这条主线，《事业合伙人》这本书发现了三个互补的理念和实践：
在激励上，让知识与资本共享价值，以价值创造者为本；
在组织上，通过划小经营单位激发员工的企业家精神；
在管理上，则需要改变自上而下的管理定势，和传统的上司与下属的关系。
随着知识经济社会的到来和移动互联时代的兴起，至少有三大关系需要颠覆：人才与资本的关系人才与组织的关系人才与上司的关系以下分别从华为，海尔和德鲁克的管理理念来分析。
8.从华为看事业合伙人中人与资本的关系
在书里面，任正非有一段话，它是这样说的，“在华为，非常明确，就是要让回报在管理好员工人力资本所得和货币所得之间的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。也就是让拉车的人比坐车的人拿的更多。”
当然这跟华为的现状有关系，华为是一个股权非常分散的公司，大家都持有股份，即使大家都持有了股份，但是还是希望，公司的剩余价值应该倾向于哪些创造更多价值的人。
在传统的企业分配机制中，工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余是多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。
在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益成为企业的一项成本。
也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后收益人。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这才真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。
9. 从海尔看事业合伙人中看人与组织的关系
另外一个转变就是人和组织，这一点德鲁克在他的著作当中谈到，其实在100多年前我们就开始进入雇员社会，但是到今天，雇员社会开始发生了倒退，有很多的人成为自由职业者，或者企业倾向于把很多工作外包出去，通过与外部合作机构的联盟完成这样一些工作。关于这个方面，变化最为剧烈的，也最值得关注的就是海尔。
海尔：从“自主经营体”到“人人都是创客”
海尔从一开始提出来“自主经营体”，到后面提出“利益共同体”，再到后面提出“生态圈”，提出“创客”，都是希望能够把这个组织打的更碎，让所有人员都能够面向市场，让很多有才华的，或者有企业家精神的人能够跟企业之间形成一个平等的合作关系。
在这个过程中，海尔也在不断调整自己的做法，但是最终实现的目标就是，让更多的人员从与公司之间的博弈关系变成共创、共享价值，这与万科的发展机制非常一致。公司未来跟很多优秀人才之间，不再是传统的雇佣关系，而是合作关系。
在上一篇贱贱写的关于共享经济形态下未来的企业形态，也提到了万科对于人与组织的观点：
在2016中国人力资源管理年会上，万科高级副总裁谭华杰发表了主题演讲，主题是：组织将“溶解”于社会，人将“溶解”于组织。重点讲到知识经济和互联网双重趋势下，未来企业的边界会消失，“溶解”于社会，而个体和组织的关系也不再固定僵化，权力体系消失，组织无边界，人员无标签。与此相应，未来的资本市场结构、资本与知识的关系、企业的规模、组织方式等都将发生重大变化。
10. 从德鲁克看事业合伙人中看人与上司的关系
德鲁克早在数十年前就预言，在知识时代，人力资本将成为唯独有意义的资源；只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。今天，德鲁克的预言已成事实。人力资本已经崛起，甚至已经开始超越财务资本，成为最活跃的资源。这将颠覆传统的价值分配方式。
合伙人机制对于核心创始人的管理方式也提出了全新的要求。在传统模式中，环境相对稳定，老板包打天下，这两点在知识互联时代都已被颠覆。传统的指令式管理已经完全失效，创始人需要真正以平等的态度对待合伙人，以充分激发团队的创造力。
德鲁克用了一个非常形象的话来比喻，今天的管理工作更多就像一个营销工作，因为你的下属就是你平等的伙伴，是你的合伙人，这时候你在考虑任何一个问题，希望他能够配合你工作的时候，不是首先想你需要什么，而是想他需要什么，怎么样能够去更好的满足他的需求，从而形成一个更有效的合作关系。
总结这三段关系，我们发现有个很有趣的巧合，万科的事业合伙人“分享机制、发展机制、管理机制”的设计，分别对应了重塑人才与资本、人才与组织、人才与上司的关系。
“事业合伙人”绝对不仅仅是搞股权激励。郁亮在一次接受采访的时候谈到，“事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制，一种发展机制和一种管理机制”。这三个机制的提法其实把万科“事业合伙人”实践的核心给概括了。
首先，它是一个分享机制。分享机制这个问题说小也小，说大也非常大，迄今为止，中国企业关于职业经理人的争论非常激烈。其实，职业经理人或者说管理者本身，跟投资者，或者股东之间，有着天然角色的不同。只有管理者本身成为投资者，才算得上利益共同体。
其次，“事业合伙人”是一个发展机制，这跟万科的整个战略风格有关系。有一段时间他也特别推崇凯文凯利的《失控》，（贱贱也很喜欢失控，嘿嘿嘿）从本质上，他觉得传统的线性的规划方式，包括所谓打造核心竞争力，在这种不确定时代都是值得重新审视的。这是为什么他认为“事业合伙人”是一种发展机制的原因，就是必须要靠优秀的人才，要给予这样一个机制，更好的去创新，从而实现业务的持续的增长。
最后，事业合伙人”是一项管理机制。郁亮认为“事业合伙人”的机制，就是希望大家能够建立背靠背的信任。因为大家都是投资者，相互之间就不需要那么多的监管。组织架构能够扁平化，一方面提高工作效率，另外一个方面也让组织能够更加贴近市场和客户。所以，架构方面做了系列的调整。
11.什么企业更适合事业合伙人制？
第一，知识的个体性。
即企业知识是否掌握在个人手中。举一个反例，富士康的工人只需要按照规范执行就好，不仅不需要创造力，甚至不能有创造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义也没有必要的。
第二，股权的分散性。
如果一个企业的股权高度集中，老板和员工很难就此达成共识。老板会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业最卓越的那些员工，最佳选择一定是去投靠一个实行合伙制的企业，或者出去创业。
第三，业务的封装性。
所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，地产板块的业务的单位是项目，很好评估和量化。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。
总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以他最早开始了这个尝试。
期待在阅读该文的人，都是有梦想的，未来的事业合伙人！
资料来源：
知乎
万科周刊
《事业合伙人》
新浪博客
毛大庆，郁亮
HR转型突破
华章微课堂