《组织革新》是一本由杨国安（Arthur Yeung）、（美）戴维·尤里奇（Dave著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：68.00元，页数：360，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《组织革新》精选点评：

　　●整本书的内容说的委婉一些是框架清晰，案例分析透彻，直白点就是来来回回就那么几个点，用案例填充凑数。这本书就是在讲生态组织的六大环节和四大关键能力，然后通过每个节点将八个公司案例拆分放入相应的篮子里。整体的内容平淡无奇，感觉不像他们自己写的，更像找个人或者学生把他们口述的内容和资料串联在一起。与其说是工具书，不如说更像博士生或者研究生论文。只能说这本书见仁见智吧，也许不深入其中无法体会

　　●老板发书，半懂不懂，需要反复翻阅

　　●对时代发展的组织发展及组织设计，组织能力的打造分析透彻清晰，对得起两位大师的名头。

　　●为了作者自己提炼的“市场化生态组织”这一概念而拼揍出的一本书。好的地方在于编写逻辑很清晰，可供快速阅读，全书逻辑在第一章已经讲清楚，没有什么新鲜的观点。

　　●路线图框架对行业研究有点帮助，理念不错。但具体图怎么画，怎么设计执行，非常依赖领导者的个人能力。

　　●读了两章，感觉就是案例的堆砌和浅浅的见解。对不起这两个作者的名头啊。

　　●我司的组织改革方法论。

　　●其实，只要读读第一章就够了。

　　●简单翻翻，

　　●框架很好，对卓越企业的研究和解读较为细致和独到

　　《组织革新》读后感(一)：知行合一

　　听尤里奇教授的讲座时购买的签名书。本书架构清晰，案例丰富，没有高深的理论，浅显易懂。学管理不能停留在学知识的层面，更需实践和行动。借用本书的主要框架和知识点（面临的环境、所需的能力、构建能力的抓手和管理者的角色），结合实际情况组织了一场“构建学习创新型组织”的研讨会，效果非常好！今后还要多采用这种方式，下一本《第五项修炼》！

　　《组织革新》读后感(二)：组织革新

　　第一部分 大背景 回应瞬息万变的市场

　　构建市场化生态组织的六大环节。

　　外部环境的变化分为六大主要类型（STEPED）：社会（social）、科技（technical）、经济（economic）、政治（political）、环境（environmental）和人口（demographic）。

　　战略决定着组织架构。

　　战略演变有四个阶段：

　　许多互联网的龙头企业落伍或消亡，仅仅是因为它们无法在当下这个波动、不确定、复杂和模糊的世界中做出正确的战略性选择。有些企业冒险进入错误的领域（例如百度进入外卖领域），或者在尽显颓势的市场逗留太久（例如新浪专注于电脑门户网站），或者过度激进投入超出其资源或能力的新兴市场（比如共享单车领域的OFO、团购领域的高朋）。知晓哪个阶段最能反映你当下所采取的战略，哪种思维模式必须要转变，能够帮助你革新企业组织架构，决胜于瞬息万变的市场。

　　将市场化生态组织的原则和措施运用于你的企业

　　8大原则

　　1.明确贯彻始终的优先考虑项

　　2.预测环境发展趋势，创造未来

　　3.关注不同增长路径，实现获利与增长

　　4.预测未来潜在客户，把需求转化为机遇

　　5.运用不同方式实现增长

　　6.激励员工的主动灵活性，提升应变和创新速度

　　7.使用计分卡和数据，驱动企业成长思维

　　8.定位战略为动态的学习修正过程

　　第二部分 全新组织形式 市场化生态组织的真实全貌

　　市场化生态组织所展现的最重要的四项关键能力：外部环境感知、客户至上（甚至客户痴迷）、贯穿始终的创新和无处不在的敏捷灵活。

　　团队的主要组织设计原则是，任何独特的或针对特定业务、产品或客户而专门使用的能力和职能，都应该处于团队闭环中。 市场化生态组织的三大组合类型：创意驱动型生态组织、技术或产品驱动型的生态组织、效率驱动型生态组织。

　　第三部分 管理机制 市场化生态组织的运转机制和管理抓手

　　《组织革新》读后感(三)：向数字化企业学创新

　　

向数字化企业学创新

评《组织革新》

在最近几年的企业技术和管理创新学术文章中，我们欣喜地看到华为、腾讯等国内企业榜上有名，他们的一些创新行为也被作为商业案例走进讲堂和书本。这里面的原因，一方面是中国企业不仅在技术研发上稳步前进，例如5G技术、航天航空技术等；而且在企业管理上也踏出了中国特色的商业管理经验。中国很多大企业已经从改革开放初期的草莽时代走进发展的新时代，从“大败局”走向“新胜利”。另一方面则是国内经济的整体向好，以及相对稳定的市场秩序，为技术研发和管理创新提供了很好的环境。包括这次新冠疫情，中国做法已经成为了世界诸多国家纷纷效法的标杆。

中国的企业管理在改革开放以来的40多年间，在学习和运用上应该说已经充分吸收了国外知名企业的先进经验，国内企业如果在短期内向在企业管理方面做一些革新和发展的话，可以直接对标国内先进企业，在国内相同的政策、法规环境下探索革新措施和发展方案，更具有直接性和有效性，而不用舍近求远到国外去取经和学习。这本《组织革新》取材不仅来自国内阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯，还有美国的亚马逊、脸书和谷歌，欧洲的超级细胞（Supercell），在组织革新上的一些技术措施和管理方案的对比，可以让我们更清楚看懂其中的奥秘。

书中最重要的知识点，一个是构建市场化组织形态的6步法（STEPED）：经营环境分析，形成成长战略，确认组织能力，设计组织形态，实施管理机制，形成领导力和执行力。另一个是市场化组织的四大关键能力：外部环境感知，客户至上原则的执行，贯穿始终的创新，无处不在的灵活。第一个关键点重在企业变革或重组中的操作步骤，例如传统制造企业、国有企业向创新型企业转变，就需要按照6步法进行，然后根据企业自身特点再进行细化完善。第二个关键点则是企业在发展变革中应该时刻保持的一种能力，也就是企业的能力建设。这两个关键点不仅是案例中标杆企业的好做法，也是作者从中总结出来并且提供给更多管理者和读者的知识经验。

当然，书中还穿插说了企业变革过程中其他重要因素，例如企业文化、人才等，回顾中国企业改革，特别是国有企业改革，从以计划经济、行政命令为主，到逐步走向市场经济，再到今天的充分发挥市场机制作用，应该说国有企业改革得到了很大的发展。怎么样才能保证国有企业既发挥经济的主导作用，又能在灵活的市场中生存并不断发展；如何能保证共和国长子兼顾三大效应，又能激发企业在技术研发和管理创新上不断出新招、出奇招；如何能保证劳动、人事和分配充分市场化，又能兼顾国有企业和干部的历史贡献、稳住变革时期国有企业员工的预期与信心，都是国有企业在组织革新中要充分考虑的。如果能解决好上述问题，对于聚集了众多人才、有厚重的企业文化沉淀的国有企业来说，组织革新势必能走出一条阳关大道。

有一点需要说明的是，中国经济赢在速度上，但是发展质量和总体规模方面还不如西方企业；国外大企业，特别是谷歌、苹果、微软等传统大企业，以及特斯拉、脸书等新型企业的企业管理、企业文化和组织革新依然值得我们深入学习和对标运用。2021-1-30

　　《组织革新》读后感(四)：市场化生态组织：亚马逊的实践

　　什么人写的什么书？

　　《组织革新：构建市场化生态组织的路线图》，杨国安和David Ulrich合著的一本书。书，是偶然下单买的；作者，名字没听过。花两小时翻完之后，到“豆瓣”一查，门前冷落车马稀，给这本书的评论只有两条。

　　杨国安是什么人？百度一下，可以归纳为：

在腾讯，最高的决策机构是集团总办。杨国安的一个核心工作，是协助总办组织诊断，和提升腾讯团队整体战斗力。从2008年初以高级管理顾问身份加入腾讯算起，腾讯集团所有重要组织架构调整背后，都能找到杨国安的身影，他也因此被称作腾讯变革背后的“教练”。

　　喔，原来如此。这类书籍，如果被人诟病，一个理由，是它是后视镜，是事后诸葛亮，是经验的总结，为赋新词强说愁，缺乏前瞻性。另一个理由，可能是作者往往试图建立一个体系、一个框架、一个方法，而又选择性地使用材料，很多时候反而会错过、甚至有意删去那些最关键的“成功因素”，比如运气，比如特定时期的国际局势。

　　这本书，同样也存在这样的危险。不过话说回来，作者至少自身在腾讯接触到了真正的决策层，如书里所说，两个作者还对腾讯、阿里巴巴、京东、滴滴、Supercell、脸书、谷歌、亚马逊，一共8家公司进行过深入访谈和研究，不去管他们尝试建立的体系的方法，对一些实践的总是有点价值的。

　　什么是“市场化生态组织”？

　　这是两个作者创造出来的一个词语组合。我建议不用过于介意。“市场化”，作者想强调的是“以客户为中心”，“生态”，则是与传统的科层组织/智能化组织、控股公司、事业部制公司相区别的一种组织形态。

　　传统的组织形态，或者强调效率，或者强调内部资源与战略的匹配性，或者着眼于创造差异化竞争优势。作者认为：在现在这个快速变化的时代，这些招数不够用了，一定要眼睛向外，快速高效地整合内部外部的信息、资源与能力，保持战略灵活性。

　　他们提出“市场化生态组织”3个构成：共享平台、业务团队、外部伙伴，要实现4项关键能力外部环境感知、客户至上、贯穿始终的创新、无处不在的敏捷灵活。

　　这些，是否尽是套话？不尽然，比如根据他们的评估，8家公司里面，谷歌、脸书、滴滴，就不那么“客户至上”。他们提出，跟客户打交道有4个层次：简单交易、服务取悦、共创、预测引导。

　　可能，可以学学亚马逊

　　作者认为，这8家企业作为市场化生态组织，可以分为3类：创意驱动型、技术或产品驱动型、效率驱动型。看来看去，如果我供职的企业要学的话，也只能朝“效率驱动型”走了。

　　这一类生态型组织的代表是谁呢？亚马逊。亚马逊当然不缺少创意、技术和产品，不过确实，它最有名的口号，是致力于成为“地球上最以客户为中心的企业”——只有客户想不到的，没有客户想不到的，这个，与我们企业的“综合”概念比较接近。亚马逊还有一个著名“增长飞轮”，飞轮的三个能量来源包括：更低廉的价格、更广泛的选择、更多的便利。至少在后面两个来源上，我们是可以学的。

　　很好的，是书里总结出来的以"大胆想象、小步测试、快速失败、拥抱学习“为原则的亚马逊创新漏斗，对创意来源、项目个数、时间进度、资源匹配等关键问题都有描述，很据参考性。

　　上图建议把手机屏幕横过来，躺着看

　　书里介绍，“PR/FAQ”是亚马逊的一种工作方法，它要求员工在有了创新的主意之后，要模拟写一份产品完成之后的新闻稿（PR）和常见问题回答（FAQ），向同事说明这个创新究竟为客户带来了什么价值。如果说服了同事，就可以组建“双批萨团队”——意思是团队人数不能多，一次饭最多两张批萨就能吃饱——基于亚马逊的云计算、大数据和人工智能等“共享平台”进行原型开发。原型开发成功，试运行，试运行成功，推广。

　　创新，从创意到最终成为常态业务的比例，大概在5%左右。

　　读这些企业组织理论、管理理论有用吗？

　　我想到一个例子，前几天佛洁老师在朋友圈夸波司登羽绒服，说：

真是感慨，几年前见过波司登的创始人，当时觉得这家企业挺土的，很难想象这样一家已经停留下妈妈心中的品牌能够有这么大逆转，谁说国产品牌只能低端颠覆，高端逆袭会是未来的主旋律。我都想买一件设计师款了，真的挺好看…

　　波司登的变化、进步，大家都看到了，股市也看到了。不过偶然看到一篇题为《波司登“向上”、李佳琦“向下”》的文章确有不同看法，作者陈白认为：

产品品牌化、定位高端化这两大“金科玉律”，近年来几乎成为中国传统品牌转型的“万金油”式战略。特劳特不会想到，其定位理论50年后能够在大洋彼岸获得如此多的追随者。当然，包括波司登在内的积极案例，也成为了佐证这一药方疗效的最好证明。但是，脱胎自“人找货”供需不匹配的工业时代的定位理论，当下能否依然保持有效，已经遇到了越来越多的反证。

　　作者认为，在电商时代，人们明确知道自己需要什么的“人找货”场景正在发生变化，开始过渡到“货找人”场景，“定位理论”也因此面临失效。典型的“货找人”体现在直播带货场景，也体现在拼多多等深入下沉市场的购买场景里。如今我们往往不是因为有购买需求，然后去买这个需求品类里的第一名，所谓“搜索——购买“模式，”而是“这是好朋友邀请我拼的，这是网红推荐的，价格又很便宜，所以买了”。

　　所以你看，关注一下理论界的动态，可能还有点用处。