《25%的回头客创造75%的利润》是一本由【日】高田靖久 著 孙律 译 时代华语 出品著作，中国友谊出版公司出版的平装-胶订图书，本书定价：39.8元，页数：194，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(一)：偏袒虽好，可不要贪杯奥
本书十分短小，核心思想即是“偏袒”，着重强调要对累计贡献值高的客户提供更用心的服务。正如书中所言，生活中“偏袒”的行业比比皆是，而“偏袒”确实可以达到更高的投入产出比。 “偏袒”可以理解为一种对客户的额外服务，此服务的核心点在于独特，最好能带来惊喜。当然，书中的“偏袒”重在老客户，是围绕一种“聚集新客户；培养常客；促进客户成长；维护客户”的四步销售机制，是通过维持高贡献值客户，来保证稳定的利润。 但是，个人认为，对老客户的“偏袒”不能作为所有行业的一大有效法则，其更适应于相对稳定、注重口碑的产业，对于新兴产业，创业之初即大搞“偏袒”实际上也并不可行，因为对客户的信息收集就不是短时间内可完成。 当然，“偏袒”是一种很好的营销方式，其关键在于能够营造出一种双赢的感觉，也更能激发消费者的虚荣心与消费欲望。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(二)：书中有用的几句话
本书应该成书在2004年前后的日本，对于15年后的中国，在具体环境中已经天翻地覆了，比如在中国移动互联网的普及，决定今天和顾客的触点以及管理沟通方式都已经前所未有的方便。
书中绝大多数建议的方法，基本上已经不可用，但书中的一些要点，还可以学习：
客户需要区别对待，按年贡献来划分，头部25%的客户贡献75%的收入和利润（在中国，直接用28原则说事更容易理解，即20%的客户创造了80%的价值）。用最高级别的服务对待所有客户，用比最高级更高级的服务对待头部客户。
建立客户信息系统，追踪客户所有信息。对头部客户更高级别服务，让客户感受到，我真的在乎你让客户参与到我们中来对于客户：你越懂我，我越爱你《25%的回头客创造75%的利润》读后感(三)：对于实操还是有不少启发的
《25%的回头客创造75%的利润》笔记
一、为什么要偏袒顾客？
1、“铁杆客户”人数只占10%，贡献值几乎是销售总额的一半；
2、偏袒生成口碑；
为所有客户提供最高级的服务。同时，为重要客户提供比最高级更加高级的服务。
二、哪些客户值得偏袒？
即筛选一定时间内，顾客为企业收入总共做出多少贡献。企业需要仔细记录、统计每位客户的年均贡献值，并按照从高到低的顺序排列。
2、 四级客户划分：
按照贡献值由高到低，四级客户具体分为：“铁杆客户”、“稳定客户”、“游离客户”、“试用客户”。
三、如何打造偏袒的“体系”
1、 辨识客户的“体系”认真搭建。
2、记录每个客户的购买信息。
3、记录全部信息：包括客户的谈话、随身物品、穿着打扮、行为举止、同行的伙伴等；
所有员工必须全神贯注的接收信息，并且补充进客户档案内，客户光顾次数越多，员工对其越了解。
放弃原因：
2“徒劳且毫无意义的降价”反过来拉低收入；
4随着价格持续下调，客户群的性质也变了。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(四)：工作能用的到，核心句子收集一下在这里。
第一次知道这本书是公司部门会议，Kevin老大总经理要求层层下来看，经过了上司的上司的上司的上司的上司的上司，拿到的这本书，觉得还是有一读的必要，的确跟目前的工作能相挂钩上。
1、如果频频光顾，许多人就会理所当然地认为: “多少应该记住我这张脸了吧？”然而，很多时候店员却没什么表示，难免让老客户倍感失落。“今天比平时来得晚了些啊。” 哪怕只有这寥寥一句，顾客便会喜出望外，觉得受到特殊待遇。
2、“我在那家店享受到的服务和其他顾客一样。”想必不会有重要客户沾沾自喜，继而给予好评吧？客户只会对“仅针对自身的优待”喜出望外，并且向人宣扬。“那家店只会给我安排特别丰盛的甜点哦！”口碑通常来源于此，为了生成口碑，不妨有意识地加以偏袒。
3、“可以比他人节省许多。”一旦这样的念头涌入脑海，往往就会忽视和其他运营商的比价。
4、把顾客分为4级，有区别地加以偏袒。客户群金字塔：10%铁杆客户，20%稳定客户，30%游离客户，40%试用客户。
5、光顾频繁未必就是重要客户，反之，一锤子买卖之后再不现身的也不能算。判断客户重要与否的依据是——客户的累计贡献值，即顾客为企业收入总共做出了多少贡献。
6、轻易降价危及企业生存，降价成为导火索，纷纷流失老客户。而且，被低价引来的客户严重只有价格，难以成为常客。一旦不再降价，便是和此类客户的“缘尽之时”。
8、降价是打动客户的最后一招，所有市场营销行为均应以此为准则。同理，轻易以降价，积分兑换的方式偏袒客户，真正的客户也不会沾沾自喜，
A让全体员工都掌握客户信息，这些信息都是打造偏袒式体系的基础，由此，任何员工都可以一目了然地了解客户。
C 打造连接客户和商店的体系。将客户与企业相连，打造“个人对企业”的体系。绝不能把客户简单交给特定的员工，而是应该从企业的层面加以辨识。
10、单凭价格和商品本身无法吸引客户，让客户觉得对商家来说自己可是特殊的存在，这点最为重要，所以必须对高级客户有所偏袒。
11、“您升级了哦！”基于这个名义，JAL给我寄来了新的会员卡。
12、让客户乐于成长，常规卡，银卡，金卡，蓝宝石卡......随着登记不断攀升，客户也陶醉于成长的乐趣之中。
13、特供菜单的偏袒法则
14、越是不能相见，越是要让客户感受到偏袒。
15、偏袒式营销并不是对其他客户弃之不顾。无论是哪种客户，首先都要提供无差别的最高级别服务，但对于频频光顾，为企业利润多有贡献的客户，至少需要表示感谢。如果可能的话，把感谢转化为某种服务。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(五)：做人要偏袒
前言：上周读了3本书，分别是余华的《许三观卖血记》、《十八岁出门远行》和[日]高田靖久的《25%的回头客创造75%的利润》。今天这篇文章是写《25%的回头客创造75%的利润》（书名太长了，后面简称《25%》）的读后感，你可以叫做书评。余华的那两本有机会再讲，也都是非常棒的书。
说实话，《25%》这本书我不太愿意分享出来，因为写得真的是太太太棒了。这种感觉就像掉进某个山洞捡到了本武功秘笈，赶紧偷偷藏着，自己练会了再烧掉。所以，今天这篇文章如果你看到了，那恭喜你赚到了。
再前言：从这篇文章开始，金老师会做一个全新的系列，叫做《每周一本书，金老湿轻轻陪你读》，主要介绍我读过的书，你可以来这里挑选你喜欢的书，也可以直接读我写的读书分享。好了，以下是正文部分。
《25%》这本书主要讲了一件事，什么是偏袒式营销以及如何做偏袒式营销。
那么什么是偏袒式营销呢？先来看3个问题：
只来一次的稀客与光顾一百回的常客，无差别对待是否妥当？在你这花1万的小客户和花费100万的大客户，难道可以一视同仁吗？为全体客户提供相同服务，这句话你觉得有没有问题？当然不妥当啦，老主顾肯定要好好招待嘛当然不可以啦，大客户得重点维护嘛当然有问题啦，我们的套餐有3种，最贵的是一对一......偏袒式营销用一句话来说就是：对客户差别对待，对贡献大的客户重点优待。用互联网运营黑话来说就是：用户分层。
看到这里，你可能会说，卧槽，这么简单的道理，用得着用一本书来讲吗。
用得着，因为我们很多人，嘴上明白是一回事，身体行动是另外一回事。
举个最简单的例子，我们几乎都用过美团或饿了么来定外卖，尤其是看到有减免优惠的时候，但是等你登录上去准备点单的时候，它会提示你，这是新人专享福利。那么老用户有没有呢，老用户有个屁，赶紧乖乖去付钱吧。
同样的，在打车软件上也是一样，每次看到新人免单或减免的优惠，心里就恨得痒痒， 有的人会拿新手机号注册，薅资本主义的羊毛。
甚至还有，发现你是老客户，反而更宰你。之前就曝出过携程宰老客户的事件，消费更多积分更高的老客户定房间价格反而更贵。
现实的营销行为中，基本上都是偏袒新人，给到新人的福利通常是最多的，这与书中强调的偏袒老客户恰恰相反，这也是很多产品或者公司的口碑做不起来的真正原因。
作为一个营销/运营从业者，我职业生涯里最痛苦的事情就是，每次跟老板说，我们要重视老用户，先把口碑做起来，由老用户带动新用户。但得到的回答无一例外都是，老用户不用管了，多想想怎么拉更多的新人来使用。好像只有拉新才是本事，存留就是没本事。永远陷入到拉新——流失——再拉新——再流失的循环之中。
华与华创始人华杉在《跟华杉学品牌营销》中讲了个小故事。他们公司（华与华是品牌咨询公司）在谈新客户的时候，只要客户说让派两个人去客户公司谈，他们都拒绝，而是要求客户来他们公司谈。按理说，作为乙方，甲方爸爸让你过来谈合作，你不得屁颠屁颠赶紧去呀，而他们偏不，必须客户去他们公司谈。
华杉给出的理由是，如果去客户那里谈，加上出差往返，通常需要两天时间，而且需要两个人，还得是精锐员工去，否则谈不下来。如果每个新客户都这么要求，那么所有精锐的员工都派出去了，那老客户谁来跟进和维护呢，老客户服务不好，口碑就砸了。而客户来公司谈就不一样，每次只需要两个小时就能搞定。
我自己在做写作课的时候也深有体会，从去年到今年，不过也就开了5期课，做得非常慢，每一期的人数都控制得非常少。每次最担心的都是服务不周，让学员没有学到东西。所以即便是他们学完到期之后，有任何问题，能解答的都一一解答，有的同学调侃说真是终生服务。很多朋友建议我，学学人家，去做裂变，去做分销，去知乎上打广告，这样新人才能不断的来。但我始终认为，老用户更重要，在时间精力有限的情况，我会优先向老用户倾斜。而事实的结果印证了我的想法，每一期的大部分学员都是来自往期同学的推荐。对于他们，在这里再次表示感谢。
对于老客户的偏袒，有一家日本酒店公司做得更极致。这家酒店的名字叫丽思卡尔顿。丽思卡尔顿酒店会针对每一位忠实客户，组建一支梦之队，这个梦之队的职责就是每天思考如何取悦客户。梦之队的偏袒服务有哪些呢：
每名员工有1万块钱（大概的数字）的自主处置权，比如给客户买蛋糕，买礼物等，只要不超过1万，可以自己决定。这个服务国内的海底捞也有，不知道是不是学习的日本这家企业；
能在电梯里叫出客户的姓名，并且记住客户住在哪个楼层，注定按楼层按钮；
客户没有告知抵达时间，依然有员工到达机场接机；
知道客户的特殊喜好后，全球酒店就统一服务，比如客户喜欢自己用咖啡机泡咖啡，该客户再次入住全世界任何一家丽思卡尔顿酒店，房间里都会备好咖啡机；
......
既然说正确的营销是要偏袒老客户，而不是新客户。那么具体应该怎么偏袒呢？
1.了解用户，记录行为数据
以前很喜欢看和菜头的公众号，尤其喜欢看文章底下他与粉丝的互怼，他怼完之后通常会拉黑对方，而且很有意思的是每次拉黑之前，他都会带上一句“0赞赏，0转发，0收藏”，意思是这个人啥贡献没做。
我的意思不是说让你去拉黑谁，我的意思是只有清楚了用户的行为数据，你才能判断以哪种方式对待他。对我们好的，我们要感谢，暗地里搞小动作的，我们自然要拉黑，不需要当圣母。前提是，你得知道谁是你的队友，谁是敌军。
2.阶段性偏袒比一次性偏袒更好。
前阵子中国移动积分兑换话费活动，用的越久，积分越高，积分越高兑换的话费越多。按理说这个活动应该不错吧，也算是偏袒老客户。但事实是，我把一个用了一年的号兑换完之后，就不打算继续用了。为什么会这样呢？
因为这个积分一旦兑换就清零了，下次还想兑换的话还得从头开始攒，这与我换个号码没什么区别了。刚好我趁着这个活动把积分清零了，换电信的号。也就是说，这个活动不仅没有挽留住老客户，反而加速了老客户的流失。
这就是一次性偏袒的弊端，相比之下另外一家叫JAL的日本航空公司的做法就比较聪明。JAL公司根据客户里程将客户分为四个等级，分别常规，水晶，蓝宝石，钻石。不同的等级享受的福利不一样。这样一来，就不会面临清零后重新累积的尴尬了。这种就是阶段性偏袒的策略，在很多公司中也用得比较多。
3.物质奖励重要，但精神优越更好。
有很多公司喜欢发券，尤其是到用户过生日的时候。基本上内容如下：
尊敬的金先生，生日快乐，送您一张5元优惠券，3天有效，记得快来使用哟~
你收到这样的信息你会去用吗？反正我是不会。我只会想，妈蛋，又想骗我去花钱。然后屏蔽掉短信。
同样是生日这件事，有一个蛋糕品牌就做的很巧妙。他们每次送完蛋糕之后，不会立刻走，会表演节目，唱生日歌，这样的感觉就非常不一样了。客户不仅觉得被重视了，还乐意发朋友圈帮你宣传，但如果是优惠券，我有什么好发朋友圈炫耀的呢，对吧。
到这里，这本书的我要说的内容就说完了。再来总结一下：
如果要让产品获得口碑，最好的做法是偏袒式营销；
偏袒式营销是要偏袒贡献大的用户，而不是新用户；
可以通过记录用户数据行为来判断用户贡献值，阶梯性的用户激烈措施比一次奖励更好，精神优越感比物质奖励更好。
最后，如果你不是从事营销或运营的，这本书依然有价值，比如在交朋友上就可以运用。我的朋友民院路王叔叔说过，朋友是人生某一段路的同路人。如果你想让某个朋友跟你同路更久，那就可以偏袒他，多找他吃饭聊天扯淡，而那些口头之交的“朋友”，走散了就散了。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(六)：无差别对待客户干到死，偏袒客户才能玩出滚雪球利润
无差别对待客户干到死，偏袒客户才能玩出滚雪球利润
让利润滚雪球要懂一个常识：25%的回头客能创造企业75%的利润
作者：荣振环
二八定律很多人都懂，20%的人占据80%的财富，20%的投入决定80%的产出，20%的客户贡献80%的利润，20%的产品创造80%的营业额……
抓关键，关键抓，是事半功倍的不二法门。杜甫在《前出塞》诗中早有描述：“挽弓当挽强，用箭当用长。射人先射马，擒贼先擒王。”后两句诗在中国早已家喻户晓，老少皆知。
但是，很多人做企业，做着做着就忘记这个法则了。
一句“客户是上帝”就把自己带沟里了。无差别对待每一个人，更是2B到家了。
对于任何一个企业来说，25%的回头客能创造企业75%的利润，因此我们需要抓住25%的回头客，滚雪球一样地增加企业的利润，这才是利润能持续增加的核心所在。
现在社会有一种奇怪的现象，当经营者开始对顾客进行差别化管理时，赚钱的店铺就开始增多。
今天咱们聊聊这本书《25%的回头客创造75%的利润》。
任何企业必须懂得两招：“偏袒顾客”和“差别化管理顾客”，这是你提高销量以及获利的法宝。
顾客需要一视同仁吗？NO。
笨蛋，是偏袒生成口碑
要知道偏袒生成口碑。优秀企业已把“偏袒”落到实处。
如果重要客户感觉：“我在那家店享受到的服务和其他顾客一样。”他会有沾沾自喜的感觉吗，继而产生口碑给予好评吧？客户只会对“仅针对自身的优待”喜出望外，并且向人宣扬。
“那家店只会给我安排特别丰盛的甜点哦！”口碑通常来源于此，为了生成口碑，不妨有意识地加以偏袒。
偏袒不代表对另一部分顾客置之不理，而是要“为所有顾客提供最高级的服务，同时为重要顾客提供比最高级更高级的服务。”
到底该偏袒谁呢？
不是所有客户都一样，我们要编制客户年度贡献值排行表。
光顾频繁未必就是重要客户，反之，一锤子买卖之后再不现身的也不能算。判断客户重要与否的依据是——客户的累计贡献值，即顾客为企业收入总共做出了多少贡献。
我们可以把顾客分为4级，有区别地加以偏袒。客户群金字塔：10%铁杆客户，20%稳定客户，30%游离客户，40%试用客户。
铁杆客户的牛逼之处
作者曾经仔细采集和分析客户数据，结果让人大跌眼镜——只占总人数10%的“铁杆客户”竟然贡献了企业收入的45%！换言之,“铁杆客户”尽管为数不多，贡献值却占据半壁江山。
罗胖曾经多次提一个词：超级用户。本质上就是铁杆用户。
书中提到，日本有家店的成功秘诀归根结底就是一点——“偏袒”高级客户。该店将客户分为四级，高级客户除了可以收到生日优惠外，还可以收到鲜花以及仅限当月可点的特供菜单。说出来你可能不信，这些受到优待的高级客户有83%光顾了该店，有29%的高级客户持续光顾了该店。
虽说铁杆客户和稳定客户占比“只有25%”,但对全局来说也不算是小数字。看来,“稳定客户”同样也很重要。所以,把“铁杆客户”和“稳定客户”合并，结论就是:只占总人数四分之一的客户贡献了企业收入的75%。
如何偏袒你的重要用户
记住：将偏袒发挥到极致，是世界第一待客之道！
丽思卡尔顿擅于偏袒客户。里科·德布兰克(RiccoDeBlank)是丽思卡尔顿东京分店的总负责人，他在著作《丽思卡尔顿的20个秘密》中介绍说:“针对每个忠实客户,酒店都会专门组建一支梦之队，不时思考如何取悦客户。"
千万别总在价格上打转。记住：与其徒劳降价，不如重视心意！
单凭价格和商品本身无法吸引客户，让客户觉得对商家来说自己可是特殊的存在，这点最为重要，所以必须对高级客户有所偏袒。
如果频频光顾，许多人就会理所当然地认为: “多少应该记住我这张脸了吧？”然而，很多时候店员却没什么表示，难免让老客户倍感失落。“今天比平时来得晚了些啊。” 哪怕只有这寥寥一句，顾客便会喜出望外，觉得受到特殊待遇。
对客户用心，创造可以感知的仪式感，用走心打动客户，做到攻心为上，才是王道。
用心相伴客户成长
作者倡导的“销售机制”分为四步:
第一步:“聚集”新客户。
第二步:培养“常客”。
第三步:促进客户“成长”。
第四步:“维护”客户。
让客户乐于成长，常规卡，银卡，金卡，白金卡、蓝宝石卡......随着登记不断攀升，客户也陶醉于成长的乐趣之中。
成功的公司总是非常重视和客户建立终生的关系。用心相伴客户成长，你就能切实感受增长的实惠。
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《25%的回头客创造75%的利润》读后感(七)：细节控日本人告诉你，哪几个小动作能让25%的老用户带来75%的利润
门店优惠应该针对老客还是新客？
有人会说：当然是新客，引流啊！
老顾客会不请自来，晾着也没事，对他们过多投入不划算。
这种想法，大错！
这两年，联通推出互联网套餐，上网流量很便宜，但只有新用户能办。
老用户心里不爽了，凭什么充这么多年钱还享受不了优惠。于是老用户到工信部投诉，迫于压力，联通放宽了限制，老用户也能办互联网套餐。
只对新客优惠，老客会不满，迟早要流失，竞争对手用一点点优惠就能吸引过去。
《25%的回头客创造75%的利润》这本书认为，老顾客更应被优待。本书介绍了如何打造一套偏袒体系，让老顾客留下来，并愿意带新人进店。正如标题所说，75%的利润都是由25%的回头客创造。作者高田靖久，在日本从事客户战略支持20多年，本书在日本亚马逊上常年畅销。
接下来你将得到以下几个问题的答案：
1、偏袒老顾客是给他们优惠吗？ 2、偏袒一些人，会让另一些人不满吗？ 3、为什么积分会员卡不适用？ 4、如何打造体系留住忠诚顾客？偏袒老顾客不是在他们身上多花钱
文章开头说的对新客还是老客优惠的选择，千万别误会，并不是要在老顾客身上花钱。
老顾客不满的不是你是否有优惠，而是不公平的对待。“为什么在你们家消费这么多，待遇反而不如一个新人？”
要让老顾客感受到自己被优待，并不是靠砸钱，那样显得没有诚意，而是靠用心。
这种用心有时候只需要一句话就够了，比如“今天比平时来得晚了些啊。”
或者是腰子姐的一句“来啦！老弟”，不用花一分钱，就能让老弟感受到“老板记住了我，我和其他人不一样，我可是这里的常客”。
又或者服务员一句，“先生，上次那菜还是给你点上吗？”让他在朋友中感觉到优待，被人羡慕。那么他下次聚餐，大概率还会来。
以前那些百年老餐馆，店员和老板总是能记住常客。顾客和老板、店员渐渐成了朋友，几十年不变都在这家店吃饭。
后来经济发展，人口流动增加，餐馆开始变得工业化、标准化，也变得没有人情味。店员和顾客永远是陌生人。
但是，传统小餐馆那种店员与客人的关系仍然是有利的。
也许你和别家的口味一样，也许你和别家卖一样的价，但是你让老顾客感受到“受宠”，老顾客就有持续选择你的理由。
吉野家曾经有一种特供菜，牛皿和汁垂。牛皿是牛肉盖饭用盘装，汁垂是多加一些汁。这两道菜以前只有老顾客知道，很多人就拿去炫耀，“你知道什么是牛皿吗？”还愿意带朋友去试一下牛皿。
就这样通过口口相传，特供菜成了热门话题，甚至上了电视和报纸，一时吉野家名声大振。
有的人可能会觉得偏袒老顾客会不会引起新顾客的不满呢？
书中也给出了解释，偏袒不代表对另一部分顾客置之不理，而是要“为所有顾客提供最高级的服务，同时为重要顾客提供比最高级更高级的服务。”
为什么积分会员卡反人性？
偏袒老顾客，其实很多门店都用到了，那就是会员卡积分，超市、信用卡都在用。
但这种机制通常很反人性。
积分卡模式都是积到多少分就能兑换奖励，然后把分扣除，重新开始累计。
积分兑换奖励那一瞬间，顾客爽到爆。但重新累计积分，顾客内心满满的痛苦，又得从头再来。集积分时间远比得到奖励的那一瞬间长，痛苦也更长，顾客更倾向于放弃。
经常去超市买东西就能知道，收银员会问有没有会员卡。有人说了卡号，但从他们的表情和言语中看不到一点感兴趣。积分一点刺激作用都没有，万一哪天积分可以兑换，兑换就好了。但要用会员卡多买东西，根本不可能。
游戏中的等级设计就很符合心理学。玩家达到某种等级就能获得奖励。拿到奖励后，系统并不会将等级清零，重新累计，而是开启下一个等级的奖励，让玩家继续努力。
所以，如果把积分等级设计成不清零，达到等级后永远获得某种奖励，比如1000积分达到白银会员，兑换一张银色的会员卡，门店消费享受95折；下一级是黄金会员，兑换一张金钱会员卡，增加招牌菜6折优惠…… 这样的激励更符合人性，顾客也愿意为之努力。
打造偏袒体系：让全部店员都掌握顾客信息
以前人们流动性不大，可能来来回回都是那些顾客，时间长了自然就记住了。但是现在不行，顾客来自天南海北，要让员工识别老顾客，并在服务上偏袒他们，根本做不到。
即使某位员工能做到，突然有一天他离职了怎么办？
所以必须从组织结构入手，用一套体系来保证。
国际高级酒店丽思卡尔顿就是一家将偏袒发挥到极致的企业，他们被誉为世界上最善于待客的酒店。
丽思卡尔顿会一系列偏袒服务：
素未谋面的员工可以叫出客户的姓名； 员工不用访问客人能主动按下电梯的楼层； 有位客人曾自己带咖啡机入住，因为他喜欢自己泡咖啡。从那以后，这位客人每次入住世界各地的丽思卡尔顿，房间都会备好咖啡机。 ……而这些服务并不是针对所有顾客，只针对忠诚顾客。住得越久、次数越多的人，获得这些服务的概率越大。
他们是怎么做到这一切呢？
在丽思卡尔顿，任何员工获得客户的任何信息，都要上报，而且是通报全体员工。比如服务人员在打扫房间时发现客人喜欢喝什么矿泉水，喜欢自己磨咖啡，还有客人的口味、宠物的名字等信息，都被记录。
这些信息上传到总部，记录在电脑里。无论客人入驻哪家酒店，员工只需要将名字输入系统，就能显示出客人的个人信息，这就像是手工版的大数据。
在这套体系下，无论是不是熟悉顾客的员工，都能做到为忠实客户提供更优质的服务。
必须要有数据支持，才能偏袒
要让顾客感受到诚意，必须让他感受到门店的用心，而且是只针对他。
要实现这一切的背后一定需要数据支持，掌握顾客的偏好等一切信息。如今要实现这一切，我们可以借助更高效的互联网工具。
具体可以分为这五步来操作：
1、记录每位顾客的购买信息：“他是谁，在哪里买，买了什么…”这是最低限度要求。 2、记录全部信息，包括顾客的随身物品、穿着打扮、行为举止等。 3、打造员工能随时调取顾客信息的系统。 4、设定偏袒体系，为顾客分层级，不同层级匹配不同的偏袒标准。 5、一旦顾客到店，员工必须先看一眼这些信息，留意顾客的兴趣爱好、禁忌等。用现在比较流行的说法，偏袒体系的前提是要打造用户分层。分层后可以构建用户池，然后建立一套客户管理体系，解决什么样的客户应该享有什么样的待遇的问题。最终目的要让顾客留下来，并介绍新人到店消费。
《25%的回头客创造75%的利润》读后感(八)：2星|《25%的回头客创造75%的利润》：针对10多年前日本小微服务业的二八法则
日文原版是2016年出的，不过内容说的大概是再往前至少10年的日本。面向的读者主要是单体小饭店、小理发店之类的服务业小微企业主。
主要内容就是二八法则，告诫小微企业主，不要光注重拉新客户，要重视老客户，最好给老客户特殊待遇。
实际案例以个人经历为主。也有一些逻辑上的推演和其他的书籍的引用。
基本没提互联网的冲击，一些提到具体时间的信息，最近的时间也是2004年，由此判断本书大概是10多年前写就的。
总体评价2星，不推荐阅读。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：如今有一种匪夷所思的现实已是屡见不鲜。那就是许多企业在选择“偏袒”客户之后,获得了很多的利益。他们对于寻常客户不屑一顾,只为特殊客户提供优待。P前言1
2：从企业的层面来看,这类“一掷千金的客户”贡献了企业收入的75%,但是只占了客户总数的25%.人数虽少,此类客户却是企业收入的中流砥柱。毫不为过地说,这类客户足以撑起你的公司。但是,许多企业高管对此浑然不知。P前言4
3：我倡导的“销售机制”分为四步:第一步:“聚集”新客户。第二步:培养“常客”。第三步:促进客户“成长”。第四步:“维护”客户。P前言5
4：店家偏袒新客户的心态不难揣度:“熟客不请自来,冷落也无妨。”明知事实并非如此,却在不经意间眼中只有新客户。P9
5：另一方面，供应商、贸易公司、银行等必定会有业务员。那么，他们会无差别对待自己的所有客户吗？答案显然是否定的。对业务员而言，时间就是金钱。P13
6：“新入网客户打折。”此言一出,先前的“魔法”再无用武之地。而且,越是老客户,打击就越大。P17
7：通过口口相传，特供菜成了热门话题，崔至登上电视和报纸，吉野家一时之间名声大噪。通常，人们认为实惠的价格是吉野家顾客盈门的秘诀。然而，连伪粉丝都津津乐道的"特供菜单。以及由此生成的口碑同样不容忽视。P21
8：我仔细采集和分析客户数据,结果让人大跌眼镜——只占总人数10%的“铁杆客户”竟然贡献了企业收入的45%!换言之,“铁杆客户”尽管为数不多,贡献值却占据半壁江山。P33
9：虽说占比“只有25%”,但对全局来说也不算是小数字。看来,“稳定客户”同样也很重要。所以,把“铁杆客户”和“稳定客户”合并,结论就是:只占总人数四分之一的客户贡献了企业收入的75%。P75
10：归根结底，我并没有对积分卡全盘否定。若能运用得当，积分卡可以成为提升企业收入的强力武器(我将在后续章节中阐述具有划时代意义的方法)。唯一需要否定的是"徒劳且毫无意义的降价。，因为它危及企业的经营。P43
11：丽思卡尔顿偏袒客户也是事实。里科·德布兰克(RiccoDeBlank)是丽思卡尔顿东京分店的总负责人,他在著作《丽思卡尔顿的20个秘密》中介绍说:“针对每个忠实客户,酒店都会专门组建一支梦之队,不时思考如何取悦客户。" P60
12：提起日本的理发店,RITZ堪称行业的领头羊。RITZ专门为每位客户建档,所有信息都会记录在“客户信息卡”中,连客户对发型的讲究以及兴趣爱好等细枝末节也不放过。 P72
13：它并不是无差别地邮寄广告，而是精心筛选客户。对数据库设置搜索条件，把目标锁定在排名前1000或2000的客户。正因如此，DM反馈率才有超过50%的可能。P79
14：我曾为商家出谋划策：或是为过生日的客户提供一些平时吃不到的料理，而且价格不必便宜；或是事先准备一份小礼物，但切不可以之为诱饵吸引客户前来。假如客户碰巧光顾，在其准备返程时递过去，这样的意外之喜更能打动人心吧。P85
15：前田董事长的成功秘诀归根结底就是一点——“偏袒”高级客户。该店将客户分为四级,高级客户除了可以收到生日优惠外,还可以收到鲜花以及仅限当月可点的特供菜单。说出来你可能不信,这些受到优待的高级客户有83%光顾了该店,有29%的高级客户持续光顾了该店。P87
16：正如前文介绍,理发店和餐饮店的收人主要由居于上层的10%的“铁杆客户”和20%的“稳定客户”支撑。因此,只需每月向这类客户发简讯即可。P129
全文完
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