《多样性团队》是一本由【英】马修·萨伊德著作，天津人民出版社出版的平装图书，本书定价：59.80元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《多样性团队》读后感(一)：都是精英，未必聪明

　　

这本书开头就举了两个例子。一个是911，一个是雪崩。看起来好像和管理学扯不上边，结果看下来作者没有在乱说。

“911”发生之前，其实已经有很多迹象提示风险的加大，而这些风险已经逐渐浮出水面，千丝万缕地汇集到美国CIA的管理人员面前，但是没有人在意。没有人在意是他们意识到了但是觉得不重要吗？还是他们根本没有意识到？作者认为，管理人群高度同质化，白人精英，教育成长的轨迹都高度相似，关注的视野也基本重合——换句话说是狭窄。他们难以关注到其他背景的人所考虑的事情。这倒是一个全新的角度。以前似乎没有听过有人从这个角度分析管理的疏忽。诚然整件事情发生不是因为某一个人或者某一件事，但是作者的分析也不无道理。如果你的团队高度同质化，即便都是精英，也很难提供推动成长的创新力，因为大家的视野、想法都太重合了。

这其实很突破传统思维。一直以来管理学告诉我们什么是 优秀的标准，所有人都要尽量标准化地成长，如果大家都很优秀，那么团队一定也很优秀。其实不尽然。

另外一个例子就是一个很著名的登山团队珠穆朗玛峰集体遇难的事。登山团队当然不是一个非常系统和固定的管理团队，但是就专业性来讲门槛非常高，基本上都是有多年登山经验的老手带领，因此理论上说风险相对较低。但在这样高度专业的配置里，最后风险也是早早就提示了，为什么没人发现？是大家都不知道吗？恰恰相反，这团队里有一个经验丰富的向导，意识到了风险。但是在登山团队里的原则是必须服从，不可以争论，争论也要下山之后再讨论。所以领队推迟了下山，那么其他人就只能服从。也就是说唯一的“多样性”无法展示，最后屈服于“专业性”的一家之言。

无独有偶，在某些飞行事故里也是同样的情形:机长没发现问题，副机长发现了，但是心说机长不可能不知道吧？这个我来说不是冒犯了吗？结果机长真不知道，等到发现的时候为时已晚。

所以团队管理这件事情，小了说影响工作效率，大了说可能影响生命。其实管理学最早是从西方传过来的，之前也都是以西方为标准，原则是凡事都有guideline，按照这种原则人人往模子里套，似乎效果不错。

经过这么多年，管理学开始转风向了，千人千面其实是常态，无法强行标准化。标准化往往在拥趸制度的道路上走得太远，影响了风险提示和创新发展。个人感觉这个是西方社会高度发展（developed)遇到日增多的移民冲击所进行的反思和调整。尽管大家一直以来都自诩为精英领导，但是开头所提到的狭窄视野实际已经阻碍了很多事情的发展。从这个层面说，多样性团队的确是改革方向。

　　《多样性团队》读后感(二)：多样性思维整合，开启新时代生命力引擎

　　

《多样性团队》一书荣膺“英国亚马逊商业类图书NO.1”“英国皇家特许管理协会年度图书”，或许不是偶然的。在构建人类命运共同体的大背景和时代诉求下，一本阐述多维思考力提升团队生产力、多样性生存环境提升生命活力之道的奇妙之著，应运而生，广受欢迎，是再自然不过的事情了。伟大的时代已来临，是时候打开这样一本改变你思维理念和认知维度的作品啦。

不得不说，作者马修·萨伊德是个神人。他毕业于牛津大学贝利奥尔学院，创立了“马修·萨伊德咨询公司”，是美国成功的商业畅销书作家，其作品仅在英国境内，就已销售超过100万册。更神奇的是，他曾为英国乒乓球名将，保持国内排名第1名长达10年之久，两次参加奥运会，和孔令辉、王励勤都有交手，后来他成为中国乒乓球队名宿陈新华的弟子。陈新华加入了英国乒乓球国家教练团队，并成功引入了中国国乒的系统训练法，这催生了马修·萨伊德认识到“多样性团队”重要性的洞见。当然，马修·萨伊德的神奇之路，并未从此止步，他甚至参加了英国中情局的招募。2016年，他收到英国国家足球中心主席大卫·希普汉克斯的电邮，邀请其加入英国足球总会技术咨询委员会。马修·萨伊德的父亲在巴基斯坦出生和长大，母亲来自北威尔士，多元化是他的生存基因，也是他走向多领域成功的核心思维特质。

“让他们去讲道理，我们来说故事。”

必须要说明一点，这本书并不是一本枯燥、晦涩的理论性著作，区别与其他思维模式、商业经营、人力资源管理类的作品，《多样性团队》更像是一本充满了丰富故事性、知识性、趣味性的思想随笔，甚至，我觉得把书中丰富多彩、趣味十足的案例单独拎出来阅读，这本书更像是一部新奇、好看、观点独到的故事宝藏。

故事是人类历史上最古老的影响力工具，也是最有说服力的沟通技巧。在这个信息爆炸的时代，“说故事”已经成为个人和企业必须掌握的底层技能和商业策略。所有擅长说服的个体，有影响力的企业，成功的品牌和广告，甚至每一篇火爆互联网的推文，背后都隐含着“故事思维”。作者马修·萨伊德无疑深谙此道。

在阐述“集体盲点”这个概念时，马修·萨伊德一上来竟以中情局侦破911事件为突破口，从中情局的筛选用人机制、内部运作规则和实战境况，层层展开逻辑分析，最终告诉读者：决策团队中，一群聪明人思考问题的参照体系发生重叠时会产生集体失明，彼此间只是互相证实、互为代表。这个充满了集体无意识的结论，很容易让人想到心理学上“乌合之众”的概念。马修·萨伊德的推导过程严谨细致，不动声色，他向录取比例1：20000的中情局开刀，对全世界智商、应激能力、综合素质超高的团队抽丝剥茧，写作笔法非常老道，既满足了读者对“中情局”这一特殊群体的猎奇欲望，又让“单一性集体盲点”概念深入人心。

拆掉思维的高墙，才能把好牌面便成好牌局

你知道“雅诗·兰黛、亨利·福特、埃隆·马斯克、华特·迪士尼、谢尔盖·布林”这些著名企业家有什么共同特点吗？当然，他们都很成功，都对美国社会乃至世界，产生了深渊的影响。

马修·萨伊德干净利落地写道：“他们全都是移民，或者是移民的后代。”

2017年12月公布的一项研究显示，财富500强中43%的公司都是由移民或移民子女创办的。在排名前35的公司中，这一比例要提升至57%。这不正显示出多元性的生存基因拥有强大的生命力吗？

密歇根州立大学的一个研究小组将诺贝尔获得者与同领域的其他科学奖做了比较。结果发现：相较于普通科学家，诺奖获得者有2倍的可能性会弹奏某种乐器，有7倍的可能性会画画或雕刻，有12倍的可能性会写诗、写剧本或者写书，有22倍的可能性会参加业余表演、跳舞或者魔术。

让我们再来看看世界公认的三大旷世奇才：特斯拉、达芬奇和牛顿，每一位都在物理、数学、天文、艺术、哲学等领域取得了让世人不能望其项背的成就。多元性、多样性的思维，本身就意味着思维的生命力。而重组式思维创新，正是这个世界兴盛、繁荣的重要引擎。

因此，马修·萨伊德大胆地提出：“创新就是推倒既有的高墙。”创新就是有站在其他领域冷眼旁观或俯瞰全局的实力与资本。这是创意至上的时代，只有跳出思维的高墙，融合多元大脑、集体智慧，才能把一把好牌面，变成一场好牌局。

多样性生存环境开启新时代生命力引擎

《多样性团队》中第三和第五章中，阐述了亚马逊公司的30分钟“黄金沉默”、谷歌公司的“安全心理”和组织内部“回声效应”都是非常吸引人又耐读的章节。

其实大到一个团队，小到一个人，保持“容许多样性”的自身开放性思维，都是至关重要的生存之道。在“集体大脑”一章中，有一个很有思考意义的素材：

早期人类的大脑尺寸和尼安德特人是差不多的，甚至更小一些。哈佛大学人类进化生物学教授约瑟夫·亨利克指出，我们的智商可能不如大脑更大的尼安德特人，这没有什么难以置信的。是什么让人类最终战胜了尼安德特人，最终站在地球食物链的顶端呢？马修·萨伊德说：“我们的祖先有一个经常被忽略的关键优势——善于交际。”

想一想，“善于交际”这个乍听上去不扎眼的能力，正是人类一项了不起的“特异功能”。因为“交际”，就意味着打开自己、包容他人、整合全盘，进而进入下一轮的打开与整合。这一能力，本身就是容许多样性生存环境的有力保障。它既让一个人可以有序、有情地融入团队，又让团队可以有目的性发展壮大、融合共生。可以说，多样性的生存本能，开启了人类的生存引擎。

今天，世界迎来了构建人类命运共同体的时代机遇。全球性相互依赖促使人类命运紧密相连，全球治理体系亟需变革与发展。在这个呼唤大脑互联、集体智慧、多样性团队的时代，只有在共同体中，个人才能获得全面发展其才能的手段，也就是说，只有在共同体中才可能有个人自由、成长与创造。打开这本《多样性团队》，建立多维重组认知，让多样性生存环境开启新时代生命力引擎，让多元性思维提升个人生存竞争力和融合力。哲学家罗素说：须知参差多态，乃是幸福的本源。我相信，参差百态，无限精彩的时代，即将到来。

　　《多样性团队》读后感(三)：多样性团队：时代需要标准化、同质化和信息瀑布？还是更需要个体化、差异化，反对有效？

　　01

　　写下这个题目，先解释一下信息瀑布，又称信息级联，描述了当人们的选择受到前人信息的影响，放弃自己的观点，追随前人选择的一种现象。

　　我是第一次看到，是为新生知识。

　　这个观点援引自马修•萨伊德《多样性团队》一书，主色调是天空和大海的蓝色封皮封面，书名书脊介绍为白色字体，嵌有红色符号，还有特别小的黑色字靠在一边。

　　我猜想，蓝色暗和蓝色思考帽，代表的是纵观全局的整体性思考。

　　比如： 是否会对经营造成影响？ 是否会给顾客留下不好的印象？ 是否违背企业理念？

　　运用六顶思考帽思考法，会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的探讨，使每个人变得富有创造性。

　　戴着这顶帽子的时候，要考虑到作为管理者必须在意的程序、安排、进度以及资源管理等。戴着蓝色帽子的人绝对不会感情用事，而能够纵观全局、从最高视点俯瞰整体面貌。因此这种管理者的思考方式被赋予了蓝天的颜色。

　　冯唐最近辞职，自己成立不二堂咨询公司。公众号这样写的：

　　2021，疫情后第一年，冯唐，50岁，在十年麦肯锡、十年企业管理之后，做自己了。做诗人，如果活得足够长，或许还能得个诺贝尔奖；做不二堂咨询公司创始人，继续推进人类的长生不老。 辛丑年元宵节快乐，今宵欢乐多。

　　嘿嘿，真有意思。他做自己。

　　我呢，给他留言：曾经戎马倥偬24年，前年我做自己啦！现在看您的书，走自己的路，谢谢！

　　被他列为精选。

　　有缘有份，我和他同质化，或许一样被信息瀑布所淹没。

　　我呢，十年搞政工，十年搞军事，乘着改革浪潮，选择自主择业，从操场走向市场。一边在企业干着喜欢的工作，一边在自媒体写作上用功用力。偶尔写写诗，弄不好将来会成为咨询师，起码是一个热爱和努力的方向。

　　在这一点上，我读冯唐，学冯唐。当面我提前2年预测莫言获得诺贝尔文学奖，现在我也深度支持冯唐获奖，当然也包括我自己。

　　是不是复制冯唐的成功？同质化问题，有共同爱好和兴趣，调性和价值观特别一致。

　　也许有人说，励志大师卡耐基灌输鸡汤，他的成功正是建立在教人成功基础之上，然而，你不能不说没受益，那句话可能成为你的座右铭，或者激荡你的心。

　　榜样的力量是无穷的。人类一直在重复和复制一样的生活。

　　时代需要这样的前进动力。

　　02

　　作者马修·萨伊德，是个企业培训专家，英国商界的传奇人物。

　　小马哥毕业于牛津大学贝利奥尔学院，创立“马修·萨伊德咨询公司”，与壳牌、乐购、亚马逊等世界500强企业密切合作。

　　商业畅销书作家，其作品仅在英国国内就售出超过100万册。代表作《黑匣子思维：我们如何更理性地犯错》是《星期日泰晤士报》2016年商业书榜单第1名，被译成20多种语言，在世界范围内传播。

　　咋一看，商业领袖加畅销书作家，不出奇。

　　可出奇在人家成为英国乒乓球名将，保持排名第一长达10年之久，两次参加奥运会。

　　小马哥赛场上，遇到过孔令辉、王励勤这样伟大的选手。

　　写这本书的灵感之一，就是来自陈新华教练对他的指导和训练。

　　陈新华是20世纪80年代中国的顶尖球员之一，1990年到英国。

　　在那之前，小马哥都是英国本土教练。

　　陈新华给他带来一系列完全不同的训练想法——从多球训练（教练员把很多球接二连三地打向运动员）到关于技术和体能的全新理念，等等。

　　陈新华的知识和理念拓展了小马哥对乒乓球的理解，恰恰是这段经历在一定程度上反映出团队成员多样性的重要。

　　马修说，不同观点的人聚在一起，就能催生出更多的想法、激发出更多新的可能。

　　看看，中国师傅教徒弟乒乓球，人家发扬光大，不但十年时间一直是英国乒乓球冠军，而且著书立说，思维超前，成为商界翘楚。

　　有点日本经营四圣之一稻盛和夫的意思。稻盛和夫将两家日本企业干成世界500强，所信奉的哲学是“敬天爱人，利他之心”，正是中国古代儒家思想的精髓。

　　03

　　这本书的观点正是颠覆性的。

　　比如“集体盲点”，说的是决策团队中，一群聪明人思考问题的参照体系发生重叠时会产生集体失明，彼此间只是相互证实、互为代表。

　　这就不难想象，众多大公司投资失利的原因。貌似集体决策，减少失误，实际上就是一二个人的投资意向，和大多数股东或者董事会成员商量达成共识，最终走向失利不足为奇。

　　比如“克隆人谬误”，观点是只有个体知识输入、没有成员间差异互补的决策思维。

　　一个高明的领导者，会在开会时将众人的思维和看法，发展成有益有利的决策导向。

　　从这个角度看，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”没毛病。

　　这一点集体领导优势明显。

　　决策过程16字方针：集体领导，民主集中，个别酝酿，会议决定。

　　记得有一次，一个中层领导提拔前，在测评时票数领先，最终班子决议却是别人，他问书记民主测评我第一，为啥不提我？书记一句话：先民主，后集中，回击回去。听者默然，不再争辩。

　　马修举例说明“集体盲点”。

　　“9•11事件”发生后的几个月里，美国国内针对情报机构的不作为展开了轮番调查。

　　当时雇佣数十万情报人员、预算高达上千亿的组织，为何破解不了这个阴谋？

　　调查结果纷纷指出，这是一次不可原谅的失误。

　　最终中情局看不到的信号，批评者也看不到，因为他们的组织构成同样不够多元化。

　　结论是中情局的问题在于，个人感知到位，但集体失明。这正是在这个悖论交叉点上，我们看到了团队多样性的必要性。 会带来连锁效应。随着更多有少数族裔背景的高阶层人士的加入，会有更多新人来申请，这会进一步扩大人才库。

　　自“9·11事件”以来，中情局已经朝着多样化迈进了一大步，但这个问题仍然困扰着他们。2015年的一份报告严正指出了高层职位缺乏多样性的问题。

　　正如时任局长的约翰·布伦南所说：“研究小组认真分析了机构的情况并得出明确结论：中情局必须付出更多努力，打造一个更加多元的领导环境。”

　　最后作者马修指出：

　　我的父亲在巴基斯坦出生和长大，母亲来自北威尔士，作为这样一个家庭的孩子，多元化一直是我生活的一部分。我逐渐意识到，多元化不仅关乎种族和文化背景，还对于从商业到政治、从历史到进化生物学的方方面面都有影响。于是，我萌生了写这本书的想法。

　　不难看出，作者能写出《多样性团队》这样的畅销书，不是偶然得之，而是看问题和思考的视角，外加基因。

　　《多样性团队》读后感(四)：据说“山难”是管理学和HR领域做分析的绝佳案例，原因何在？

　　登山的单位不是一个人，而是一群人。而只要是一群人，就一定会有一群人在一起时会出现的问题。

1

珠穆朗玛峰并不算是世界上最美丽的山峰，比起大部分山脉高耸入云的样子，它的外形甚至显得平淡和呆板，但珠峰的吸引力原本就不在于审美，而在于它的神秘性。一些登山者说，人类的想象力不足以描述珠峰的独特性，因为它是那么冰冷、那么遥不可及。

另外珠峰也是致命的，自从1921年英国探险队首次尝试登山已有130名登山者丧生，也就是说，每4名登顶者中就有1人身亡。珠峰上天气变幻莫测，每向上攀登一步危险性都会增大。由于空气稀薄，登山者只能使用氧气瓶，再带上面罩，蜷缩身体以抵御强对流的天气。登山者的意志和身体状况，每分钟都会发生恶化：脑细胞开始死亡，血液像污泥一样粘稠得可怕，视网膜上的毛细管也开始莫名出血。一位登山者这样记录道：“就算休息的时候，心跳也会异常剧烈。”

最后一段路登顶之路极为艰巨，必须先爬到平台区用前照灯看清路线，把绳索穿过斜坡挂牢，这个过程随时可能遭遇致命的岩石坠落。之后就会到达希拉里台阶，这是登山界最著名的几近垂直的岩石山壁。登山者要跨越大约40 英尺高的岩石壁，而那块岩石本身很光滑，几乎没有任何可以搭靠的地方。

1996年5月的山难遇害者几乎都是非常经验的登山者。当时在山上共有两只登山团队，其中一支的领队是曾经四次登上珠穆朗玛峰的罗伯· 霍尔，不仅具有高超的登山技术，敏捷度和力量也超过常人。霍尔之前告诉他的队员要在下午一点、最晚两点返程，就算那时还没有登顶也必须折返——这并不是个技术上的判断而只是一个简单的数学问题，因为每个人随身带三个氧气罐，每个氧气罐提供六至七个小时的氧气，任何拖延都是危险的。霍尔曾对他的队员说：“只要决心够强，白痴都能爬上去！但关键是你要活着回来。”

山难当天还有一个复杂因素，就是其他团队也在尝试登顶。那支队伍叫“山地疯狂队”，由世界上技术最娴熟的高山登山者之一斯科特· 费舍尔率领，他的队员中也包括数名登山家。

当天下午一点过后，霍尔团队里走在最前面的一个队员乔恩· 克拉考尔（冒险家、作家）登上了山顶，他因为实现毕生心愿而激动不已，但也感觉到其他成员状态不佳。领队霍尔还远远没有到达山顶，其他队员也已疲态尽显，而安全折返的时间已经临近。然而，即使在那个时刻也没有一个队员会想到在接下来的几个小时中，他们中间的8个人将丧生于世界上最著名的山峰之上。

2

山难后多名队员都讲述了自己在山上的经历，这段故事也被写进畅销书《进入空气稀薄地带》（INTO THIN AIR）中，还有电影和纪录片等多种回溯，但时至今日，对于山难那天究竟出了什么问题，以及从中可以吸取怎样的教训，研究者们仍然没能达成共识。

当灾难降临后，出现了一幕幕让人惊叹的英雄行为。由此反观造成灾难的原因绝不是人们纷纷猜测的缺乏团结，也不是某一个人的过错所致——实际上问题的根源更加微妙。

从很多方面来看攀登珠峰的案例都是管理学探索“团队”和“决策”问题的优秀样本。由于山上天气向来变化多端，无论人们做多少计划和准备，都会出现意想不到的问题；随着环境的变化，登山队伍会分散于各处，这对于人的体力尤其是认知负荷都会产生巨大压力——可以说，登山运动正是管理学研究者所说的VUCA 环境：一种不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex) 和模糊(ambiguous)的状态。英国的管理学专家马修.萨伊德在《多样性团队》一书中提出了这样一个观点：问题实际上与任何个体行为都没有关系，而是关乎于他们这些人的沟通方式。

1996年是在珠峰上遇难人数最多的一年

3

下午2点20分时霍尔登上了珠峰。站在世界之巅。他感觉自己几乎能看到地球的轮廓。几分钟前他穿过希拉里台阶时碰到登顶后正在返程的队员克拉考尔并与他拥抱，只是克拉考尔没有想到这将是他最后一次见到霍尔。

山地疯狂队中有一名初级向导名叫尼尔· 贝德曼，他当时看到一些登顶的队员在已经超过领队斯科特· 费舍尔定下的返程时间后仍在尝试登顶，但是他并没有向大家指出返程时间这个问题。同时他还清楚地看到作为资深向导的布克里耶夫开始独自下山，而此举使得向导和队员的人数比例失衡。虽然贝德曼很担忧，但他却保持了沉默。

这是为什么呢？从表面上看来这很不可思议，然而贝德曼只是团队中排名第三的一名初级向导，他事后说自己只是“不想太过激进”——当然后来他也自责死了。

在另一个团队中的其实也发生了同样的事情在登山的头一天，霍尔非常严正地向所有的人强调了服从命令的重要性，不允许任何反对意见。他宣布自己的话就是法律，不允许违抗。他说：“如果你不满意我的某个决定，我乐意在事后和你讨论，但不要在山上说。”

纪律严明、层级森严成为这两支队伍的共同特征——而随着环境逐渐严酷，这个特征一次又一次地凸显出来。

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一个队员马丁· 亚当斯曾在向山顶靠近时看到一团雷电云，作为商用飞机的飞行员，在飞机上看到这样的雷电云时他的第一反应是赶紧撤离，但在现场他却没表达意见，所以领队和其他队员都不知道这些云意味着什么。另一位队员事后说：“我没怎么从29000 英尺的高空俯视过积雨云，所以对正在逼近的风暴毫无感知。”在登顶珠峰这种性命攸关的时刻，亚当斯的沉默显得不可理解（他事后也感到不可思议），但如果对心理学有些了解，就能预测到亚当斯会选择不把这个信息告诉领队——他选择“服从命令”，选择依赖更有登山经验的人对这个情况的判断而不是分享自己的判断……在那一天的珠峰上，类似误判的叠加最终质变为一场大祸。

首先登顶的克拉考尔和另外几个人开始下山，路上他看到向导哈里斯正在整理氧气瓶，然而哈里斯却对他说这里没有氧气了，所有瓶子都是空的。实际上这是错的，那里至少有六瓶满满的氧气罐，只是测试仪可能是被冰堵塞了，所以检测的时候显示出来都是空瓶。克拉考尔也知道哈里斯肯定是错了，因为他早就抓起了一个罐子大口大口吸气，但是他没有反驳这位向导的话。克拉考尔知道向导错了，同时在理智上也很清楚氧气对自己和团队的生命安全非常重要——然而他还是没有多说一句话，反而独自下山去了。

登山的时候，不同的登山者处在不同的位置，所看到的东西也不一样。比如某位登山者会观察到身边一些人的身体状况，从西边滚滚而来的乌云，而在其他位置的人则看不到这些，所以团队成员间的信息分享就成为最关键的。那么问题来了：贝德曼、克拉考尔、亚当斯和其他几个发现危险信号的人为什么不发声？他们自己的生命不也会因此陷入极大危险吗？

而这就涉及到社会学研究中所提出的“陡峭的权力梯度”概念了：当下属对组织所面临的情况表达担忧时，隐含的意思就是领导者没能把控好所有关键信息，这很可能被解读为下属对其地位的挑战。正由于组织内部成员间对于层级关系的敏感度，“自我沉默”现象便常常在当事人无意识的状态下发生。

“珠峰山难”就是这样：队员信任组长，听从他的对服从指令和统一行动的要求，虽然很多组员都明确地看到过不同方面传达来的危险信号，但没有一个人有力量打破那种强大的、无意识的沉默。

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之后又发生了一个类似事件，也带来了致命的后果：下午4点40分时霍尔已经完成登顶，他发出无线电指令说自己和另外一名队员汉森在希拉里台阶上遇到麻烦，急需氧气。其实，如果当时他知道南峰顶上有新的氧气瓶可用，他只要取下走下来取走一瓶，然后再返回山上即可。但向导却说瓶子都是空的，因此霍尔没有来得及去拿这个宝贵的氧气瓶，同时决定在希拉里台阶陪伴着汉森，并想在氧气瓶不足的情况下把队友拖下山——然而已经来不及了，几分钟之后风暴已经骤然来临！

从外部视角上来看，人们或许会认为是某些队员不够关心，彼此没有足够的动力去帮助其他人。但是要知道那些有想法，但没有说出口的人自身也处在危险之中，所以问题并不是缺乏互助的动力。

飓风来袭之时，1分钟前还能看到下面的营地，1分钟后就看不见了。大雪漫天，能见度几乎为零。大风的声音震耳欲聋，登山者的眼皮不断地被冰雪粘在一起。一路上他们还要不断地互相提醒，不能靠近东坡，以免误入嘎玛沟。越往前走就越找不到方向，风雪和酷寒愈演愈烈，耳边的巨响笼罩着登山者，必须向队友扯着嗓子喊对方才能听见，同时所有的氧气补给都用完了。

他们的绝境令人崩溃，然而这一过程中人们所展现出来的勇气也令人折服。有人倒下了，马上被队友扶起来。有人说不如放弃，被队友劝回。他们在一块岩石旁蜷缩在一起，在浓云密布中渴求休息，一会儿时间里整个队伍就差一点儿全部睡过去——要知道这是致命的。

浓云散开一会儿，登山者突然看到营地的位置，然而已经有五个人身体僵直无法动。剩下那些还能挪动的人跌跌撞撞回到帐篷，精疲力尽的躺倒在睡袋中。之前独自下山的那位资深向导布克里耶夫曾经提前避开了风暴，现在他独自展开营救，单枪匹马返回风暴，只手把三个人拖回营地，直到完全精疲力尽。

而在更高处，霍尔仍在奋力把把汉森拖下宛如插满刀片一般的山坡。两人都已经缺氧，大本营劝霍尔放弃同伴，因为汉森几乎已陷入昏迷，这将是霍尔最后的逃生机会——但霍尔拒绝了。还有之前在氧气瓶上犯错的向导哈里斯，听说朋友在上面遇险后做出了惊人的举动。他开始向希拉里台阶攀爬，之后再也没有人见到他。

疯狂山地队的领队斯科特不幸遇难。另一位没有挺过漫漫寒夜的是日本人南波康子，她在南凹地带丧生，但仍然是记录中第二位登上世界七大峰的日本女性。

在孤独的山上，霍尔继续孤军奋战，在希拉里台阶上全力救助他的朋友。人们不知道那最后的情景，但他就为拯救汉森战斗到了最后一刻。

人们为读到这些行动时不禁满怀敬畏之情，为这样的英雄主义动容。每一名登山者都能在困境中相互救助，甚至为彼此牺牲。整个事件最能体现出来的问题是：团队的道德素养再怎么弥足珍贵，也不足以救人于危难。也就是说，无论多伟大的责任感和牺牲精神，在一个多元视角受到压制，关键信息无法有效流转的前提下，决策的制定都是极其危险的。

所以说珠峰山难并不是单个的人出了问题，也不是说谁能够为这样可怕的结果而负责任。管理说到底就是人的问题，而且是人与人的问题，再精英的团队也不能例外。

（材料及观点出自《多样性团队》）

　　《多样性团队》读后感(五)：读懂“多样性”的价值，才能抓住新时代的红利

　　当下的社会已经彻底进入了VUCA时代，任何行业领域都充满着不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex) 和模糊(ambiguous)的变量。管理者或者任何期望成为管理者的职场人，到底应该如何高效解决复杂问题、迅速发现机会、保持自我成长、在竞争中永远先人一步？英国管理咨询专家马修·萨伊德所著的这本《多样性团队》提出了一种极具创见与实用价值的理论，下文用6000余字的篇幅详细整理了他在书中提出的概念，一定能够启发你利用“多样性”原理，抓住新时代的红利。多样性团队8.6【英】马修·萨伊德 / 2021 / 天津人民出版社

《多样性团队》这本书举出的第一个案例就是中情局在“911”事件上的巨大失误——其实在“911”发生之前，中情局实际上已经掌握了几条重要的情报线索，但这支全部由最精英人士组成的团队却未能从种种明显迹象中得出恐怖袭击发生的预警。这不是因为团队不够专业，唯一的问题是他们缺乏解决复杂问题时所需要多样性视角和思维。

崩塌成废墟的世贸中心（U.S. Navy photo by Chief Photographer's Mate Eric J. Tilford）

中情局全部由美国社会中传统标准里的“精英”组成——白种人、中产阶级出身、男性、高等学历、价值观相同……他们无法理解一个胡子拉碴、蹲在山洞的篝火旁，讲话玄之又玄的人，怎么可能造成什么危险？换句话说，中情局正是因为思考的模式高度趋同而失去了正确决策和快速应对的能力。 书里第三章还有个案例提到了1996年震惊世界的珠峰山难，当时有八位顶尖的登山高手丧生于世界最高峰。这段故事曾被写进畅销书《进入空气稀薄地带》（INTO THIN AIR）中，还有电影和纪录片等多种回溯，但时至今日，对于山难那天究竟出了什么问题，以及从中可以吸取怎样的教训，研究者们仍然没能形成共识。

山难核心队伍之一，“探险咨询”队全体成员登珠峰前的大合照

从很多方面来看，攀登珠峰的案例都是管理学探索“团队”和“决策”问题的优秀样本：由于山上天气向来变化多端，无论人们做多少计划和准备，都会出现意想不到的问题；随着环境的变化，登山队伍会分散于各处，这对于人的体力尤其是认知负荷都会产生巨大压力——可以说，登山运动正是管理学研究者所说的VUCA 环境：一种不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex) 和模糊(ambiguous)的状态。

《多样性团队》对于“珠峰山难”有精彩的行为和心理学分析：当时在山上两支登山队伍的共同特征就是纪律严明，队员马丁· 亚当斯曾在向山顶靠近时看到一团雷电云，作为商用飞机的飞行员，在飞机上看到这样的雷电云时他的第一反应是赶紧撤离，但在现场他却没表达意见，所以领队和其他队员都不知道这些云意味着什么。

另一位队员事后说：“我没怎么从29000 英尺的高空俯视过积雨云，所以对正在逼近的风暴毫无感知。” 在登顶珠峰这种性命攸关的时刻，亚当斯的沉默显得不可理解（他事后也感到不可思议），但如果对心理学有些了解，就能预测到亚当斯会选择不把这个信息告诉领队——他选择屈从事先“服从命令”的警告，选择依赖更有登山经验的人对这个情况的判断而不是分享自己的判断……在那一天的珠峰上，类似误判的叠加最终质变为一场大祸。

部分山难牺牲者的遇难地点示意图

而这真的只是一支由合格甚至精英人员构成的团队所能犯的错误之一——仅仅是“之一”。

1 团队每个成员都容易滑向“集体失明”

“感知盲点”是美国天才作家大卫· 福斯特· 华莱士2005 年在肯扬学院的演讲主题，那场演讲被《时代》杂志誉为有史以来最伟大的毕业演讲之一。演讲从一个鱼缸开始，讲述鱼在水中游弋而不知水的存在。华莱士的观点是，我们的思维模式常常会形成某种惯性，以至于我们对现实的感知已经被过滤了一层而又不能自知——这就是“感知盲点”。

大卫· 福斯特· 华莱士 photo by Steve Rhodes

这本书从个人角度拓展开，提出了“集体盲点”的概念，一言概括，就是成员的思维方式高度同质化。在这种团队中，决策的讨论过程都非常愉快，成员大部分时间都在相互认同。这一现象就是“互为镜像”：周围的人对现实的感知和你一样，他们把这种感知投射给你，你又像镜子一样返还给他们，结果你们的讨论可能只是相互强化了一些不完整或者完全错误的判断。

马修·萨伊德说，很多时候，一个团队之所以会瞎摸乱撞，不是因为没有好好探讨，而恰恰是因为进行过探讨——典型的同质化环境中，一群聪明人（即“克隆人团队”）的参照体系发生重叠，于是出现集体失明。这时的问题不出在任何个体身上，而是透过整体显现出来。

你可能会说了，接力跑这样的竞技不就是只需要跑得最快的人就行了吗？马修对此完全同意，但他同时告诉我们，简单问题只要依赖专业性就能得到解决（比如短跑），但现代社会中一个团队所面临的“复杂问题”已经越来越多，想获胜只靠专业性是不可能的。

举个例子：经济预测就是个复杂问题，不像木星的轨道可以被准确测算出来，毕竟工业生产率取决于成千上万个经营着工厂、公司的商人们所做的决定，还受到数百万个变量的影响。为了得到更准确的预测，最佳办法是让多位经济学家组队进行共同预测，其结果比起找世界顶尖的经济学家要准确得多，准确率高出 15%。

同理，如果把不同的“模型”放在一起思考和预测复杂问题，相对而言就能构建出一幅更完整的画面。“二战”时破译了德国最高机密之一“哑谜机”密码的团队，其最初队员就是大名鼎鼎、后来被称为20世纪最伟大数学家之一的艾伦· 图灵。

但这个团队的组织者丹尼斯顿非常了解这一复杂问题的本质，他相信即使有100个图灵也无法解决团队面临的问题，所以最终由他主导建立了一个能覆盖破译问题所有空间的多样性团队——而这也是一个更伟大的团队，能让每个成员从问题空间的不同区域注入独特见地。（团队成员五花八门，有纵横填字游戏比赛高手、历史学家、法律哲学家，还包括当时任牛津大学教授、业余时间还在写作《魔戒》的J.R.R.托尔金本尊！）

美国国家密码博物馆展出的一些“哑谜机”（恩尼格玛密码机）

有人说，正是这一决定让“二战”至少提前三年结束了。 计算机科学之父、人工智能之父艾伦· 图灵曾为破译二战德军U-潜艇密码立下功勋可以说，团队的组建者在主观上就需要知道自己应当和有着不同想法的人一起合作，而不仅仅是找那些你认为“想法正确”的人。作者在这里特别提醒了我们对于“多样性”的定义：绝不是成员出身、性别、教育背景、个人经历等这种表面化的多样性，而是思维和认知模式存在差异的多样性。

2.建立“多样化团队”就是为了从制度角度对抗人性缺陷，以达成理性决策

任何一支多样化团队从建立的那一刻起就已经在被同质化和克隆化——这么说会让管理者相当沮丧，然而却是有科学依据的事实。

从心理学角度说，如果周围人和你的思维模式极其相近，或和你怀有同样的对待某事的偏见，你们马上就会一起进入一种“令人舒心”的状态。研究证明，听到他人表达相似观点时，自我大脑里的快乐中心就会得到刺激。物以类聚的倾向会像一股无形的引力般把团队拉向同质化，还会让人感到自己很聪明，因为自己的世界观在周围人中得到了验证。

还有一种情况是“信息瀑布”，这种现象又称“信息级联”，描述了当人们的选择受到前人信息的影响，因而放弃自己的观点而去追随前人选择的一种现象。比如，群体中的某个成员根据他自己掌握的有限信息表达了某种观点上的偏向性，从而使得整个决策的动态机制朝着他那个方向偏离。还有，当两个或两个以上的人给出相似答案时，人们很容易以为他们都是独立得出了结论，从而增强了这一答案的信服力，并引导更多人给出了相似回答——其实这也是时尚、股市泡沫以及其他流行效应的来源。

总之，人性如此。人们总是太容易从众，太容易盲从别人的意见，特别是上级或手上握有权力的人。印度一家科技公司的创始人阿维纳什· 考希克创造了HiPPO（“高薪人士意见”，即Highest Paid Persons Opinion）这个词。他认为HiPPO 统治一切，他们“仅仅是在场”就已经阻碍了观点的有效交流。

社会学研究中也曾提出过“陡峭的权力梯度”这个概念：当下属对组织所面临的情况表达担忧时，隐含的意思就是领导者没能把控好所有关键信息，这很可能被解读为下属对其地位的挑战。正由于组织内部成员间对于层级关系的敏感度，“自我沉默”现象便常常在当事人无意识的状态下发生。

“珠峰山难”就是这样：队员信任组长，听从他的对服从指令和统一行动的要求，当时几乎每个组员都明确地看到过不同方面传递来的危险信号，但没有一个人有力量打破那种强大的、无意识的沉默。

信息世界和商业世界并无二致，都以“信任”为前提。人们全都依赖一个极其复杂的社会信任结构，实际上人们也无法不相互信任——“信任”本身并没有错，但请扪心自问：人们真的能区分一个好的统计学家和一个不称职的统计员、一个好的生物学家和一个糟糕的生物学家吗？真的能判断一个好的核工程师、放射学家或宏观经济学家吗？现实中并没有人能真的做出这么长链条的评估。正如哲学家安妮特· 拜尔所说，这种信任使人们变得脆弱，可能在商业决策上发生重大失误，还可能让团队的成员在珠峰上丧生。

3.团队及个体如何具备“多样性”？如何合理决策？

上世纪60年代至70年代，代表美国商业和科技最高水平的地方是马萨诸塞州的128号公路，当时世界十大科技公司中有六家位于这个区域。（包括美籍华人科学家王安成立的王安实验室，曾是行业巨头IBM的最大威胁，高峰期时年收入30 亿美元，员工超过33000人）相比之下，加州的硅谷在区位条件上没有任何优势：地块狭窄，缺乏充足的科技人才，也不享受同等的税收优惠。但硅谷在十几年间就战胜128号公路成为全球高新科技产业的核心区域，半个世纪后仍是世界上最具创造力的地方——这短短十多年间到底发生了什么？

王安实验室所在的马萨诸塞州的128号公路曾经承载过很多人以为会永续存在的经济奇迹

128号公路上的公司都很具规模，依靠自己就能制造芯片、电路板、检测仪和电路架，甚至能制造磁盘驱动器。这种纵向一体化的模式有其经济意义，让生产效率大大提升，但也使得这些大公司变得孤立，成为社会学意义上的独立单元。

而硅谷有什么呢？当时硅谷只有“马车轮”“切兹伊冯”“里基”和“圆屋”。正是在这些酒吧和休闲之地，来自半导体行业的年轻从业者在下班后聚在一起喝上一杯，闲谈、吹牛、分享故事，聊得天花乱坠。这一地区浓厚的社交氛围和公开的用工市场鼓励了各种商业实验和创业活动，而这其实就是我们常说的水平信息流转。

信息溢出不断出现，新鲜想法也不断出现，就像可乐从摇过的汽水罐里涌出一样，从一位工程师到另一位工程师，不仅在某个公司内部流转，也会在公司与公司之间流转。可以说，那时硅谷拥有一种迄今还未曾被传统经济学教科书记录在册的强大力量。

1975年3月一个晚上，一次聚会在一间车库中举办，会前的召集电邮把聚会目的写得一清二楚：“你想造自己的电脑吗？终端？屏幕打字机？I/O 设备？或者其他数字化黑魔盒？”与会者中有一个叫史蒂夫· 沃兹尼亚克的电脑业余爱好者，就在这次聚会的13个月后，他以那天晚上在头脑中被激发的想法为基础创立了一家新公司“苹果”，而公司的联合创始人也是当晚的与会者之一——史蒂夫· 乔布斯。

史蒂夫· 沃兹尼亚克纯手工打造的苹果Ⅰ型电脑

后来乔布斯在为他刚买下来的皮克斯动画公司设计办公空间时，决定只在中庭建造一处卫生间，这意味着人们都必须从办公楼的各个角落走到一个地方去使用卫生间。“每个人都必须在这里巧遇彼此。”乔布斯这样说。

当128 号公路上各家公司越来越像是散落的孤岛时，硅谷的时代终于来临了——而这就是创造多样性团队的重要法则之一：开放。

1958年时，一位退役的美国军人大卫· 达德利· 布鲁姆推着他自己研发的“带轮子的行李箱”在各个老牌行李箱公司游说，但屡屡碰壁。几乎所有公司高管都认为他异想天开（“美国男人就喜欢亲自替太太拎行李箱”），他们以“本地人”的思维否定了这个即将改变全行业格局的产品，同时也在商业大战中提前决定了自己的出局。

上述案例中这种难以打破的思维范式完全是人们观念和心理上的问题，类似“本地人”和“新移民”间的巨大差异。“移民”体验过两种文化，所以有更大的空间去接纳各种思维和想法，看到新的商业理念或者技术应用时不会认为这些东西是既定的、不可扭转的，反而很自然地充当其推动者。而“本地人”则用一种特定的思维范式作为过滤想法和衡量机会的方式，旧有范式就像“地心引力”一样让其他一切行为都围绕它运行。

当工业革命的第二阶段在19 世纪末随着电气化到来时，电机取代效率低下的蒸汽机并带来生产力的第二波提升。许多公司本来完全可以从中获益，但其思维范式却难以脱离蒸汽时代将整个生产流程挂链于一种动力来源的低效布局。这种滞后导致美国制造业在20 世纪的头几十年里几乎全军覆没，成为工业史上最残酷的时期之一。之所以一手好牌打得稀烂，正在于“本地人”的思维方式。

以上案例说明的正是创造多样性团队的第二个重要法则：采用“移民”思维。每个人的双脚都要站立在自己的行业中，但也不能只站在“这里”，还需要同时站到“外面”去。

在商业领域中还有一个人们非常熟悉的理念——“最佳实践”，它的实施基于一个简单的断言：如果有一种方法被证明是优越的，那么每个人都应该使用它。但这本书告诉我们，最佳实践尽管有用，却是不完整的，所谓“剧本”应该因人而异。换句话说，最佳实践不能通过比较标准化的解决方案建立起来，还必须比较不同的灵活性方案。

其实，无论是驾驶舱、饮食、话术脚本还是其他东西，灵活的体系往往更有优势，而如何为团队注入更强的灵活性是一个重要话题。生产力之所以得到提升，是因为人们有了自主权，有权选择而不是被指定在某种环境里工作，这让他们感到被赋予权力，更能将自己的独特之处带到工作中去，因此也更有动力——对于当下的年轻一代来说尤其如此。

而这便是创造多样性团队的第三个重要法则：主动打破“标准化”和所谓的“最佳实践”。

谷歌公司曾做过一项调查，旨在找出一些团队的业绩表现优于其他团队的原因。调查发现，心理安全是推动成功的最重要因素，几乎影响到在员工身上观测的所有重要维度。这一结果后来也被广为援引。

而缔造出世界上最成功的对冲基金公司之一——桥水投资公司经营运作的主旨归总起来不过一句话：允许不同思想的表达。在这样的公司文化下，员工甚至将表达自己的想法当作一种责任。这是创造多样性团队的第四个重要法则：心理安全。

4.未来团队和职场人的“进化方向”

《多样性团队》一书对这个问题的阐释中有一个极其精彩的概念，那就是“集体大脑”。

作者首先告诉我们：人类创造力最显著的趋势是从个人到团队的转变，单枪匹马已经过时，团队共创的情况越来越多。学术领域中由单一作者撰写的论文逐年减少，科学和工程领域中90%的论文都由团队撰写而成，医学研究中合著论文的数量与单独撰写的比例大概为3∶1。商业领域有同样趋势，由凯洛格管理学院主导的一个研究小组对美国自1975 年以来颁发的200多万项专利进行研究，发现36个分类中都是团队合作的成果居多。金融市场也是如此，25 年前绝大多数股票基金都归个人管理，现在则多由团队管理。

接下来作者笔锋一转，和读者谈起了地球霸主的“进化大戏”。

哈佛大学人类进化生物学教授约瑟夫·亨利克等人提出早期人类的大脑尺寸和尼安德特人差不多，甚至更小，这意味着我们的祖先或许还没有尼安德特人聪明。尼安德特人虽然思考力优于我们的祖先，但他们生活在分散小群体中，而我们走出非洲的祖先则生活在规模更大、关联度更高的社会群体里。这一点意义非凡——代表着我们的祖先善于交际、更善于观察他人所做的事情并吸取经验，因此其作为一个团体所积累起来的“知识库”也会不断扩大、重组和更新。尼安德特人很快被早期人类替代，并不是因为个体智商不及，而是因为个体大脑相互连接后的整个“网络效应”，也就是在“集体大脑”方面处于弱势。

人们一度认为人类目前取得的巨大成功全部得益于一个发达的大脑。靠着大脑赋予的独特能力，我们可以让整个大自然都服从于自己的需要。是伟大的大脑带来了伟大的思想，进而催生了技术、文化和制度的变革吗？本书作者告诉读者：情况恰恰相反，其实是伟大的思想才造就了伟大的头脑。

当我们把这一理论实践于商业环境和团队中就会知道，就集体智慧而言，最重要的是集体大脑所创造的“社会互联”，从个体大脑的简单累加到塑造出一个真正的集体大脑才是真正意义上的“重大转变”，因为正是信息存储和传输方式的某种改变才让整个系统迈出了成为有传承、能修正自我观念的有机体的重要一步。

集体大脑的作用和个体大脑一样，都是为了向他人学习。从进化角度看，只有当外部存在足够数量的思想可供学习和借鉴时，个体或集体大脑才有存在的意义，如果没有向外部学习的能力，周边环境中就不会存在足够多的思想来支撑如此珍贵的大脑。

所以我们必须看清因果关系：是思想的不断累加才促使了集体大脑的生长和进化，而思想体系一旦成为生存环境的一部分，就会反过来开始推动团队的某种“进化”和“变革”。这个过程可以被描述为自动催化，也就是动能燃料由自己生产，指引着团队的前进、扩展和结构变化，并同时不断反哺思想体系本身。 读到这里时感觉像被“打通”一样：正如马修·萨伊德所指出的那样，关于“多样化”的理论和落地的实践在之前是被严重低估了。在现代商业社会和职场上，越是趋向中高层，所面对的复杂问题就越多，要处理的状况的变化节奏也越快。这时，也只有“多样性”能成为一切决策的“隐形引擎”，它将默默发动，为整个团队提供强大的决策力量、准确的判断，以及高效的执行力。

可以说这本书为所有读者提供了一种全新的视角，这不仅对团队有着深远意义，对个人也大有裨益。能够有效驾驭认知多样性的力量，这不仅是一个关键的竞争优势，也是团队及个人获得革新与成长的必然选择。

多样性团队8.6【英】马修·萨伊德 / 2021 / 天津人民出版社