《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》是一本由[美]郭士纳(Louis V. Gerstner)著作，中信出版社出版的精装图书，本书定价：40.00元，页数：270，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
●这本书聚焦在郭士纳九年来的管理经历，偏于自传。对IBM的营销转型和商业模式建设谈及不多，在企业管理层面颇有著述，这可能跟郭士纳的非技术出身有关。本书第四部分教训篇是我认为写得最为受用的部分，很有他个人的真知灼见，原来经营公司遇到的问题都是一样，但能完美解决问题的却不多。
●读完对蓝色巨人的起死回生好像还是有点一知半解，可能有点自传性质的缘故。
●郭士纳并非技术出身，在IBM危难之际力挽狂澜确实是需要敏锐的商业洞察力和对组织的精准管理能力。大象能不能跳舞，最重要的是破釜沉舟的公司战略，以及百分百的执行力。但就像不是所有的牛奶都叫特仑苏，也不是所有的大象都能跳舞。
●仰望
●ok
●详细描述了郭士纳在IBM转型时期所做的一些事情，也让我对IBM的服务和业务模式有了更深的了解。郭士纳的很多做法也延续到了今天的IBM。 不过，很遗憾地是，郭士纳对于行业的很多预测，从今天来看，错误得比较严重。
●no
●这本书从郭士纳在刚刚就任IBM的第一次会议里所制定的方向上，他就极其准确和自信的验证了这些方向的重要性。这也是他最大的个人魅力之处，当然了，在实施这些战略中，IBMer的执行力也是促使IBM实现复兴的关键。不过讲真，看完后，大部分管理学的都没看懂，希望自己有生之年还会重新翻开这一本书。
●不是管理者我读个啥。诶
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(一)：跳吧
这书是我刚加入现在公司做职业经理人那会儿买的，现在想来：在公司经管上我身上的那股子霸道劲儿，还真是拜郭士纳所赐——什么皇亲呀，那个国戚呀的只要对：【更好的服务客户】不利，我就会予以非常严厉的训斥与告诫。
当时的企业也的确到了捶死的边缘——贪污乘风、自立山头、整个团队像一盘沙子根本无法沟通，在我五个月的强力作用下终于扭转了企业的整个局面，并且正在我努力建立一套监督、管理机制时，老板却认为天下太平了。结果是老板对我很仁慈，剥夺了我95%的权利，但是没有杀我
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(二)：部分读书笔记
“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”
让庞大的帝国集权统一而又敏捷的跳舞。
解决问题为导向：
我按照原则而不是程序实施管理；
我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。
动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。
我似乎又犯了一个学院派MBA常犯的错误，过于沉迷于近乎完美的战略构思，其实无论是在这本书里还是在现实中，最精彩的不是找到问题，或者解决方案的提出，而是解决方案的执行。
我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为其公司的主要绩效目标。
再造是艰难的、枯燥的、痛苦的，再造就像是在你的头上点过，然后用一根大棒灭火。
任何一家公司成功实现改革必不可少的前提是，公开承认自己面临危机。如果员工不相信公司不存在危机，他们不会做出牺牲来实施改革。因为你没有人喜欢改革。
组织整合战略的关注点：组织、品牌形象及工资报酬。机构再造/改变内部基本权力结构。
激情。熟悉并热爱自己的事业、
根据我的经验，缺乏焦点是平庸公司的最为常见的现象！“这山望着那山高”。
每家公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。
真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。
对于一家公司的领导人来说，寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务领域，是最为艰难的一项任务。
人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
我认为，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。
但是高水准的战略执行还不仅仅是规劝和传达信息这么简单，在伟大公司中，战略执行会自然和本能地进行流动，而不是由于程序或规则指导书的引导才能得以进行流动。
决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
我仍然有些纳闷，我们为何能够如此轻松地远离疯狂的网络公司式的运动。
管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。
刚上任90天的5个优先任务：
冻结流动资金（保证公司运作）；
确保公司1994年盈利，并向全世界以及IBM个分公司传达信息：公司的经营业已稳定（稳定军心，是员工开始对公司未来乐观）；
开发和实施关键客户战略（稳定关键客户的信心）；
在时限内完成精简裁员的任务（削减成本，重整结构）；
开发一个中期的商业战略（展望未来）。
先止血、保证公司运作，稳定员工和客户信心。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(三)：对企业经营很有借鉴意义
本书是IBM的CEO郭士纳的回忆录，原来以为这是一本故事性强的带有亲历性质的回忆录，看了才知道这是郭士纳基于其IBM十年管理实践的理论总结，作为带领蓝色巨人走出泥潭重塑辉煌的中兴之主，这本总结之书对企业管理、企业运营及企业文化建设各方面都有极强的参考意义。以下是我看了本书后印象特别深刻的几点体会。
一、企业经营以客户为中心
在本书中，郭士纳始终强调企业经营以客户为中心，他认为IBM在90年代初市场占比下降，经营亏损，在竞争中落后于同业就是因为公司沉缅于历史，以为自己永远是市场的领导者，客户会永远等待着自己的产品更新，从而脱离了市场，产品和服务脱离了客户的需求，从而被同业超越，造成了自身的被动。所以郭士纳一上任，即领导IBM建立以客户为中心的经营理念，而他也始终在贯彻这一理念。一方面他不断的走访各地，与客户交流，了解客户的需求，另一方面提炼发现企业的核心竞争力，并不断强化核心竞争力。郭士纳认为IBM的核心竞争力是公司的综合服务能力，其人员、技术的积累雄厚，在企业、政府等机构客户的集中整合服务方面优势明显，所以郭士纳果断退出了与微软、英特尔等在个人电脑市场上的争夺，而全力聚焦于对机构客户的综合服务上，为此，他成立了全球统一的客户服务部门，开放自身的硬件接口和软件标准，在产品销售上以服务为先导而不是以产品为先导。另外，郭士纳也正确预见了互联网和IT行业的发展趋势，并能让IBM的核心竞争力适应这一趋势，从而为IBM的振兴奠定了基础。
郭士纳认为企业的一切经营行为是强化企业的核心竞争力，所以在并购方面他认为并购应当围绕主业，他反对跨行业的并购，认为这就是浪费，对企业的坏处大于好处。从中可以看出郭士纳是一个务实的人，他对投资银行家没有好感，认为他们只是些掮客。在郭士纳任CEO期间，IBM的所有并购都是企业自身主导的。
二、企业管理强调执行效率，以结果为导向
郭士纳痛恨官僚主义，他认为一件事情有80%的成功希望就马上采取行动，而不是请示和讨论。在员工考核和晋升上则以绩效为基础，弱化资历和职位，他让员工参与计划的制定，明白自身的考核目标，并严格按照目标进行考核，同时要求员工认同企业的执行和绩效文化，不认同的、无绩效的员工只能离开。同时郭士纳也极为重视团队合作，他重组了IBM的组织架构，IBM实行的是矩阵式管理而非等级制管理，团队以任务为导向进行整合，实行全球统一的服务、营销、财务等体系。他通过组织架构的调整，通过对期权激励等考核制度的调整，通过对公司文化的重塑，让员工服从于企业的整体利益和长远利益。
三、财务指标
财务指标反映企业的经营状况，这里也同样体现了郭士纳的务实个性，在经营指标上，郭士纳说不应该看重企业的销售收入而更应该看重企业的现金流，他认为销售收入是企业短期内最好达到的指标，但这个指标除了粉饰企业的经营之外并无多少用处，而企业的现金流更能体现企业的长期经营能力，因此，作为企业管理者应千方百计优化企业的现金流。另外，郭士纳也非常看重企业的债务率，稳健的企业都有一个良好的债务率水平，所以他在IBM上任初期，大刀阔斧的进行项目再造和资产出售，从而节省和筹集资金，降低债务率，实现财务止血。
四、企业文化
以上这些经营、管理、财务等方面的变化，实质上代表了IBM企业文化的变化，可以说郭士纳以个人之力再造了IBM的企业文化。他认为：成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用的文化氛围。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自适应能力的巨大障碍。所以组织的变革也是文化的变革。郭士纳认为IBM原先的价值观可总结为以下三点信仰：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。将这些信仰制度化，不仅仅是在办公场所贴满标语，信仰反映在公司的工资待遇、管理制度、教育和培训、营销及客户服务中，从而成为公司和员工的规则、指南以及风俗习惯，虽然这些规则、指南以及风俗习惯在公司很长时间内都很管用，但是随着世界的变化，这些规则、指南以及风俗习惯不可避免的与现实失去联系。改变数十万员工的思想态度和行为模式是一件非常非常非常难以完成的任务，不可能通过命令取消现有的公司文化而创造一种新文化，实际上，郭士纳认为从终极意义上说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。当然，郭士纳成功了。
五、大象也会跳舞
一直以来人们认为：小的就是好的，而大的就是不好的。但郭士纳认为：大，很重要。因为规模就是杠杆。这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(四)：挑战，让灵魂年轻
郭士纳，一个经实践证明有能力的领导人，一个坚定有魄力的变革驱动者。 任何杰出不凡的人，必定有清晰的理想和原则，卓越的问题分解能力，强大的资源整合能力，自我紧迫感和危机感，不达目的誓不罢休的坚持。
IBM因为机构臃肿、管理陈旧、孤立封闭、忽视市场等原因，面临传统主机业务被小公司侵蚀、新兴个人PC业务失去先机、应用软件服务不够市场化、消费者品牌信任丧失等多重危机，过去技术构建的竞争优势不复存在，一只脚已经踏进坟墓。正是，郭士纳力挽狂澜，帮助IBM扭亏为盈，重回巅峰。 郭士纳在IBM的9年掌舵生涯，姑且可以分成三个阶段：冲刺：及时止损1993-马拉松：战略变革1994-1997-远景规划：电子商务1995-2002；文化和组织变革贯穿始终，培养领导队伍。 关键措施： Step1 定量分析 深刻分析IBM现状，洞察市场现实，制定战略决策 ·优先性任务 ·保持公司完整性 ·根本改变公司的经济模式 ·再造商业模式 ·出售生产不足的资产，以筹集资金 Step2 组织变革（团队建设、高层管理班子、董事会建设） 制度变革：基本权力结构 识别人才，打造领导班子 IBM领导力建设 ·对赢得市场的专注： 对客户的洞察力、创新的思考、实现目标的动力 ·快速执行的能力：团队领导、直言不讳、团队精神、决断力 ·持续的动能：培养组织能力、教导/培养、工作奉献度 ·核心特质：对业务的热忱 Step3 文化基因改造：沟通、沟通、再沟通 管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。 信仰制度化，并不仅仅是在所有办公室总贴满标语，还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持中。 让IBM员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且，相信他们自己已经知道自己该做什么。 基本信仰（思维） ·市场是我们一切行动的原动力 ·从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司 ·我们最终要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值 ·我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注产生力 ·绝不要忽视我们的战略性远景规划 ·我们的思想和行动要有一种紧迫感 ·杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时 ·我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要 行为变革（关注点、执行力） 公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。
行为变革要求制度支撑 重新制定工资待遇政策：绩效工资+股权 - 新战略吻合 新绩效管理系统：个人业务承诺PBCs（有差别、活动将近、外部标杆、绩效） 不断地自我更新：平衡利用内部冲突及矛盾 Step4 战略变革 保持公司的完整性 重振品牌：一个声音，一个机构 整合业务：资产重组、改造产品线、启动业务增长点 再造商业模式：服务主导模式、网络化模式 成功的高级经理基本特征： ·他们都有自己的关注点。 真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。 好的战略从大量的定量分析开始，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。 务实的竞争力分析。 好的战略总是能够确认出关键性漏洞、竞争弱势以及用购并方案对他们进行弥补的潜在可能性。 确保公司资源得到良好的配置。 寻觅合适的资源以资助新的公司成长点和新的业务战略领域。 ·他们都在执行方面具有卓越的品质。 人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。 执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。 ·他们都有个人领导艺术。 伟大的组织机构，说到底都是某个人的影子和延伸。 ·精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识、 ·组织领导力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能 ·市场领导能力：杰出的语言表达能力、出息业内以及客户之间的CEO级别的活动 ·个人素质：聪明、自信、自知、善于倾听、决策果断、激情洋溢、坚决以客户为中心、天生就做事迅速且有影响力 ·平衡机构整合与分权 如果大家能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。 规模就是杠杆。 贴近客户决策。 怎么做才能让他人态度、行为以及思维发生变化呢？ 不同的人在做不同的事情时都会有不同的动机。有些人是为了钱，有些人是为了进步，还有些人是为了获得认可。对于一些人来说，最有效的动力是害怕——或者愤怒，而对于另外一些人来说，这却不管用；有些人看重的是做事过程中可以有所收获，或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的热情；还有很多人是因为收到远景规划的感召而奋起发动变革。 有4类人 积极采取行动趋势事件发生的人 被动接受所发生事件的人 对事件持旁观者心态的人 什么事也不关心的人
《谁说大象不能跳舞？（畅销十年纪念版）》读后感(五)：谁说大象不能跳舞？
根据菲利普·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利普·莫里斯只不过是按照麦当劳创始人雷·克罗克的建议行事——“当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头并放到他嘴里。”
莫菲再三强调，IBM并不缺能人和天才，公司存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。新领导人所要解决的难题恐怕得从战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR纳贝斯克十分擅长的。
我是从解释我为何要接受这份工作说起的——我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一份责任，一份对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。
要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。
对主机进行降价果然是一个管用的计划，IBM卖给客户的主机数量已经于1993年下降了15%，到1994年却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。尽管价格不是IBM求生存的唯一理由，但如果我们没有在关键时刻走价格这招是险棋，这一切都不会发生。
在我来公司后的第亿次管理委员会上，我告诉一个让他们感到十分沮丧的决定，那就是公司今后不再设管理委员会这一机构。因为我希望自己能够更有决策权，而不是由管理委员会来更多的行使公司决策权。
我最需要的就是时间，但我知道自己的时间并不多。来自媒体、华尔街以及股东等各方面的压力在不断增大。我们已经做了不少事，我将不得不公开，而且是尽快公开我扭转IBM颓势的计划。
我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元，这意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次大裁员。
如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做，并确保让所有人都知道你所做的以及为什么要这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐藏问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。
任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革，无论你是一个高级经理还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。
面对危机，需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续的致力于与员工进行当面沟通，并且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工让他们都行动起来，那么公司就不会出现根本的变革。
在我来IBM最初的日子里，我不断的在公开市场购买股票，因为我觉得让自己的钱处于风险之中是很重要的。
实际上，20世纪60年代至70年代的IBM，与80年代至90年代的微软之间有着巨大的相似性。两家公司都抓住了重大的技术革新的机遇，并给市场带来了全新的客户群；两家公司也都建立了自己在市场中的主导地位并从中大获其利。
最重要的是这个为期数十年的持续成功也给IBM带来了与其近期历史密切相关的其他方面的问题——公司文化问题。具体的说，就是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下所形成的公司文化。
我先前的工作经验告诉我，一家大公司内部的各个单位和部门之间出现激烈的矛盾是很普遍的现象。公司中的传统部门经常会抵制（公开的和默默的）新设立的部门，无论这个新部门是从本公司内部分化出去的，还是从外部新增添进来的。
1992年，服务在IBM中是一个价值74亿美元的业务领域（不包括主机）；2001年，其价值就上升为300亿美元，而且员工总数也大约占IBM员工总人数的一半左右。我敢说，很少有公司能够以这样的速度来拓展自己的一个价值数十亿美元的业务领域。
所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。在IBM，这个人就是老托马斯·J·沃森。
IBM的这种机制从总体上来说，不关心客户的需要，而只注重公司内部争夺权力。只要一声命令，公司的所有项目都会立即停止运营；官僚主义体系保护的是各自为政，而不是鼓励合作；而且管理团队也主要是主持工作，而不是实际的去采取行动。IBM甚至还拥有自己全部的内部语言体系。
1993年9月，我起草了8个原则。在我看来，这8个原则应该能够成为IBM新文化的核心支柱：1. 市场是我们一切行动的源动力。2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。3. 我们最重要的成功标准就是客户满意和实现股东价值。4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
成功的企业和成功的高级经理应具有三个宽泛和基本的特征：1. 他们都有自己的关注点。2. 他们都在执行方面具有卓越的品质，3. 他们都具有个人领导艺术。
个人或者组织机构很少会承认自己缺乏焦点，即便在诚实的自我评估时也莫不如此。然而，根据我的经验，缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。
如果一个公司首次从一个投资银行家那里听到一个吸引人的并购方案，此时该公司大多情况下是还没有制定出自己的好战略。
在执行方面，或许我所见过的最大错误就是把期望和检查混为一谈。有太多的首席执行官并不知道人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。
某些行业中最优秀的公司一般都会构建一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。想想那些伟大公司吧：沃尔玛在商店管理、库存、商品选择以及价格方面都拥有超级的业务流程；通用电气公司也在成本管理和质量管理方面具有世界一流的业务流程；丰田公司则在产品周期管理方面具备最一流的业务流程。
高绩效的公司文化是一种只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉到它：中庸之道在这里没有藏身之地，鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。（华为）
伟大的CEO都有一个共同的特点，那就是：对追求成功充满激情。他们希望每天甚至每个小时都能取得成功，而且还鼓励他们的员工取得成功；他们诅咒失败，当他们没有取得成功的时候，他们会采取纠正措施。这不是一种冷酷的、漠然的和空洞的东西，它是个人的一种能力；他们还会十分关注自己所做的是什么、代表的是谁以及如何去完成这些任务。
在我毕业时，咨询行业和日用消费品行业被认为是美国MBA学员梦寐以求的两个热门领域。
如果一个高级经理逐渐认为例外本来就是游戏的一个组成部分的话，那么他的领导能力也就随着其同事对他的信任的降低而有所减损。时间一长，该机构的文化也就更容易滋长说情风气而不是严格地执行决策了。那些没有一视同仁的和公正的严格按要求遵守组织业已制定的良好原则和政策的机构领导人，必将是一个办事没有效率的失败者。
认为小公司比大公司好的想法纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究（科技/医药）和营销（消费）预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”
大，很重要，因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险以及更长久的对未来进行投入。
大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象。个人和部门极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。
如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。
CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正的参与到改革过程中来，而不是督促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。
没有重组，就没有IBM的今天。我会说，在IBM任职期间，我对公司最大的贡献就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。
有趣的是，在IT行业没有贸易协会，而其他行业一般都有贸易协会——例如美国银行家协会、杂货制造商协会以及医药行业制造商协会等。苛刻的讲，诸如团队精神、为了共同的事业而进行合作，以及互相尊重等这些因素，在IT行业中好像都找不到。
在IT行业我发现另一件不同寻常的事情就是，该行业中所存在的竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就拼命去进行一场真正的殊死战争。这不是一种虚张声势。
在大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争达到某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益就越少。所以，多数行业都努力在3~5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也难以实现。
而在计算机行业就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很有可能会成为“标准”，而当你成为标准以后，你就会有效的“拥有”一个市场。这与网络效应有关，登陆你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争，其目的总是要置竞争对手于绝境或死地。
IT行业是一个巨大而非理性的行业，但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱改革，如果你爱构建一些令人激动的新事物，如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么比IT行业更适合你了。
别忘了，投资银行家之所以会存在（并且将是一直存在）的原因，就是人们总是在寻找一根魔棒来实现他们的梦想。
作为世界上最大一家公司的CEO，我希望尽可能将每一分钟都花在与客户、员工以及股东问题上，然而，我知道我不可能回避IBM观察者的观察和评论，我必须学会和他们打交道。因为，无论出于何种理由，如果他们决定不喜欢我或我所做的事情，那我的工作就将变得更为困难了。
如果你在摄像机面前花费太多的时间，那么你就很可能会陷入说大话的陷阱。在我整个职业生涯中，一年中只接受2~3次记者采访。但我必须指出的是，我所接受为数不多的几次采访所产生的影响，远远胜于我整天在媒体面前抛头露面。
我所认识的大多数证券分析师都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分脆弱的“病毒”，这种“病毒”在美国的资本市场大肆传播，它就是：季度性目光短视。
他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。
以牺牲利润为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。
营业收入是分析师们最容易跟踪或者理解的东西。然而，最优秀公司的利润增长一定是快于其收入的增长。这些优秀的公司能够出色的管理好边际利润和开支。
我认为证券分析师应关注以下决定股东价值的5个方面：1. 在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？2. 在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？3. 增加的市场份额能够给公司带来自由现金流的增长吗？4. 该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？避免无谓的或目光短浅的并购活动；在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。5. 该公司管理团队的言行与股东的利益一致吗？CEO拥有公司的大量股票吗？
采取这些措施是为了使IBM重新获得盈利能力。现在，我们没有任何盈利对公司的未来进行再投资。因为如果没有资金对技术、人员和新兴市场进行投入，那么我们每个IBM人都不会有任何前途。盈利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利，这正是我们所希望的。削减成本和费用对CEO是有效的手段（吉列、IBM）削减股本总数对CEO是有效的手段