《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》是一本由余胜海著作，电子工业出版社出版的平装图书，本书定价：78，页数：276，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(一)：华为看人，任正非看人
还是有很多内容是重复的，内部文件和制度的摘抄太明显。作者没有体现出一个独立的视角进行梳理和找出通用可借鉴，可发展的内容。
不过作为华为体系的研究之作，任正非对于「人」和组织本身的终是程度可见一斑，并且有决心对一些理论和书本上面的内容做实践，有耐心等待效果的达成。的确体现了一个企业家在战略上面的眼光和心态。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(二)：高知人群管理，难！
管理好高知员工，华为做到了，本书写透了！良心作品！不同于很多分析数据的管理图书，本书分享了很多干货！我一直认为，敢于对一件事做出终极分析，是有水平的人，在专业领域走建树的人才可以！例如，数据分析，热衷于表格的人多，敢于预测趋势的人少，本书内容翔实，结论很多，对其他企业未来学习华为，大有益处，这些都是本书值得推荐到理由也是作者有能力的地方！很值得，不浪费时间！
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(三)：任正非的大智慧
二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就解决了。
“伟大的背后都是苦难”，是什么让华为人对“苦难”趋之若鹜，是什么让华为在风雨中巍然挺立，是什么样的企业文化造就了世界华为，任正非独一无二的管理智慧功不可没，这本书值得所有的管理者一读。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(四)：陈春花：华为的成功源于坚守常识
——序《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》
陈春花/文
华为是中国民营企业的标杆，绕不过去，不能不正视。对华为的分析与评价已有很多，华为被讨论的范围与深度恐怕也是中国企业之冠。几乎每一个管理者都会对华为的管理投去关注的目光，希望能够得到启迪、有所借鉴。那么，华为之道是什么呢？为什么没有第二个、第三个华为呢？
华为之道的实质是管理常识，华为的成功源于坚守常识。华为秉持为客户创造价值、为奋斗者提供舞台、推动社会可持续发展的企业宗旨，以客户为中心、以奋斗者为本，聚焦主业，长期投入，倡导奋斗精神和分享文化。
“用好人，分好钱”六个字概括了任正非管理思想的精髓和华为人力资源管理的秘诀。作者在书中还总结出了华为人力资源管理哲学的核心逻辑——价值规律：价值创造、价值评价、价值分配。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》余胜海/著第一个核心逻辑是如何建立一种机制去牵引全体员工拼命地创造价值。创造了价值，价值评价和价值分配才会有基础。
第二个核心逻辑是创造了价值，如何进行评价。华为有针对不同人群的价值评价机制，去牵引不同岗位的员工在自己的业务范围内做出贡献。
第三个核心逻辑是根据价值评价合理地做出价值分配。价值分配只有真正反馈到价值创造方面，才能够让大家拼命地往前冲。华为就是通过价值分配机制，给员工分钱，给员工加薪，配股分红，来激发大家的斗志，不断激励员工创造更大的价值。
核心价值观是华为的组织之魂。华为把“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观融进了18万名华为人的血液之中，更融入了整个组织的制度与流程体系。价值观决定了华为的制度走向、制度框架和制度创新，进而成为左右华为的人才战略与干部取向的根本准则。
华为的价值观是关于企业客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从哪儿赚钱、怎么赚钱、靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）的四段论，是一个建构于人性哲学之上的、形成闭环的企业经营哲学，再加之被充分落地与执行，因此，获得了全体员工的普遍认同。
华为的成功之道并不精妙，也不高深，都是企业经营管理的常识。光芒之下，华为的成功之道其实是管理常识。企业经营自然应当以客户为中心、为客户创造价值。企业应该运用自身资源与优势，明确定位，聚焦主业并长期投入，形成竞争优势。企业应善待员工，倡导艰苦奋斗作风，培养勇往直前的企业文化。这些不正是大家公认的常识吗？
任正非在回顾自己的30多年的管理实践时说：“华为的财富只有两样——一是由管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”他更明确地告诉大家：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”
分钱是一门学问，更考验老板的人格与胸怀。让多劳者、做出贡献者“发财”，这条准则从华为创立之初到如今，始终被贯彻得很彻底，在华为的发展过程中从未发生过因“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象。与此同时，让多劳者、做出贡献者“升官”的晋升机制，在华为也一直被坚持得比较好。
员工要想快速进步，就到非洲去，到艰苦地方去；要想当“将军”，就去“上甘岭”，在主航道上冲锋陷阵。华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是“从实践中选拔干部”“将军是打仗打出来的”。
任正非深知“财散人聚，财聚人散”的道理。他告诫管理者：“一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多；第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓的成就感，你的在聚光灯下的那些光辉形象，乃至于财富，都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。”
华为成功的秘密在于坚守管理常识，践行管理常识。很多企业经营不利的原因在于或标新立异，或叶公好龙，或见异思迁，或鼠目寸光，迷茫于眼前的蝇头小利。
以善待员工为例，华为每年以巨大的精力和巨额支出用于员工培训与成长，这有多少企业能做到？华为倡导奋斗文化和“火车头”文化，对做出贡献的员工予以重奖，普通员工的薪酬竞争力也遥遥领先，有多少企业真舍得拿出真金白银？每年5%的淘汰率，员工天天加班，周末开会，努力工作，从而收入增加，生活改善，有多少企业有这个底气？更何况不是朝令夕改，而是30多年持之以恒，有多少企业能够做到？
华为的成功当然还有很多其他的因素，例如，历史性的行业风口——信息通信科技的迅猛发展和更新换代；人力资源的巨大红利——大批受过高等教育的愿意通过奋斗改变人生的年轻人；创始人的魅力——具有罕见的眼光、魄力和韧性；经营环境的特殊性——适应高速发展中的中国国情。
这些因素不能掩盖华为的伟大。华为从创业到成长到强大，其对手从草莽同行到外资巨头；战场从农村到城市，从国内到非洲、欧洲乃至全世界；技术上从代销到仿制到自主研发，再到制订行业标准。华为的成功源于华为对管理常识的坚守。
当然，华为也面临着很多挑战。比如，如何善待新时代的年轻员工。在很大程度上，华为的狼性文化、奋斗精神和残酷淘汰机制，需要与主流价值观保持更高的契合度。相信以华为秉持的自我批判精神，一定会有让问题迎刃而解的方案。
最后，我愿意向读者推荐这本书，其丰富的原始资料及独到见解，展现了一个更加立体的华为，会带给我们更多的启示。特推荐此书！
（陈春花系著名管理学家、北京大学王宽诚讲席教授、北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(五)：彭剑锋为《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》作序
彭剑锋/文
华为于1987年诞生于深圳的一处普通民宅，短短30多年，由一个小作坊成长为全球通信设备行业的领导者和世界百强企业。
在华为的18万名员工中有90%是知识型员工。众所周知，知识型员工追求自主性、追求个人成就感，知识型员工个性张扬、需求多样化且智商高，价值创造潜力强，但知识分子最不好管！
那么，华为是如何将18万名追求个性的知识型员工组织起来、凝聚在一起，并持续激发他们的内在价值、创造潜能和能量的？华为如何将这些优秀人才变成骁勇善战的“战士”？华为做大以后如何使得知识型员工个人不“膨胀”，不拉“山头”，乐于群体奋斗？知识型员工的劳动是复杂劳动，劳动价值贡献有时是隐性的、间接的、长期性的，华为是如何衡量知识型员工的能力、绩效和价值贡献的？华为是如何让知识型员工认为自己的贡献是得到了客观公正的回报的？针对这些理论界和实践界倍感困惑而又急于想从华为的最优实践中找到答案的问题，《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书的出版，为我们揭开了华为人力资源管理的神秘面纱，打开了一扇有效管理知识型员工的天窗。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》余胜海/著华为能够凝聚18万名知识分子，做到“力出一孔，利出一孔”，靠的是什么？本书作者认为主要依靠三个方面。
一是依靠“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观。当华为通过核心价值观把18万名知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，18万人的涓涓之水朝着一个目标，从一个孔喷出来的“核聚变”式的力量。
二是依靠符合人性的“利益分享”的动力机制。有人问任正非：“作为华为一把手，你最重要的工作是什么？”任正非说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题就都解决了。”任正非这句话道出了华为管理的成功秘诀。
三是依靠华为构建了一个不依赖于个人的伟大组织体系，打造了卓越的人才有效管理力与组织能力。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是核心竞争力。拥有好的人才不如建立良好的人才培养体系与管理体制，这样公司才不会因某个人才的流失而导致整个系统瘫痪。”
在操作层面上，本书提炼和总结了华为的许多独特的人力资源管理理念与做法。
在选人方面，华为认为“最适合的就是最好的”。在招聘人才时，华为不只是选择最优秀的人才，而是寻找最适合的人才。“适合”的标准是企业目前需要什么样的人和岗位需要什么样的人，前者更着重于人才的兴趣、态度和个性，后者偏向于人才的能力和素质。企业与人才的双向匹配，才有可能实现双方共同发展。
在干部培养上，华为学习美国军队的干部培养机制，倡导干部“之”字形成长。《华为基本法》规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。在任正非看来，如果干部一直在某个体系里直上直下，从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题时也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节。因此，华为的在岗干部不到3年就要进行岗位调整，比如说研发的去市场部、去供应链部，再到采购部，必须经过多个业务领域的历练。华为的管理干部都是在基层摸爬滚打，一步一步成长起来的。
华为不搞干部终身制，做到能上能下，易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾5%的淘汰，高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强制执行的。能上能下已经是华为人能够普遍接受和认可的文化现象，从而实现人力资源的合理配置。
华为的人力资源管理体系一直是国内企业研究的对象，很多人都在学习华为的绩效管理、任职资格和薪酬体系。从专业角度讲，这些固然都很重要，但鲜有人知，在华为内部，干部管理是公司人力资源管理最核心的内容，也最能体现华为的管理哲学及经营思想。
华为建立了以岗位价值为导向的薪酬体系，员工的收入都与绩效挂钩，按劳取酬，多劳多得。在华为，只要老老实实把工作做好，结果一定是好的。员工不用担心站错队、跟错人。华为建立了一个清晰透明的分配机制，从而解决了利益分配的公平性问题。
全员持股制度应该是华为最大的颠覆性的制度创新，是华为创造奇迹的根本所在。员工进入华为工作一两年后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股份并按照股份获得分红。员工在离职时，所持股份将由华为进行回购。目前，华为有8万名员工持有公司股份。作为公司的创始人、总裁，任正非放弃了企业物质利益分享的优先权，他自己仅持有公司1%的股份，而99%的股份由员工拥有。全员持股制度吸引、团结、黏住了大批人才，包括国际化员工，增强了员工的归属感，稳住了创业团队，成就了华为今日的辉煌。
华为倡导以奋斗者为本，奖金不分职级、不看资历、只看贡献；服务用户越多，奖金越多，上不封顶，及时兑现。正如任正非所说：“我们讲艰苦奋斗，不是不关心员工的身体健康和办公条件的改善，而是要在不断改善工作和生活物质条件的同时，始终保持艰苦奋斗的作风，行动上一切以客户为中心，竭尽全力持续为客户创造价值。”
以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗，说起来容易，做起来难。这需要领导者真正洞悉人性且大公无私，具有自我批判与自我变革精神，愿意打造一个不依赖于个人的伟大组织。任正非对华为的贡献，不仅在于率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为，更在于打造了一个不依赖于个人的伟大组织，并通过以客户为中心、以奋斗者为本的机制的创新，使华为始终充满价值创造的动力与活力，从而驱动华为持续成长，基业长青。
余胜海先生的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》这本书深入剖析了任正非管理思想的精髓及华为人力资源管理的智慧。钱分不好，有效的人力资源管理就只能是空谈。这就要求管理者本人必须有宽广的胸怀和分享的精神。这本书直击本质，使人受益良多。（彭剑锋系中国人民大学劳动人事学院教授、《华为基本法》起草小组组长、华夏基石咨询集团董事长）京东图书*
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(六)：华为公开管理资料整理，口气像公关稿： 2星|《用好人，分好钱》
主要内容是华为的管理、决策、用人、提拔、薪酬等方面的信息，基本是公开可见的资料的整理，基本上没看到未公开的内部资料信息。
口气像公关稿，站在华为的角度向外人夸华为，介绍华为的制度与成就。成就的介绍比较虚比较少。
总体评价2星，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：华为从1998年开始采用STAR法[S-Situation(情景)、T-Task(任务)、A-Action(怎样行动)、R-Result(结果),对过去关键行为的描述有助于企业准确判定应聘者的素质和技能],STAR法是一种结构化的行为面试方法,面试官经过反复训练,掌握这种方法之后,可以有效杜绝大部分人为“拍脑袋”的因素,让企业的人才识别率提升到60%以上。P53
2：任正非要求不仅要把单个的人才选准,还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。因此,华为从20世纪90年代开始实施了“狼狈计划”,并制订了团队正职和副职搭配的两大原则:核心价值观趋同,能力、优势互补。P54
3：此外,任正非还提出“饿狼逼饱狼”的策略。竞争上岗的基本条件是任职资格,任何一个岗位都会有3~4个符合任职资格的人选,你在这个岗位必须好好干,否则马上就有接替者。P55
4：“能上能下”涉及的范围很大,涉及的人员非常广,员工的岗位发生变动之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末位淘汰。末位淘汰是分层进行的,高层、中层和基层都是按分层来淘汰10%的干部。如果不分层,可能最后被淘汰的人员会集中在基层。P92
5：华为在干部选拔过程中采用“三权分立”的方式,这三项权力是建议权、评议权和否决权。P100
6：在华为的各个企业管理层级中都存在两个组织,一个叫行政管理团队(Administration Team,AT),另一个叫经营管理团队(Staff Team,ST)。P101
7：过去,笔者在与华为的一些接触中,发现他们的员工在客户那里时,总是由三个人组成基础团队:客户经理,解决方案专员和交付专员,号称“铁三角”工作小组。每个基础团队可以在公司授权范围内,直接向公司后台下达命令,要求后台进行产品的推广和项目的实施。当然,“铁三角”工作小组的成员个个训练有素,他们相互了解,协同作战。P137
8：在华为的成长过程中,正逢中国房地产市场爆发期,很多做实业的企业家都去做房地产生意,赚得盆满钵满,一夜暴富。面对巨大的诱惑,任正非从没有动摇过,不但没做房地产,就连股票也没炒过，P151
9：有说法称入职华为后3年内收入基本靠工资,之后分红逐步可观,工资也就逐步变成了零花钱。因此,华为的虚拟股一直被内部员工视为“摇钱树”。如何分辨你是老板级的员工还是打工级的员工呢？在华为,从你的薪资账户就能略知一二。P207
全文完
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《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(七)：华为研究专家余胜海：华为的成功主要做对了两件事
余胜海/文
华为公司创立于1987年9月，起步时只有5名员工，2.1万的创始资本，历经三十年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，业务遍及170多个国家和地区，员工总数达到18万人。
华为创始人、总裁任正非在过去的三十年中，华为在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。2018年销售收入突破7000亿元，名列《财富》世界500强第72位，今年有望跻身世界500强前50名，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
那么华为的成功秘诀究竟是什么？作为潜心研究华为二十多年资深专家，我认为，华为由弱变强，从小到大的成功秘诀主要做对了两件事：用好人，分好钱。
正如华为创始人、总裁任正非所说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题都解决了。”
我在最近出版的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书中，全面系统地剖析了华为人力资源管理、人才培养、绩效管理、薪酬管理、激励机制、干部选拔等方面的经验，帮助企业突破管人、用人、团队激励和绩效管理的难题。
“用好人”就是尊重知识，用好人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，同时要建立科学的人才培养、选拔、激励机制，用机制牵引员工成长，给最好的人才提供最大的机会，同时将金钱分配在最适当的位置。
“分好钱”，指的是企业需要建立一套公平的薪酬分配体系，使员工在这个体系中受到激励，感到公平，得到满足，获得回报，赢得尊重。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》余胜海著华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系就是华为30年来持续稳健发展的关键。
早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学六位教授起草《华为基本法》的时候，就创造性地提出了“知本”主义的观点，并指出，“‘知本’永远是高于资本的，一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。”可见他对人才的高度重视。
华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了“掠夺式”的策略。任正非要求华为要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，创造条件使优秀人才和专家快速成长，让天下英雄尽入吾彀中。
华为是中国第一个引入“五级三通道”任职资格体系的企业。在员工培训上，华为倡导“因材施教，注重实践，训战结合，学以致用”，把那些最优秀的派驻外国的代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人。这些“老狼”把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行实战学习，培养、复制出了一批又一批抢滩登陆、能打胜仗的勇士。
华为强调在全球进行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。任总认为“离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰”。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。
华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工，考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有的人必须奋力划船，争取不断进步。
“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景和使命，与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。
华为在干部选拔过程中有一句话叫作“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”，意思是说华为的干部一定是要来自于基层一线，没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的，华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打，逐步成长起来的。在华为，只要你努力奋斗，只要你积极进取，就可以从“士兵”成长为“将军”。
认识到人才的价值，还要给人才合理的回报。任正非认为，“未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也决定于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。”因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬回报。
为了分好钱，华为建立了“利益分享”机制，与员工共同分享公司发展成果。在过去30年里，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行“全员持股”。任正非作为华为公司创始人、CEO，他仅持有华为1.04％的股份，99％股份都分给了员工。
华为通过全员持股，将员工变成公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。
在华为员工的收入中，除了工资和奖金之外，股权分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万，甚至上百万元的股权分红。
“效率优先，兼顾公平”是华为薪酬分配的原则。任正非曾以“拉车人”和“坐车人”为例做过形象的比喻。“管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。”在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。
华为的利益分享机制基于一个核心——面向满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股权以及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果，从而聚集了众多的优秀人才，让他们的聪明才智得到充分发挥。
管理本质上是关于欲望的悖论。“员工不爱钱，不是好员工”，听起来有些极端，但它道出的是人性真缔：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以组织要基于普遍人性，最大程度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用“横向分权，纵向授权”的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予给一线团队，让“听得见炮火的人来决策”，形成一个倒“铁三角”式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
任正非就是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干。因为，没有人和“升官发财”过不去。
华为用利益分享的方式，将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家“力出一孔，利出一孔，”将华为推上世界之巅。
经营企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的一环。
任正非在回顾自己30年的管理实践时说：“华为公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。”
在笔者接触的企业过程中，发现不同的企业，存在着相同的问题。一是用人的问题，二是分钱的问题。而解决这些问题说起来简单，做起来很困难。因为人没有用好，企业就没有钱分，钱没有分好，人就没有事做。所以老板最重要的工作就是思考如何用人和分钱？
对管理者来说，如何“分好钱”是一门必知必会的学问。搞懂薪酬管理，自然可以让企业付出的薪资发挥最大作用，提升企业的效益。当然，薪酬管理的本质不是大锅饭，不是劫富济贫，不是平均主义，而是能者多劳、多劳多得，保障强者利益，让平庸者向强者过渡，让弱者自动淘汰。管理者规划薪酬体系时本着这一原则出发，才能让薪酬成本合理化、回报最大化，员工自动自发，企业才会有生命力和竞争力，最终达到“分好钱”的最初目的。管理者只要像华为一样“用好人，分好钱”，一切的管理问题都不再是问题。
任正非不是一个贪财的人，也不是一个恋权的人，他最大的梦想，是让华为成为一个基业长青、可以活上一百年的企业。他告诫管理者：“一定要把最基本的东西想明白。第一，财富这个东西越散越多；第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的聚光灯下的那些光辉形象，乃至财富，都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。”
万般神通皆小术，唯有空空是大道。舍得分钱，舍得放权，“舍得”是任正非的大智慧，创造了华为传奇。华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，为中国企业树立了学习的标杆。
任正非重视组织的成就远远超过对自己的成就描述，他也没有将自己放在组织的顶部，他做得更多的是托起这个组织，并用组织的整体力量成就华为。华为成功的背后，就是因为这个组织拥有强大的个体和群体奋斗精神，蓬生麻中，不扶而直！
【作者简介】余胜海，1964年生于湖北随州，毕业于北京大学光华管理学院，资深媒体人、著名财经作家，先后供职于《财富》杂志、《企业家日报》、华商传媒，专注于中国经济、企业管理和企业案例研究，著有《任正非和华为：非常人非常道》、《华为还能走多远》、《不折腾：大众创业成功法则》、《企业家大败局》、《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》《能源战争》《绝不雷同：小米雷军和他的移动互联时代》等18部颇具影响力的财经类畅销书，其中有作品入选“2015南国书香节最值得期待的20本书”“第四届中国读友读品节全民阅读指定书单”“央视财经2017年16本经典书籍”及当当网、京东商城年度畅销书榜，多部作品译成外文出版。
《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》读后感(八)：构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道
——读余胜海所著《用好人，分好钱--华为知识型员工管理之道》一书所思
文丁彦皓
对于我这位尚且活着的智能投资公司的创业者而言，“人才与人才管理”对创业成功决定意义的理解绝对超出常人。最近两年我一直在试图学习华为这家在短短30年中由一家小作坊成长为全球通信设备行业领导者与世界百强企业的人才管理之道。对我而言，除了享受华为在ICT行业持续技术更新的福利之外，更期望华为的人才管理之道能够为其他企业的人才管理提供经验借鉴。确实，最近几年企业管理的理念持续被颠覆，且颠覆的频率越来越快，在我所接触的企业与个人中，只要思维方式稍一滞后，则会很快被行业所淘汰，这是我每天最恐惧的话题。现实确实如此，昨天还蒸蒸日上的行业，今日就沦为夕阳行业，大裁员与批量化倒闭。人与人的差距也越来越大，在我的很多朋友中上一年还收入颇丰，风头正盛，今年就沦为失业流浪人员。阶层换了一拨又一波，房子、股市、实体、互联网与人工智能等行业收入变迁的速度也正在日益加快，任何企业随时都有可能会被颠覆，且倒闭。究其原因很多，诸如领头人思维老化，未及时随着外界变化而相应的变革，商业模式被颠覆以及对经济周期的预判不够客观，杠杆过高致使信用破产等。但是，无论在任何现实背景下，人才与人才管理在企业经营管理中的重要性日益递增的规律却是恒古不变的。
《用好人，分好钱-：华为知识型员工管理之道》余胜海著很庆幸，著名财经作家、北京大学光华管理学院著名校友余胜海老师持续跟踪研究华为管理之道长达22年，且最近几年出版系列探讨华为管理之道的著作。尤其《用好人，分好钱-：华为知识型员工管理之道》一书是系统研究华为对知识型员工的管理方式，这为当前人才与人才管理在企业经营管理中重要性日益递增的现实需求提供了最经典的案例教材。因此，在春节期间系统性的学习了一番，且同时推荐给珂芯资管与首阳智能的管理层，要求每位入职的新员工必须阅读。由于我每天都在考虑如何发现、引进且重用人才，所以我对这本书的理解相对常人更深刻。读完这本书后对我的最大的感受是每条经验都很经典，诸如找人，而非招人，在有凤的地方筑巢，而非筑巢引凤，“上过战场、开过枪、受过伤”是提拔干部的首选标准以及让“听得见炮声的人来决策”等，但是，又觉得余胜海老师不可能通过区区一本书就能够将华为30年积累的人才管理成功之道罗列至尽，我也很难在对该书阅读两遍后就能够完全且彻底的理解余胜海老师20多年的持续追踪思考。大道至简，虽然无法逐一罗列华为对知识型员工的管理方式，但是，可以试图用一句总结对知识型员工的管理之道，即“构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道”。基于《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书的对华为对知识型员工管理之道的经验总结，对构建健全的出清机制是管理知识型员工的天道的理解如下，即
1、举贤任能，人才与人才管理是决定企业生死存亡的关键
成功的企业家通常都有过对人才持续“低头”经历，一家企业能够活下来，且成为行业翘首必然是占据了天时、地利与人和，一个头脑清晰、能征善战的领头人带着一帮对的人在对的时间做了对的事。但是，恒古不变的是企业成功必然有企业家具备能够发现人才、根据人才的禀赋特征将人才恰当的并入自己的体系以及使人才的潜力发挥到极致的因素。所以，这中间必须要求企业家具备发现人才价值的慧眼，能够为人才潜力发挥提供健全的平台以及准确的了解人才所需且主动满足的能力与意愿。从发现人才到人才被并入自己的体系，企业家必然会给人才展示自己的实力，且许诺能够为人才带来何种“好处”，即任正非所言的“把钱和权分好”，尤其这中间有一个相互斟酌的过程，偶然会夹带“祈求”的意味，通常会很难熬。人才并入自身体系后，企业家通常会持续关注人才动向，主动满足人才所需。一旦面临关键人才有离职意向时，企业家的潜意识是放下身段，与人才再次“讲价”，甚至签订“城下之盟”。而在余胜海所著《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书中谈及华为举贤任能策略包括但不限于找人，在有凤的地方筑巢，分钱分权与“炸开”人才金字塔的塔尖。
2、构建让人才潜力发挥到极致的机制
良好的机制是能够让普通人成为人才，而糟糕的机制会让人才变为庸才，这取决于企业掌舵者对企业人才管理的制度构建与文化培育，但是，很多企业之所以失败的原因之一无非是企业家在这一领域建树不多。在我的理解中，企业认可一个人才的前提条件是人才必须具有成为更高端人才的潜力，即从内心深处认同公司，与公司一条心，且会尽全力将自身的潜能禀赋发挥到极致。一家公司是由具有不同禀赋的人才构成，但是，任何一家公司都希望并入自己体系的成员能够随着时间的推移而逐步成长。通常在招聘一位人才时企业会权衡根据企业当前的现实该员工入职后立即能做什么，未来该如何培养，培养后能达到何种境地，其创造的价值能否覆盖所支出的成本，尤其重要的是人品是否可靠。但是，这需要三点，即选人要准，不合适的人绝对不让进，根据企业现实对所选定的人才实施有针对性的培养，以及根据人才对公司的贡献大小而对等进行薪酬回报。华为在这一领域是按照让最优秀的人培养更优秀的人、注重员工专长培养，提倡“干一行爱一行”、提供全球大平台，吸收“宇宙”能量与干部循环流动和“之”字型成长等。
3、完善有效的淘汰机制
企业本就是一个基于市场出清而存活的结果，一家好的企业要善于发现与培育人才，但也要健全高效的淘汰机制。淘汰机制对企业有两大好处，即督促人才将潜力发挥到极致与及时将不合适的人员淘汰出局，以免给企业文化与经济造成不必要的冲击。随着企业管理机制与市场出清机制的日益健全，“铁饭碗”就是客观了解自身的禀赋，基于一个平台将其潜力发挥到极致后所构建的可持续赚钱机制，妄图在任何企业不做事，只拿钱的大锅饭式“混”日子其结局不是企业破产，就是自己出局。健全的人才管理机制是根据人才对企业的贡献而实施薪酬支付，多劳多得，对不合适的人员要立即淘汰。华为在这一领域实施末尾淘汰制，设置绩效目标，量化考核，员工的成长与绩效挂钩等。
用任正非的话讲，华为的人才管理之道就是“选人用人，分钱分权”。确实，从理论上讲人才管理无非就这八个字，但是，不同的企业在实施人才管理时会面临很多困境，致使人才管理的效率严重打折。一家企业要想走得远，领头人的格局与高度具有决定性作用。当然前提是领头人在构建人才管理制度与培育企业文化时首先要具有人才对企业重要性的意识，打破抑制企业管理效率最大化桎梏的实力以及制度的制定与落实要恰到好处。华为的庆幸之处是创始人任正非恰恰是个人才伯乐，很多企业之所以在竞争中破产的原因之一是创始人在人才管理上的能力本就不及格。一家企业能够存活，且成为行业翘首是有其必然性，但也有偶然性，当然创始人的格局与高度既带有偶然性，也有必然性。格局大、高度高的企业家对企业是福，格局小、高度低的企业不是苟延残喘，就是被淘汰出局。
其次，企业高管层必须要具有绝对的话语权，一家企业要想走得远必须要大幅度的让利，但也必须“集权”。通常行业做法是AB股权与虚拟股权结构，其核心是确保高管层必须具备全面掌控公司的实力。如果公司出现“弱王现象”，在巨大利益纷争面前，公司必然陷入内耗，很难撼动既定的利益格局，企业也因此而无任何生机。华为的虚拟股权结构确保管理层有权力制定相应的制度，撼动既定的利益格局，且高效推行，但又能够让人才能够从公司的发展中获得相应的红利。
再次，华为对人才管理制度实施了准确的量化。很多企业的管理层很强势，也有很强的人才重要性理念，但是，未能够对人才价值实施准确的量化界定，致使人才付出与回报不对等，从而形成了干多干少一个样，甚至干多拿少的尴尬，这是很多公司在人才管理领域所面临最大的困境。而华为在30多年企业发展的过程中，根据业务的特征与属性逐步构建出一套紧密契合华为自身业务特征的人才价值量化体系，这是多年持续积累的结果。
一个人在企业的价值是由多种因素所决定，既有企业的因素，也有个人自身的因素。但是，人才与企业有个匹配过程，中间的粘合就是制度与文化。良好的制度与文化能够让人才将其潜力发挥到极致，又能够让付出对等的获得报酬，而糟糕的制度与文化是干活时找人才，分享成果时又是另一种标准，即对做事努力、尽心的员工排挤。而华为的优势就是持续构建一套健全的人才管理出清机制。对人才付出与回报要实事求是，干得好、干得多，为企业的贡献大，拿钱多，地位高，干得不好要么少拿钱，不受尊重，要么直接走人。
随着市场博弈白热化，现实逼迫企业必须重视人才，且对其付出对等回报。所以，人才也必须提升自我，以顺应企业对人才价值认可的大潮。企业对人才的需求无非德才兼备与持续学习。任何企业在选择高层管理者时首先是考虑该后备人选的人品，其次才是才能，而在选择中层管理层时德才各半，但是，人才在企业能够存活的前提之一就是品德要足够硬，经得起实践检验。用一句话形容，在企业中的人品是指人才要始终与员工一条心。事实是中国的教育更多是关注能力的提升，对品德刻意培养的意识不足。如果一家企业将契约精神不足、人品不正、口是心非、心机过甚、算计过多的员工重用，这家企业必然在市场上不具竞争性，出局只是时间问题。而做实事，且持续学习的老实人成为公司的骨干，且收入与其付出对等，甚至高于其付出时，该企业只要方向正确，必然会在市场博弈中具有一定的话语权。
从余胜海所著《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》一书中能够发现，一家企业在人才管理中必须具备以下几条，即
1、企业的战略方向必须契合时代大潮，能够借助到行业大发展的红利
战略优势是决定企业生死存亡的最核心因素，如果一家企业选择了一个已被历史所淘汰的行业，即使团队再努力，管理水准高于行业均值，该企业也依然会被历史所淘汰。而华为选择了正在上升，且持续颠覆的ICT行业，且死磕该行业30多年。
2、企业必须从基因深处要意识到人才的重要性
事实是很多企业整天口号震天响，到处呼吁人才的重要性。但是，在发现人才、培养人才与让利上却又是另一套。管理层，尤其是老板以其个人喜好来认定人才的价值，而非实事求是与发自内心，这类企业也必然走不远。
3、要具有识别人才价值的能力
千里马常有，而伯乐不常有，很多人之所以碌碌无为是因为没有放对位置，也没遇到认可其价值的伯乐，以致于年华尽失。
4、要敢于“屈尊”获得人才认同
企业不是高高在上，让人事到处筛简历，而是一旦发现有价值的人才时，老板必须“屈尊”获得人才对该企业的认同，加盟，为企业发展贡献价值，且享受企业发展的红利。华为甚至以在有凤的地方筑巢的方式吸引人才加盟。
5、要将合适的人放在合适的位置
很难有各领域都很卓著的全面性人才，而评判人才的标准是看其所长，避其所短。如果其缺点不足以给企业发展造成损害，而优点却能够创造价值时，企业必须将该人才放在与其禀赋相对应的位置上，人才的价值才能够发挥到极致。
6、要构建辅助人才成长，将其潜力发挥到极致的机制
一位人才在加盟公司前必然在某一领域有所积累，另外，人品也被企业所认同的。但是，其潜能也必须具备提升的空间，所以，在人才加盟公司之后，公司应该通过经验积累与专业培训辅助人才成长，迫使将其潜力发挥到极致，为公司的发展贡献力量。
7、量化人才对企业贡献的价值，对等，甚至高于付出赋予其回报
任正非有句名言，“钱给够了，不是人才也是人才了”，华为在人才价值量化领域经过多年积累，已经能够根据业务属性实现价值与付出的正相关。华为基于对人才所创造价值的准确量化后来界定人才的价值，然后再以高于行业均值的标准与人才分利。
6、构建高效的淘汰机制
企业就是个创造价值的地方，一旦员工创造不了价值则就失去了其存在的意义，淘汰无论是塑造企业文化，还是挪位置，甚至是为企业缩减成本开支都具有正面意义。做的多，与企业一条心，为企业发展付出过，必须要被尊重，也要在报酬上对等获取。如果不但不创造价值，甚至与企业利益对立时，淘汰是最佳选择。一个好的企业必然是持续发现与培养人才，但也必然持续的淘汰庸才。
华为经过短短30年的发展，现已成长为全球通信行业的领导者与世界百强企业，甚至有媒体承认华为当前已是民族的脊梁骨。确实，无论在ICT领域的硬件、芯片、系统以及网络建设方面华为都取得了举世瞩目的成就，但是，决定华为取得如此卓越成就的背后是其优秀的管理能力，尤其对十几万知识型人才的管理能力。这种管理能力的价值符合时代潮流，且已被市场所认同，也必然会在企业管理界兴起一轮管理变革的热潮。因此，华为的价值不仅是在ICT领域技术发展给社会带来的技术红利，而且经过其多年实践积累的管理经验更能够实现整个社会人才价值的最大化。而余胜海老师20多年持续跟踪研究华为，其所著的《用好人，分好钱---华为知识型员工管理之道》恰恰是华为将其人才管理经验分享给社会，使整个社会人才价值最大化。这是华为对社会的另一贡献，也是余胜海老师20多年的持续追踪与潜心研究才使华为对人才价值最大化的经验得已分享给整个社会，使整个社会借助华为人才管理的经验让人才价值最大化，也是余胜海老师作为学者对社会的价值所在。
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