《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》是一本由吴昊著作，电子工业出版社出版的296图书，本书定价：79，页数：2020-5，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(一)：丰富的实战与理论结合，有高度能落地

　　之前都是拜读吴昊老师的「SaaS白夜行」公众号，获益匪浅。

　　吴昊老师通过自身的经验，结合在纷享销客的经历，且获取上百家SaaS厂商的真实情况，总结而成的SaaS创业路线图，是非常有参考指导意义的。

　　目前书本还没读完（公众号的系列文已全部读完并做笔记），先记录部分感想：

　　阶段一：产品创意与商业模式选择

　　1、第6节的小结：本阶段重要方法论是MVP，快速迭代原型。

　　这里如果有更深入的实操案例，实操方法就更好了。毕竟to B的验证，与to C稍微有点不同。

　　这里我个人推荐「以太一堂」的验证课（公众号-一堂选课中心，之前磨课经常免费去听）。

　　当然最好是系统学完以太一堂的创业课，与吴老师的模型互相补充。

　　其他待补充...

　　补充 to B SaaS的相关材料：

　　【市场环境】

　　公众号-峰瑞资本（其中关于产业链、新基建的解读）、很帅的投资客（菜单栏-目录-大目录-宏观经济）

　　【SaaS行业】

　　公众号-Tob行业头条、崔牛会、小哈公社、任向晖的科技与商业论道、ToB老人家、陈哥的菜园子

　　《成为下一个SaaS独角兽》

　　【商业模式 / 财务模型】

　　公众号-42章经、经纬创投（栏目-经纬低调出品）、我思锅我在

　　【产品设计】

　　杨堃《决胜B端》（推荐公众号-PM杨堃，以及其知识星球）、三节课《SaaS产品经理的从业之道》（还没看过）、《软件需求最佳实践》

　　【运营】

　　三节课的《to B运营：低成本获客与续费》、公众号-职人社-相关线上沙龙

　　【市场】

　　公众号-SaaS聚义堂、乱炖营销、

　　【CSM】

　　公众号-客户成功forCS

　　【关于作者】

　　目前负责教育信息化SaaS产品。

　　曾从事医疗、娱乐直播行业；尝试过内部创业、商业化变现运营；2016年从 to C 产品经理转为to B，逐步构建SaaS的整体认知。

　　欢迎同行交流

　　《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(二)：只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持

　　

阶段1：产品创意与商业模式选择

2016年及之前创立的SaaS公司中，通用SaaS占比较高；之后随着通用SaaS的赛道被占满，新创立的SaaS公司做行业专属产品的比例开始增加。

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。对于工具SaaS该不该向商业SaaS发展，主要取决于创业创团的DNA。如果创始人出身自传统软件行业，具备很强的软件行业属性（包括对一个软件产品品质的掌控、高级别软件架构构建能力）或者公司已经在某个通用SaaS领域占据优势地位，那么走传统软件的既有路线，享有中国SaaS市场一段较长时间内每年接近50%的增速红利，也是对股东负责的稳健选择。而更适合加入“产业互联网”大潮的，一定是有行业背景，对某个新现的场景有极度深刻且独特认知的创始人，这种创始人每天思考的不是复制竞品新发布功能，而是利用自己的既有占位和产品优势形成网络效应、构建新的商业模式。

同样，做通用SaaS的公司，也不能轻易放弃原有阵地转向“行业SaaS”。因为转“行业”需要有该行业的基因。

在商业模式创新上，最可怕的不是“手里那个锤子，看什么都像钉子”，而是手里拿着一个“特别习惯且好用”的锤子——那就很难改变了。

很多标榜自己为SaaS企业的公司到底如何判断，SaaS营收的多少并不是重要依据，因为评价一个公司，不是看它的标签，而是看它的创造价值（盈利）能力。如果一家公司SaaS是它的核心竞争力，那么这就是SaaS公司。

SaaS领域的护城河：

（1） 护城河是替换成本

（2） 护城河是品牌价值

（3） 最好的护城河是网络效应

互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一定占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。但无论多少的占有率，关键是创业者一定要找到聚集的方式。如果你是做垂直行业的，设法先聚焦在某一个城市，甚至一个小区，这样才有可能在这个区域内聚集，形成网络效应。

如果某个产品确实无法形成网络效应，那还有什么护城河呢？

（4） 还有一个护城河叫作“更细分的行业”

某个通用产品，可以选择最适合的，且未来市场足够大的行业，先集中所有资源做这个行业。这样的好处是，产品、销售、服务各条线都能聚焦在一个地方。这样的好处有两个，第一是突破速度更快；第二个是有“更细分的行业”护城河。

所有护城河的建造，都先基于产品给客户带来的真实且可感知的交织。如果只是销售额数字上的竞争，去拼3年单、5年单，完全没有意义。SaaS的本质在续费，在客户得到价值。

照顾好你的客户，就是第一道护城河。

阶段2：产品打磨和商业模式初步验证

ToB的产品能不能免费？

首先，免费策略确实会让客户数迅速增加，但客户在使用前缺乏对使用该系统必要性的考虑，使用中遇到困难就很容易放弃，并且还没有放弃成本——毕竟没花钱买。这对新产品前期应用场景、功能和用户体验的打磨很不利。做产品，就得死啃自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。

我常常说有资源的团队反而容易失败，也是这个原因。前期那些靠关系拉来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。

如何面对市场竞争？

市场竞争的本质是产品实力，而非花招。

创业者应该虚心，应该相信一个常识：老市场上折腾了几年的老玩家不是傻瓜，也不是懒人，他们也在不断寻求突破的方法，那些困难也不是新玩家进入就能马上解决的。所以不要遇到一个瓶颈和阻碍就急着往别的市场上去发展。

此外，公司初期最稀缺的资源是创始人的时间。时间本来就不够的情况下，更应该聚焦在产品的迭代、销售的打法上，而不是盲目花时间去做BD。只有在产品、销售、市场品牌足够强之后，一些BD的合作自然水到渠成。

SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳。“稳”体现在几个方面。

l 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。

l 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。

l 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。

l 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。

阶段3：创造销售打法和验证销售团队毛利模型

首次拜访KP至关重要，大部分单子多是在这个环节丢失的。更糟糕的是，一旦某一个销售代表首次拜访失败，将来其他销售代表邀约该客户的概率都会大幅降低，因为客户不愿意为用一个供应商的产品浪费两次时间。

营销组织如何发展和演化：

原则一：初期销售团队应该有“完整能力”

原则二：要复制团队可以考虑做营销环节切割

这背后的逻辑不是人才稀缺，而是与人的特性相悖。

一个销售代表，如果产品和解决方案的专业度很高，就不愿意去干冲击力很强的活儿，而冲击力强的销售代表就不愿意一整天坐在办公室坐解决方案。在能力上和性格上，这就是两类人。能把两种特性集于一身的人非常少。

这个阶段主要是完成一个销售工作的闭环和销售闭门财务指标上的闭环。

阶段4：扩张期的组织发展

当然，标准化方法也有高风险。如果标准方法本身不完善，复制只能带来更多问题。因此，要确保“标准”的质量，经得起打磨和验证。

SaaS的本质是续费，即便在SaaS公司的前3年，续费金额还不能与新购金额相比，续费仍是SaaS公司最重要的工作。续费率不足70%的SaaS公司就不值钱，换句话说，这种公司就应该按照传统的PE去估值。

关于CSM的重要性：

客户成功业务的目的，并不是为了提高客户满意度，而是为了确保收回后期收入，并实现收入增长。因为SaaS真正产生收入的开始，并不是在完成销售那一刻；而是在交付后的客户生命周期中产生。正是因为有了客户成功，原本收口在销售漏斗底部的收入，重新形成订阅收入和增购收入。

阶段5：效率提升

不要过多在意竞争对手，由于B端企业的需求一致性远远低于C端消费者，绝大部分企业服务都是慢市场，大家都一家家“啃”客户，没有谁在2~3年能形成高覆盖率。只有让当前的客户长期满意才是终极竞争策略。

销售复杂的toB产品，需要高段位的“顾问”先给客户做战略或管理咨询。只有从“理念”的高度影响客户企业的高层，才能真正帮客户解决“如何增加营收”这种战略层面的问题。

公司从1到N的过程中，可以借助外力，适当引入有大团队管理经验的外援加入，但在此之前，需要建立起一个经营指标体系作为公司正常运营的保障。

如果只思考在一城一池营销上的胜利，那只具备一个城市经理的思维方式；如果只考虑做出产品满足客户提出的需求，那也只是个初级产品经理。一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的只是系统、高度抽象的哲学思考能力。

只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持！

　　《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(三)：<SaaS创业路线图>读书笔记

　　

因为在ServiceNow实习过，所以我开始接触SaaS，之前一篇文章也提到过企业服务是未来发展的一大趋势，属于美国已经发展很完善但是国内仍然在起步阶段的方向，是进行行业信息化改造和服务的很好的机会。也是高瓴资本投资的四大方向之一，所以这周我选择了这本书进行一些大方向的了解。

总体读下来的感觉是很不容易，企业服务是To B，给企业赋能，成功者不仅需要有行业积累和资源，还需要对IT架构了解，对SaaS的使用了解，三者结合的产物，并不像To C可以从零开始，直接接触用户，也可以快速扩张，IT变化迭代很快，所以SaaS企业服务的门槛较高，核心的差异化很重要。

所以这里面的护城河一旦建立，基于续费模式时间会很持久，而且毛利率极高，堪比茅台，这就是市场会根据销售收入来给与高估值的核心原因。

SaaS，Software-as-a-Service, 软件及服务

起源于美国的Salesforce公司，现在已经是数一数二的头部科技公司了。

SaaS和传统安装部署软件的差异

前者数据保存在云端，如阿里云，AWS。后者部署于购买软件的企业自有服务器上。前者是租用制，订阅制。后者是买断+维护(15%购买价格每年)。

SaaS的本质是续费，这是两者的本质差别。

SaaS公司和传统IT及互联网公司不一样，聚集于B端客户，行业内，不重视目标市场之外的公开宣传。

中国SaaS落后于美国原因

1.效率提升类IT产品需求没有大规模爆发。

（但是这个疫情， 极大促进了这种工具，如果视频工具，钉钉等）

2. 大部分公司的产品还不够好，技术积累少，且能理解企业业务的少，无法为企业创造价值。

产品不丰满，价值不足，用户不认可；IT架构不佳，反复推导重来，浪费研发；组织能力不足，市场，销售，服务各个环节缺乏管理思路，业务流程和员工文化建设。

3. 中国IT采购流程也不太一样。

但是仍然充满期待，SaaS + AI / SaaS + IoT（物联网）可以用互联网思维改写其他行业。

目标市场，产品定位，商业模式是核心

橄榄型市场，头部10-30%，中间（50-500人）大部分，小微很少。

中部市场有大量中小企业，竞争激烈，有提高效率的需求，盈利模式和管理方式趋同，标准产品容易满足70%需求，不愿意额外出钱定制，标准即可。

头部企业需要定制化，但是并不完全符合SaaS公司的特点。IT架构和成本都无优势。

餐饮，教育，健身房门店，SaaS自身都是橄榄型。石化，银行，供电择时哑铃型。

可以用波特五力模型进行市场分析，要找到大一点的市场操作。

商业模式：传统行业买断制（买断+维护），SaaS年费，消耗模式（关键字搜索，按效果付费）

分销售额（深度介入行业，例如提取1%的销售额），产业互联网（美团,收割整个产业链整合）

产业+互联网，不要专注于“卖铁锹”，要帮助客户一起创造价值。从工具化往商业化转型，通过数据帮助客户。但是要注意，先将工具SaaS做到极致，再去考虑下一步。

SaaS的估值

商业模式是续费，每年收费一样或者递增，签约完成后交给CSM(客户成功部)，让客户用好续费。首单销售毛利低，但是后续续费，毛利很高，除去CSM的20%-40%，毛利有60%-80%。所以SaaS是按照年营收额来估值的，与传统公司基于利润估值有差别。但是要注意，这里需要做到稳定续费。最好不要是一次性买断四年的，这种多年单，容易失去和客户亲密接触改进的动力。

SaaS 5个阶段：产品创业与商业模式选择，产品打磨和商业模式初步验证，创造销售打法和验证销售团队毛利模型，扩张期的组织发展，效率提升

4条主线：产品和模式，业务，团队和文化，融资

产品创业与商业模式选择

SasS产品可以是通用或者行业，工具SaaS或者商业SaaS

PasS: (1) 多个行业统一需求 （2）万亿级大行业中多个细分子行业的大客户，可以在满足70%-90%的情况下满足另外10%-30%的需求。

商业SaaS：以SaaS系统积累的数据为核心，融合数据，为客户提供价值，甚至可以理解超过客户。

从工具SaaS转型商业SaaS创始人：行业领先公司的高管，行业领先公司的企业家，行业专属it供应商。

需要对行业业务深刻理解力，对行业痛点的敏锐观察，商业创新能力，对IT系统的熟悉，对SaaS了解熟悉。

最起码的人员构成：懂TO B架构的产品/技术经理，行业业务资源的组织者，耐心的服务运营者，行业业务销售人才。

转型方法: 以工具为基础，探索中增值；本身没有行业属性，但是通过场景切入行业；传统行业的领先公司转型。

传统行业也可以做，但是创新者的窘境，内部阻力存在。

SaaS的护城河

不是：先发优势，敏捷改变，体验好，存量客户多，提供全新的一体化方案

真正的护城河：替换成本，品牌价值，网络效应，更细分的行业

产品打磨和商业模式初步验证

产品要真正走进客户，也可以选择细分市场进行抽象，定制要斟酌，营销人才很重要，产品不能免费（促进用户深度使用），专注客户而非竞争，初期BD不需要，注重打磨产品，而不是营销。

创造销售打法和验证销售团队毛利模型

一套高质量的“标准销售打法”

通过小团队证明一个标准小团队能够实现正向毛利

定价策略：明确阶段目标，提高占有率或利润最大化，变动成本核算，确定底线，参考市场价格根据服务差异化定价，合适价格+行业规模折扣，其他。

行业开拓要注意，稳扎稳打。这个是通用SaaS需要注意的。

扩张期的组织发展

可复制的市场成功，高效扩张团队，专注于销售，根据标准模板+锻炼出来的骨干快速扩张。

客户成功服务部门很重要，促进客户续费和转介绍

售前可以配置，对销售的补充和加强。和实施部门结合更紧密。

效率提升

从固定成本与变动成本开始建立公司的各项指标，评估公司经营状况，这种就需要懂商业知识。其次可以评估公司的组织能力和架构，这种需要SaaS的组织经验。提高整体的数字化管理效率。

融资

更多是从财务指标的角度去进行估值和融资，理解这些能够更好的讲好自己的商业计划书。需要有大图景和商业演变的逻辑。

升华企业经营思路

不应该免费，定制开发慎重，建立搜索客户团队，重视销售团队自我探索，CSM团队负责续费，工具SaaS做小企业难以盈利，尽量不收多年单。

工具SaaS或商业SaaS：先做好本职，然后取决于自己做不做。

PaaS：通用型SaaS，用PaaS切入行业好于用行业SaaS切入。

正心诚意打磨产品，给客户创造价值，此乃商业之本

　　《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》读后感(四)：SaaS创业路线图

　　

SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。

该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。

该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。

该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。

与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。

在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。也有一些行业，企业数量众多，但都是做不大的小作坊企业，SaaS企业进入这类市场也要慎重，因为针对小微企业的SaaS产品真的很难盈利。

近30年的航空业（利润率为-7%～1%），他们面对的客户群体也很分散，但进入门槛不高，竞争者众多；而上游主要供应商只有两家（波音和空客），航空公司购买主要资产的议价权很弱。所以采购成本高昂，航空业的利润其实被上游企业拿走了。

我们做一个商业项目，首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里。

商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。

SaaS的本质是续费

SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。

如果经营正常，年度续费收入（含增购）将逐渐超过新单收入，成为SaaS公司营收的主体。

在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。

对于那些一次收多年服务费的SaaS公司，就连发现自身问题的机会都没有了。SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不卖多年单，才能把产品打磨成熟，真正做到客户成功。

当然，我强调“不卖多年单”背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户“成功”使用SaaS产品的目的。

SaaS产品分类及其发展方向

2015年是中国的SaaS元年。我估计国内目前在运营的SaaS公司超过5000家。

从指导SaaS公司战略的角度出发，我按照两个维度给SaaS公司做了分类。

1.通用SaaS vs行业SaaS

2.工具SaaS vs商业SaaS

工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。

什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。

SaaS创业是否要做PaaS

并不是所有SaaS公司都应该做PaaS。目前国内真正在做PaaS开发的公司大多是做通用工具SaaS产品的公司。

这些SaaS公司面对的需求往往有两种。

多个行业较统一的需求（例如管理销售业务的CRM、管理人事业务的HRM）。

一个万亿级大行业中的多个细分子行业的大客户（例如快消行业众多细分门类中的大客户）。

他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PaaS就是为了满足在70%～90%的统一需求下，另外10%～30%的独特需求。

采用PaaS的三层目的

1）厂商内部：基于PaaS开发自有SaaS产品

2）客户：能基于PaaS做定制开发

3）ISV：能基于PaaS开发新产品

商业SaaS的特征

商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。

SaaS是路径，而非目的。

与做工具SaaS相比，商业SaaS也有更大的风险。

连锁店更重视内部管理，而单店更重视营销获客。

传统公司和传统软件公司转型SaaS

内部创业其实比重新在外部创业更难。

如果是规模不大的创业公司，我建议由CEO将现有业务交给其他高管负责，自己投入大部分时间和精力亲自带队创新。

互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一定占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。

产品打磨的原则与分工

C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！

此外，to B与to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异也很大。

该不该做定制开发

定制开发组织转型产品开发组织，是一个管理问题，其中最重要的是人的转型。

>> 项目开发团队与产品开发团队的人才能力模型是不同的。

◆ 第6节 创业初期是否应该做BD和会销

>> “会销”与常见的“沙龙”最明显的差别：是否有“台上报价促单”的环节。有这个报价促单环节的就是会销，没有这个环节的就是普通的沙龙。至于台上讲完知识性培训，台下业务员与客户一对一沟通的形式，还是沙龙，不能算会销。

◆ 第2节 如何打造标准销售打法

>> “首次拜访KP”的关键步骤。

（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）

（2）访前准备（资料、设备、仪表）

（3）到访破冰

（4）挖掘痛点

（5）痛点解决方案

（6）信任的建立（口述+视频）

（7）问题解答（Top 10最常见的问题）

（8）引导进入下一步（报价/拜访升级）

◆ 第6节 SaaS产品的销售模式和营销组织演进

>> 各个行业的中小微企业规模要求不同。如果产品是跨行业的，可以考虑套用工业企业规则。

● 1～20人，微型

● 20～300人，小型

● 300～1000人，中型

● 1000～5000人，大型

● 5000人以上，超大型（或集团型）

为什么规模这么重要？因为不同规模的企业，采购决策链不同。小微企业，老板拍板即可。中大企业，采购SaaS这类企业信息化产品，决策链涉及该产品的业务或职能部门、IT部、采购部，金额大的甚至还要CEO或公司最高经营管理会议决策，差异非常大。

◆ 第7节 从管理会计看SaaS企业的组织及激励设计

>> 企业超过200人后，授权是必需的。而培养管理层具备系统思考能力和领导力的过程，大概需要1～2年（换人要从头来过）。

◆ 第8节 全国营销布局策略

>> 规模化的背后藏着三个字：标准化。

◆ 第9节 线索客户流转及市场部SDR管理

>> SDR（销售开发代表）在国内SaaS圈还是近2年出现的概念。

>> 在国内SaaS公司里，SDR一般有两类职责。

● 通过电话清洗市场线索，并分类分级。

● 主动外呼陌生客户，产生有效线索。

◆ 第10节 客户成功管理

>> CSM为续费率负责，是否需要在CSM部门设立具有销售技能的岗位来负责续费环节的合同处理、客户谈判等商务事宜呢？

这是个非常好的问题。在硅谷，SaaS公司的做法是设置专职的“续费商务岗”。因为在西方人的眼里，CSM是“产品及行业专家”，不应该去谈价格、催回款。

但在关系型社会里，客户更习惯“谁服务我，我就信任谁，我就把钱给他”，反过来的逻辑也成立，“我把钱给了谁，我就会找谁提供服务”。所以一般情况下，CSM直接找客户签续费合同效率更高。

同时，在这个过程中，我们希望通过服务让客户满意、续费，而不是平常服务得不好，到了续费时还要上销售的“促单”手段。如果CSM团队较大，续费的商务工作量也很大，可以考虑设置全职（或兼职）的“商务助理岗”，协助CSM处理合同、回款等工作。

◆ 第11节 SaaS售前及实施岗位的新特点

>> 实施与售前部门关系紧密，售前挖的坑（对客户的过度承诺）最后还得实施得去填。

◆ 第12节 SaaS公司典型组织架构及职责划分

>> 没有客户成功部的SaaS公司是典型的假SaaS公司。

◆ 第1节 管理会计与公司经营

>> “管理会计”与“财务会计”不同。前者是为内部管理决策服务的；后者的目的则是记账和报税，需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及会计事务所。

◆ 第2节 建立指标体系评估公司经营状况

>> 1.评价公司整体经营

除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。

>> 2.评价产品

评估一个SaaS产品研发效率、效果的好坏，有很多指标可以用，我只推荐3个通用的指标。

（1）服务可用率

如果一个月中服务宕机了1次，时长15分钟，该月的“服务可用率”为：

1-（15分钟÷（30天×24小时/天×60分钟/小时））≈99.965%

早期产品要考虑版本迭代速度，服务可用率可以低一些。进入扩张期后，客户数量已经较大，宕机会造成非常负面的影响，服务可用率应该设法做到4个9（99.99%），大致相当于全年只能有3次15分钟左右的服务宕机。

>> （2）模块启用后留存率

SaaS与传统软件的本质区别是重视续费。

>> （3）开发过程Bug率

>> 3.评价市场能力

>> （1）成交客户中来自市场线索的比例

>> （2）各线索通道的“线索有效率”

>> （3）自然流量线索的比例

>> （4）线索分类分级的准确率

>> 4.评价销售体系

>> （1）平均客单价与平均成交周期

>> （2）营销费率

>> （3）人效

>> （4）各线索通道的线索转化率

>> 5.评价服务

>> （1）续费率

>> （2）流失率

>> （3）新交付客户本月活跃率

>> （4）CSM平均服务客户的ARR

>> （5）净推荐值NPS

◆ 第4节 通过一个指标提高销售管理效率

>> 无文字，不管理。一个指标确认下来后，一定要用准确的文字描述清楚、避免未来无意或恶意的歧义。

例如“转化率”，要说清楚分子、分母是什么，明确时间范围、获得途径，甚至列明该“时间”采用运营系统中哪个时间字段。

>> 凡是与钱挂钩的指标，都可能会被人为扭曲。

◆ 第2节 公司融资过程中的坑

>> 如果创业者只是打算做自己的生意，每年有小幅增长和盈利，不需要未来的大图景，那就没必要融资。

◆ 第4节 哲学思维与底层商业逻辑

>> 一个优秀的产品经理要具备三个层次的优势。

● 宏观：对大趋势的理解。

● 中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。

● 微观：对细节细致入微的体验能力。

我的体会是，中观“套路”靠学习就足够了。对绝大部分人来说，没到那个顶尖的层次，根本没机会也不需要大量创新。因为创新套路风险太高，既然前人有成熟的套路，拿来主义就好。

而“微观”这种体察入微的能力，对少部分敏锐的人群来说是可以加深培养的。