《The Innovator's Dilemma》是一本由Clayton M. Christensen著作，Harper Paperbacks出版的Paperback图书，本书定价：133.00元，页数：320，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《The Innovator's Dilemma》精选点评：

　　●初读《浪潮之巅》感觉很震撼，读到这本书，算是找到了理论根源。

　　●科技行业的魔咒，好难摆脱。disruptive innovations无处不在。明手博弈，执行为王。

　　●二十年后，基本复合事实，EV还是那样，有disruptive Tech，由低端入侵，也有高端入侵……还有免费，从全线入侵

　　●These capabilities forming from coping with sustaining technologies render managers incapable of disruptive ones

　　●如果你要了解公司创新理论和公司战略理论，你必须要读这部经典著作！

　　●支撑这本书各个分支观点的paper足够喝一壶了

　　●价值在数据的低摩擦流动中被创造出来。谁创造出数据流动的高速公路，谁得天下。这么看来，我的选择很可能误打误撞是正确的。

　　●非常好的书，所有创业者都应该一读。

　　●The problem is interesting and got thoroughly analyzed. But, is there a solution?

　　●理论清晰，结果颠覆原来的认识。我已经推荐我们全体研发和产品管理中层好好看完这本书。

　　《The Innovator's Dilemma》读后感(一)：好书就应该能够帮助读者看清一个现象或者理清一个概念

　　这本书的亮点就在于区分了sustaining technology和disruptive technology。sustaining technology是先有技术的延续，特点是市场信号非常明显，是当前最明显的需求；而disruptive technology是替代性技术，特点是市场信号不明显或者很微弱，但根据functionality， reliability， convenience， 或者 price，我们能够判断它将来可能会成为明显的需求。

　　我觉得区分自己的技术特点和相对优势，才能建立自己的vision，这才是决策的依据。

　　推荐，本书的读者也去读一下Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers.

　　《The Innovator's Dilemma》读后感(二)：确实经典 前两章感想

　　读起来感觉跟读鸿沟和龙卷风一样过瘾,给高科技公司又提供了一个衡量成败的框架.

　　作者用磁盘/硬盘领域来分析也很棒,恐怕也很难找到更典型的剧烈变化的市场了.

　　核心理论是这样:三条斜线.纵轴是产品的性能,横轴是时间.第一条斜线:上一代产品的成长.第二条斜线:市场上的实际需求.第三条斜线:下一代技术的成长.

　　研发的进展会超过市场的实际需求,所以第一条斜线的斜率会比第二条要高.上一代技术也总是要竭尽全力来满足当前的客户.当下一代产品出现时,基本没法直接满足当前用户的需求(容量小,性价比低),只能去开发新的市场:

　　14寸硬盘在服务器市场主流时,8寸盘去服务mini comupter市场

　　8寸主流了,5寸盘去服务pc市场

　　5寸主流时,3.5寸去服务笔记本市场

　　3.5主流了,1.8寸又去找apple做ipod了

　　这些我们现在看来顺理成章的演进,再当时无不是惊现一跃

　　而且因为技术的进步,下一代技术的斜率,会比上一代技术的更为陡峭.那么总会在一个点上,跟市场实际需求的曲线重合,这,就是上一代技术灾难的开始.结果往往就是颠覆,至少是边缘化.据作者统计,每一次升级换代大战中,上一代技术领头公司无一成功,均被挑战者干掉.

　　这本书就是来解释,为什么看起来威风凛凛的市场领先者,总是没法掉头,没法占据下一代技术的市场.而原因,并不是先前的传统看法:领先者太大,决策慢,管理不够好,对市场反应不够灵活等.正相反的,就是因为他们做的太好了,所以才会确保在下一代竞争中没有胜算.

　　这个过程,作者总结的太精彩了,从48页开始:

　　1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功

　　2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功

　　3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户

　　4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户

　　5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户

　　6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚

　　已经等不及回去继续读了.

　　互联网的游戏跟作者分析的硬盘产业有完全不同的游戏规则.希望作者的这个framework也可用来分析软件,互联网的的竞争格局

　　《The Innovator's Dilemma》读后感(三)：“新技术往往别有它用”

　　本书的逻辑： 一些大公司无法成功利用颠覆性的技术变革，不是因为他们无意识，技术能力不够，没有开发相关产品，没有适合的人才，没有投入资源； 而是因为： 1 目标依然锁定在现有市场，新技术仍用于满足现有用户需求和在现有市场中争抢份额，造成新生产品“没有市场”的错觉 -- 颠覆性新生产品的市场往往有别于现有产品，需要等待或发掘。（类似“品类说”） 2 将新生产品牵扯在现有增长率框架内 -- 新生产品市场在初期必然小，用旧有的运营模式或以整体增长率为目标都不当。 书中提出的意见： a 成立相对独立的团队： 1） 适度的规模 -- 投入资源适量，既能保证发展，又对整体增长率影响有限； 2） 团队“自治” -- 颠覆性产品的运营与原有产品不同； b 入股/ 收购小型公司。 如何运营这类新业务： 数据显示，对颠覆性产品的预测往往不准确，一个原因是预测是基于现有的情况。而颠覆性产品的爆发，时间点、规模都是不可预知的。所以与其说“运营”，不如说是要“学习”和“试错”。 关于是要做先驱公司还是后来者，书中指出各有利弊，并无定论。 My Take, “创新”被说得太多，差不多极端化得跟“造反有理”一个意思。而且好像重点在“创”上面。 但是，技术进步本身很多是持续逐步的，而某些技术具备颠覆性 -- “持续性创新”中出现“颠覆性创新” -- 是因为其商业应用带来了别样或更高的价值。 比如本书中列举的光盘驱动器的发展，从14英寸到8、5.25、3.5、1.8，在技术上是一个逐步的过程。希捷卖不出3.5因为他们还指望卖给OEM市场，不知后来者已入了3.5的个人电脑市场；卖不出1.8，是因为卖给了用不上的3.5电脑，但没卖给一些需要用1.8的小型医疗器械等设备。所以，“新”更体现在应用层面上。 今天的互联网业界，移动、位置、关系链扩展、内容新渠道等概念出现的时间都不短，技术上来说，不能说满足不了需求；但现实并没有像技术一样变得很“炫”。 比起技术的可能性，更可能左右的，是技术应用会不会在新的场景中具有颠覆力。 “Disruptive technology should be framed as a marketing challenge, not a technological one." (给颠覆性的技术戴帽子，应该是营销挑战，而不是技术挑战。)

　　《The Innovator's Dilemma》读后感(四)：The Innovator's Dilemma读后总结

　　本周读完了这本书，除了枯燥的硬盘发展史和挖掘机的发展史，这本书还是很有意思的，从一个独特角度来分析创新的困境。

　　很多时候，人们认为一个公司的成功和失败，取决于管理是否完善，在技术上的投入是否明智，是否聆听和满足客户的需求。虽然不能否定这些因素的作用，但仍有不少这样的公司却走向了失败，结果令人深思。

　　这本书讲的道理其实并不复杂。总结起来是这样的：

　　1. 有两种技术，Sustaining technologies和Disruptive technologies和，顾名思义，前者是能够提高现有产品的性能的技术。不管这种性能的提升是显著性的或者只是一点点。而disruptive technologies，则是具有其他特性的技术。Disruptive technologies一出现的时候，产品的性能低下，市场需求和价值都很低。往往廉价，简单，小型，但容易实现和使用。

　　2. 有两种公司Established Companies和Entrants。前者往往在资源人力，公司流程文化占有绝对优势。Entrants则很可能是刚刚进入市场的小公司。

　　3. Established Companies往往能够正确的应对Sustaining technologies,但是对于Disruptive technologies往往无能为力。而正是因为忽略了后者，导致了公司的失败。

　　4. Disruptive technologies一开始的时候很弱，只能占一些边角的市场。但是随着技术成熟性能逐渐提升和市场的拓展。逐渐侵蚀并颠覆Sustaining technologies所占有的市场。因为一开始没有市场，所以所有对于Disruptive technologies的市场预测都是不准确的。而对于Sustaining technologies，预测已经可以做到非常的准确。

　　5.Established companies面对disruptive technologies无能为力的原因是多方面的，尽管他有更先进的技术，更多的资源和更好的流程。因为disruptive technology一开始的时候性能弱，几乎没有市场，也没有现有的客户需求。所以Established companies不愿意在这方面投入。而公司为了维持高利润，只会持续的在Sustaining technologies上投入，并且期望现有的Sustaining technologies的发展，能够占有更高端的市场。公司的产品经理不愿意采用disruptive technologies，因为它的市场不明确。无法根据市场调研来决策。而对于disruptive technologies面对的低端市场，一点点微薄的利润毫不关心。而Entrants恰恰相反，因为他们无法与实力雄厚的Established companies竞争，也无力去抢占高端市场，所以他们采用disruptive technologies来占据一些低端市场，因为运维成本低，也能够维持发展。

　　6.市场需求和产品所提供的性能并不匹配，往往会有性能追上甚至超过市场需求的情形。随着disruptive technologies的不断发展，终于有一天，它达到了高端市场需要的性能时，因为它的成本低简单易用等优点，逐渐会颠覆原有的市场。而这时候Established companies再想要发展这种技术的时候，已经来不及了。有时候甚至会导致公司的破产。

　　7.Established companies如何面对disruptive technologies？公司的资源，流程和文化决定了它不可能应对disruptive technologies。当公司做大的时候，不可避免的它会失去应对小的新兴市场的能力。但可以在公司外建立一个实体来运作。

　　8.用户角度上看，用户选择产品的四个阶段，功能，可靠性，便捷和价格。这也是为什么disruptive technologies最终会颠覆现有的市场。

　　书中用了很多弹道图来阐述技术的发展性能的提升和用户的需求等，通俗易懂。也举了很多有趣的例子。最后以电动汽车作为disruptive technology一个生动的分析例子来结束。

　　《The Innovator's Dilemma》读后感(五)：为什么大公司会失败

　　最近， 曾经的胶卷、照相行业的全球霸主柯达申请破产保护。柯达有131年历史，自从数码相机普及之后，就一直在艰难转型，但未能成功。不过根据新闻报道， 柯达在1990年就掌握了世界领先的数码相机技术，它是被自己发明的东西打败了。为什么会这样？ 是公司的管理和执行不行？还是缺乏领导力？还是创造力？ 《innovator's dilemma》给出了答案。

　　去年看到一篇文章：影响乔布斯的书籍和人物， 看到《innovator's dilemma》排在第一位，就去网上找了本英文的电子版，翻了翻，立刻就被吸引住了。书分为两部分：1. 为什么大公司会失败？（why great companies can fail？) 2. 如果应对颠覆性的技术变化？（managing disruptive technogical change.)。

　　为什么大公司会失败？书中先给出了一些例子：希尔斯百货，在60年代是美国零售业的领导者，占据了超过2%的美国零售市场，在供应链管理，信用卡销售都是先行者，然而却没有跟上折扣店的浪潮，现在已不为人知。

　　更多的例子在IT行业，这个行业技术发展速度远快于其他行业，所以例子也更多。IBM主导了大型机市场，却失去了小型机市场，而且小型机技术上还更容易一些。DEC创造了小型机市场，在这个市场上和一群公司混战，包括Data General, Prime, 王安电脑, 惠普, 和Nixdorf。然而这些公司却缺席了之后的PC市场，把它让给了苹果，Commodore, Tandy以及IBM的PC部门。这样的例子还有很多：比如之前说到的柯达，在数码相机时代反而没落了；当年的手机霸主nokia,在智能机时代一直在追赶别人。

　　为什么好的公司会失败？作者从三个方面给出了解释：

　　1. 持续性技术和颠覆性技术（sustaining VS disruptive technologies）. 大多数的新技术都是来改进产品性能的，所以叫做持续性技术；而颠覆性技术，刚开始带来的可能是更差的产品性能，但是长期而言，它往往导致了当时行业领先者的失败。颠覆性技术给市场带来了不同的价值取向，通常而言，它的性能刚开始不如主流产品，但它往往更便宜，更简单，更小，而且更容易使用。iPad和PC是不是就是个例子？还有当时的传统相机和数码相机。

　　2. 市场需求和技术进步的前进轨迹。（Trajectories of Market Need versus Technology Improvement ）。技术进步比市场需求成长的快，也就是某种技术进步到一定程度，就会超出市场的需求；也是就是破坏性技术，现在性能还不够好，不能和市场的主流产品竞争，但可能在将来变得很有竞争力。 过去很多人用大型机处理数据和文档，但他们现在不再会买大型机，大型机的性能已经远远超过不少人的需求，他们用PC就足够了。

　　3. 对成熟公司而言， 积极投资颠覆性技术并不是一个理性的财务选择。原因有三：a.破坏性技术的产品往往梗简单，更便宜，它带来可能的是低利润率。b. 破坏性技术最先都是在不起眼的市场商业化，这些市场都被成熟公司所忽略。c. 成熟公司的那些带来丰厚利润的客户，往往都不愿意尝试破坏性技术，这些大客户的需求，会影响公司的技术选择。由于这三个原因，成熟公司往往不能在破坏性的技术占得先机。

　　对这三个理由，作者选取了硬盘这个行业来做了仔细的分析。当年硬盘行业技术，市场变化之快，是其他市场看不到的，所以作者选了这个行业。第一块硬盘由IBM在50年代发明，容量只有5M, 体积和一个冰箱相当；而现在的硬盘容量都以T来计算。硬盘技术的每一次革命，都有新的领导者出现，而不是过去的强者。

　　根据对硬盘行业的研究，作者提出了价值链(value network)理论来对其解释。公司，公司的供应商和客户，构成了一个价值链，当价值链形成后，链上每个公司的利润率都会固定下来，而如果公司要采用颠覆性技术，利润率会下降，那意味着要破坏当前的价值链，去形成新的价值链，这是个很困难的过程。文中以希捷为例，解释了这个过程：

　　1. 颠覆性技术在公司出现。1985年，希捷当时是5.25寸硬盘（台式机硬盘）的领导者，同时他们也开发出了3.5寸硬盘（笔记本硬盘）的原型。

　　2. 市场人员就颠覆技术的产品向大客户们咨询意见。当时希捷的大客户是IBM的PC部门。当然，IBM对这个不兴趣，觉得3.5寸盘速度不够，性价比低。希捷的市场人员对3.5寸盘做出了悲观的市场预期，于是管理层开始从3.5寸硬盘的项目抽走人员。

　　3.大公司继续改进现有的技术。希捷继续做5.25寸盘，而把3.25寸盘的项目搁置。这对希捷来说，当时完全是个很理性的决定。

　　4.新公司成立，开始尝试用这个颠覆性技术来做产品。 通常，新公司都是由大公司里不满的员工跳出来成立的，这次也不例外：希捷的员工Conner Peripherals出来成立一家公司做3.5寸硬盘。但是这个新公司，一开始也无法卖出去3.5寸盘，最后他们找到了康帕，而这康帕正好看到笔记本电脑的机会。

　　5. 新公司开始蚕食原有技术的市场。Conner Peripherals的公司，是1968-1990美国成长最快的公司，http://www.fundinguniverse.com/company-histories/conner-peripherals-inc-company-history.html。

　　6. 大公司开始反击。 希捷也开始做3.5寸盘，不过他的客户还是台式机厂商，所以不少希捷的3.5寸盘都装进了台式机里面，呵呵。

　　不过这个故事的结局对希捷来说还是不错，最终希捷和Conner Peripherals公司在1996年合并。而其他的公司，比如柯达就没有这么幸运了。