《缩小差距！》是一本由吉姆・罗宾逊 / 达娜・罗宾逊 / 肯・布兰查德著作，中信出版社出版的平装(无盘)图书，本书定价：18.00，页数：118，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《缩小差距！》精选点评：

　　●VBQ培训前留的作业。一个小故事教如何达成好的绩效。

　　●绩效改进培训要求读的书目，很短

　　●蛮水的

　　●印象最深的是一步步的绩效改进是在业务部门的负责人和hr部门的负责人共同研究与执行的，全程都是在一起的。这是要求合作无间的，一方面业务部门是能够理解与思考，而不是一味的提不问根本的需求，找不可实现的资源；另一方面职能部门是能够深入业务的，了解业务痛点，而不是只看成本控制。

　　●一本很薄的书，一个简单的道理贯穿于一个简单的故事。虽然道理很浅显，但是很难去实现。作者通过一个案例逐步剖析，如果读者沉浸其中，跟着思路走也许会有一定收获。从另一个方面讲，出版商太坑，原本可以更薄一点的，空白太多，浪费。。。

　　●道理简短，貌似浅显，可是实际运用起来还是有难度啊

　　●中规中矩，通过一个较完整的绩效改进故事引出GAPS战略，但无法确定该战略的普适性

　　●作业……

　　●这么水的书拿来培训必读啊…然后觉得能合进我的北极星理论了，只是换了个名字：GAPS

　　《缩小差距！》读后感(一)：我们真的需要缩小差距

　　这本书非常棒，通过一个故事，讲解了我们日常生活中大部分人会遇到的问题，其实我们生活中许多麻烦事情不是因为我们缺少能力，而是我们缺少有效的思考，我相信这本书中讲到的GAPS会给你很大的帮助。

　　《缩小差距！》读后感(二)：一个通过让公司团队缩小差距改进绩效的套路

　　外国人写故事是在是太啰嗦了，读起来好吃力，一大堆没营养的话。看这本书的前提是公司是以绩效的方式在进行管理，提升绩效需要需要缩小团队成员能力的差距共同进步，作者认为缩小差距需要分成四个步骤，先找出优秀的、再找出普通的得出两者的差距，然后建个团队研讨产生差距的根本原因，最后按照先简单后困难的顺序逐步解决问题。

　　《缩小差距！》读后感(三)：这么烂的书还好意思拿来做培训还要写读后感。。。

　　评分7分以下的书我可以拒绝看吗。。。

　　还好意思拿来做培训还要写读后感。。。

　　管理学80%都是水。。。

　　好了，以上都是乱写的，我没看这书。。。

　　豆瓣书评140字。。。一定要这么长吗。。。读后感还要200字。。。

　　之前搞的培训，明明用10分钟就能讲明白的事，非要搞三天。。。

　　一边说要如何如何管理，但是公司人力资源又布置一些完全南辕北辙的所谓的课后任务，上课说的理论，课后就用实际行动推翻，这是学的哪门子管理？

　　人力资源每天干这么些毫无意义的事情，就能达到绩效考核了吧？又是分分钟打自己的脸。

　　《缩小差距！》读后感(四)：读后小结

　　这本书一开始就吸引到我的地方是比尔和安吉拉的对话。比尔说“有许多困难我无能为力，比如......培训达不到需要的标准......”这种情况在现实中非常典型，企业培训负责人很容易就受到这样的批评，但是又无力反驳。这引起了我进一步阅读的兴趣，并希望知道最后的结果如何。

　　1.在任何一个公司，情况都是相似的。为了获得你想要的结果，你首先必须理解公司的商业需要。然后，你要确定为了满足这些需要，该对人们的工作绩效提出什么样的要求。为了确保人们的工作绩效，你必须要确定人们是不是真正有能力的，并且他们的工作环境需要可以满足。

　　2.针对高绩效客服的“12种行为”的讨论，让我想到胜任力模型的应用，不是简单地找出关键成功因素，而是要想办法衡量出现实和期望的差距。

　　3.通过根原因分析法了解到，要解决问题，需要培训与其它干预措施综合作用。

　　4.要对干预措施进行重要性排序，选择出“正确的”解决方案是非常重要的。

　　《缩小差距！》读后感(五)：实际是读书笔记，不是书评

　　• 本书作者是肯.布兰查德，其主要工作为全程管理咨询和培训。本书可以视为其绩效提升技术的一个案例。 • 本书主要介绍了GAPS，一种提高绩效的行为方法。 • GAPS主要理念：Goal：向应有水平前进，即应该达到什么样的目标；Analysis：分析现状，即该项任务目前状态是什么，同步应分析差距；Problem：找出原因，现状未达到预期的原因是什么；solution：找到解决方案。 • 比较适用于针对某一具体指标未达到预期而采取措施的工具。 • 应该作为考虑问题解决问题的一个思路使用，需要通过不断刻意联系来形成思维模式。 • 注意使用过程中的坑： o 局部指标与总体目标的契合度，局部应该要服从总体，即书中所说的公司的商业需要要放在第一位，绩效指标的需要是为公司商业需要服务的。 o 确保人们是有能力的，并且可以满足他们的工作环境需要； o 应有水平不代表具体考核指标，比如某项指标为。满意度达到98%，这个是定额指标，并不代表你的应有水平。 o 完成指标最好的人的经验不代表是完成这个指标必须的经验，可以作为参考但是不应直接作为动作标准。 o 分析现状重点要分析高绩效和普通绩效之间的差异，并针对这个差异进行改进。 o 找到原因的方法有很多，书中只是说了其中一种方法，个人觉得鱼骨图更为有效。 o 在头脑风暴或分析问题时至少要进行两组，对两组共性部分作为最主要问题。分组讨论时小组成员会相互影响。 o 影响绩效的主要因素可以分为外部，团队内部和个人内在因素，对于外部因素不要过多考虑，重点考虑内部因素。个人内在因素需要考虑，但对于团队领导来说更加要做到的是发挥每个人的长处，尤其是体制内单位。 o 思考问题时不要直接跳到答案。包括不要一想到绩效提升就反映出GAPS工具。 o 解决方案罗列出后不要全盘启动，要区分难易程度，不要眉毛胡子一把抓。